หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 2 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) (ช่วงที่ 5 ระหว่างวันที่ 9-11 สิงหาคม 2559)

สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ห้องเรียนผู้นำ

ขอต้อนรับลูกศิษย์หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 2 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ทุกท่านอย่างเป็นทางการ

ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสเป็นผู้จัดหลักสูตรเพื่อการพัฒนาผู้นำ ผู้บริหาร และคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

และขอใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ที่เราจะเรียนร่วมกันสำหรับช่วงที่ 5 ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

สรุปโดยทีมงานวิชาการ Chira Academy

วันอังคารที่ 9 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ SCG หัวข้อ กรณีศึกษาการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

การบริหารทรัพยากรบุคคล SCG

โดย คุณธัญธร์รัตน์ โพธานันท์

Leader-Executive Briefing Center and External Relations

SCG ตั้งขึ้นเมื่อปี 2456 โดยรัชกาลที่ 6 พระองค์ท่านทรงเล็งเห็นว่า คนไทยควรจะเป็นผู้ดูแลกิจการโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) ที่นี่เป็นโรงงานปูนซิเมนต์แห่งแรกของประเทศ ในอดีต SCG มีหลายธุรกิจมาก ได้แก่ การผลิตเหล็ก เซรามิก ชิ้นส่วนยานยนต์ จนกระทั่งเกิดวิกฤติ จึงมีการปรับโครงสร้างให้เหลือ 6 กลุ่มธุรกิจ เพื่อให้สามารถอยู่รอดต่อไป จึงมีวิสัยทัศน์เน้นการลงทุนต่างประเทศ และนวัตกรรม

SCG ปรับเปลี่ยนแล้วมีธุรกิจในปัจจุบันคือ

1. Chemicals

2. Packaging กลุ่มธุรกิจกระดาษ

3. CDM ประกอบด้วย Cement, Building Material และDistribution

4. Investment ที่ SCG ถือหุ้นไม่เกิน 50%

SCG มีบริษัทในเครือกว่า 200 บริษัท มีผลิตภัณฑ์มากกว่า 64,000 ชนิด มียอดขายเมื่อปีที่แล้ว 490,000 ล้านบาท

SCG มีพนักงานทั้งหมด (รวมทั้งชาวไทยและชาวต่างชาติทั้งที่อยู่ในประเทศไทยและต่างประเทศ) 50,000 กว่าคน มีนักวิจัยปริญญาเอก 100 กว่าคน เมื่อเร็วๆนี้ได้มีนักวิจัยมาศึกษาดูงานด้านนวัตกรรมของ SCG

SCG ยังคงต้องใช้วิสัยทัศน์เดิมต่อคือ

1. Go Regional คือ การไปลงทุนต่างประเทศ ซึ่งเน้นอาเซียน เช่น เวียดนามและอินโดนีเซีย

2. High Value Products and Services คือ สินค้าและบริการที่เป็นนวัตกรรม

เมื่อไปลงทุนต่างประเทศ ต้องไปขายในอาเซียน ต้องพบคู่แข่งระดับโลก ทำให้ต้องปรับกลยุทธ์ กระบวนการบริหารจัดการและปรับ Mindset และวิธีการทำงานของคน

ในอดีต เคยขายกระดาษเป็นรีม แล้วไปทำเป็นกล่อง ตอนนี้ขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และผลิตภัณฑ์ High Value ที่มี Innovation กล่องกระดาษที่ขายจะมีน้ำหนักเบา มีความยืดหยุ่น ช่วยลดต้นทุนในการขนส่งได้มาก นอกจากนี้ ยังมีการผลิตอุปกรณ์การแพทย์คือฟัน โดยร่วมมือกับมหาวิทยาลัยไทยและต่างประเทศทำวิจัย บางมหาวิทยาลัย SCG ก็มีการจดทรัพย์สินทางปัญญาได้ 24 รายการ

ในอดีตเน้น Cost Leadership คือผู้ที่ขายได้ในราคาถูกที่สุดเป็นผู้นำตลาด ปัจจุบันนี้เน้นนวัตกรรม เทคโนโลยี แบรนด์และสิ่งแวดล้อม ทำให้ผู้นำตลาดกลายเป็นผู้ที่ต้องลงทุนเทคโนโลยี นวัตกรรมและแบรนด์

ลูกค้าหลายคนซื้อสินค้าเพราะแบรนด์ แบรนด์ทำให้ราคาต่างกันแม้สินค้าจะไม่ต่างกันก็ตาม แบรนด์กระทบทั้งหมด ถ้าองค์กรมีแบรนด์เป็นที่รู้จักทำให้มีคนเก่งมาทำงานมาก

SCG มีบรรษัทภิบาล (Corporate Governance) คือ รับผิดชอบ โปร่งใส เปิดเผย ตรวจสอบได้ เป็นธรรมกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง บนพื้นฐานของความสมดุลและยั่งยืน (Sustainable Development)

SCG มีจรรยาบรรณ 12 ข้อใช้กับพนักงาน คือ

1. ปฏิบัติต่อกันภายใต้สิทธิเสรีภาพ คือ ไม่ว่าจะเป็นคนชาติหรือศาสนาใดก็ถือว่าเท่าเทียม

2. ต้องมีการดูแลสิ่งแวดล้อม สุขภาพ และความปลอดภัย

3. การให้หรือรับทรัพย์สินหรือประโยชน์อื่นใด

4. ความขัดแย้งทางผลประโยชน์

5. การจัดหา ต้องโปร่งใส มีหน่วยงานจัดหามามีส่วนร่วมในการประกวดราคาทุกครั้ง

6. การทำธุรกรรมกับรัฐ ไม่มีเงินใต้โต๊ะ

7. การปฏิบัติต่อข้อมูลและทรัพย์สิน

8. การเปิดเผยข้อมูลและการสื่อสาร เนื่องจากเป็นข้อมูลและทรัพย์สินของบริษัทจึงไม่ควรนำไปเปิดเผย ถ้ามีการเปิดเผย ก็จะกระทบต่อราคาหุ้น ไม่ควรใช้ข้อมูลเพื่อประโยชน์กับตัวเองหรือครอบครัว

9. การทำธุรกรรม ต้องตรงไปตรงมา

10. การประกอบธุรกิจในต่างประเทศ และการค้าระหว่างประเทศ ต้องดูกฎหมายต่างประเทศเพื่อไม่ให้เป็นการเลี่ยงภาษี

11. การแข่งขันทางการค้า ควรเป็นการค้าที่เป็นธรรม ไม่มีการลดราคาแข่งกัน

12. ป้องกันการฟอกเงิน

SCG มี Whistleblower เป็นเว็บไซต์สำหรับพนักงานแจ้งเบาะแสการกระทำผิดได้ มีการให้ความรู้เกี่ยวกับจรรยาบรรณ SCG เป็นช่องทางที่ได้ผลมาก คนที่แจ้งข้อมูลมาอาจจะแจ้งชื่อหรือไม่ก็ได้ แต่มีหน่วยจากระดับผู้บริหารเข้าไปสอบสวนข้อเท็จจริง มีโครงการพิทักษ์พยาน ไม่เปิดเผยแหล่งที่มาของแหล่งข้อมูลเพื่อปกป้องผู้แจ้งเบาะแส พนักงานส่งข้อมูลมาพร้อมหลักฐาน มีคณะทำงานเผยแพร่จรรยาบรรณ ต้องมีการตอกย้ำข้อมูลตลอด ผู้ใหญ่ต้องเป็นต้นแบบ มี IEA Letter ส่งถึงพนักงาน SCG ให้พนักงานทำ Ethics E-test มีการสอบจรรยาบรรณของพนักงานตลอด รวมถึงพนักงานที่อยู่มานานแล้วก็ต้องสอบเพื่อทบทวนความรู้ แต่ไม่ส่งผลให้ มีระบบตรวจสอบว่าใครยังไม่ทำแล้วระบบจะส่งเตือน นายจะกระทุ้งให้ทำ ทุกคนต้องทำให้ครบ รวมทั้งนาย ถ้าทำข้อไหนผิด ก็เข้าไปดูข้อที่ถูกได้ มีการส่งอีเมลถึงพนักงานตลอดเวลาเกี่ยวกับคำแนะนำการแก้ปัญหาต่างๆเกี่ยวกับจรรยาบรรณ เช่น Integrity หมายถึง แม้ไม่มีใครเห็น ก็ไม่ทำผิดจรรยาบรรณ

SCG มีอุดมการณ์ 4 ข้อคือ

1. ตั้งมั่นในความเป็นธรรม คือ เป็นธรรมกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

2. มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ คือ ผลิตสินค้าและบริการที่เป็น Premium

3. เชื่อมั่นในคุณค่าของคน ตรงนี้เกี่ยวข้องกับงาน HR องค์กรจะเจริญได้ต้องขึ้นอยู่กับคนในองค์กร

4. ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม ต้องคืนกลับให้สังคมในรูปแบบต่างๆ

SCG มีวัฒนธรรมองค์กรคือ Open and Challenge

Open ประกอบด้วย เปิดใจรับฟัง ใฝ่รู้ มีเครือข่ายร่วมมือกัน กล้าลองผิดลองถูกและยอมรับข้อผิดพลาด

Challenge ประกอบด้วย การไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต คิดนอกกรอบ กล้าตัดสินใจที่จะนำสิ่งที่คิดมาปฏิบัติให้เกิดผล

เมื่อกล่าวถึง HR ต้องเริ่มจากทราบวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร ความท้าทายในอนาคต ตามมาด้วยการกำหนดยุทธศาสตร์โดยดูจากทิศทางธุรกิจ ต้องสร้างคนพันธุ์ใหม่ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรและสามารถรองรับลูกค้าในอนาคตได้ด้วย แล้วจึงวางแผนอัตรากำลัง (Workforce Planning) การรับพนักงานใหม่จึงมิได้เป็นไปเพื่อทดแทนตำแหน่งเดิมที่ว่างลง เพราะบางตำแหน่งอาจะไม่จำเป็นต้องมีในอนาคต ในการวางแผนอัตรากำลัง ต้องเปรียบเทียบ (Benchmark) กับที่อื่น เช่น คู่แข่ง และในระดับโลกกำหนด Competency คุณสมบัติของพนักงานที่จะเหมาะสมกับความท้าทายในอนาคต ในการคัดเลือกคนต่างรุ่น ก็ต้องใช้คนที่มีคุณสมบัติต่างกัน การบริหารคนก็แตกต่างไปตามแต่ละ Generation ด้าน Performance Management จะระบุการให้รางวัลคนในองค์กร การรักษาคน ถ้าจะทำให้ได้ผลดีต้องเชื่อมโยงกับ Return on investment ต่อมาต้องมาดูการพัฒนาคน จะใช้แบบเดียวกับทุกคนไม่ได้เพราะการเรียนรู้ของแต่ละคนต่างกัน ปัจจุบัน การเรียนรู้เน้น Self-Study (การเรียนรู้ด้วยตนเอง) ประกอบกับการเรียนรู้ในห้องเรียนซึ่งมีสัดส่วน 10% ส่วน 70% มาจาก On-the-job Training หรือประสบการณ์จากการทำงานจริง เพราะฉะนั้นการเรียนรู้ในอนาคตจะเปลี่ยนรูปแบบไป จะใช้วิธีเดิมสอนคนรุ่นใหม่ไม่ได้ องค์กรอาจจะวาง Career Development เพื่อพัฒนาพนักงาน โดยต้องดูการใช้ศักยภาพคนในองค์กร เป็นการวางแผนที่เหมาะสมสำหรับความก้าวหน้าของพนักงานหรือไม่ ต้องแยกคนที่เป็น Talent และคนที่ไม่ใช่ Talent ในการทำ Employee Engagement ต้องเริ่มจากการค้นหาประเภทพนักงานที่องค์กรต้องการ Engage ด้วย แล้วก็ต้องมีแผนรองรับ (Succession Plan) กระบวนการทั้งหมดเป็นเรื่องของคนที่ส่งผลมาถึงองค์กร

สิ่งที่สำคัญที่สุดของงาน HR คือ Recruitment ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาตั้งแต่แรก ก็ไม่ต้องทุ่มเทฝึกอบรมมาก เพราะสามารถทำงานได้ทันที แต่ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมเข้ามา แม้จะทุ่มเทฝึกอบรมแล้ว ก็อาจจะทำงานไม่ได้

ระบบการคัดเลือก (Selection System) ทุกแห่งในโลกเหมือนกันคือ หา Sourcing มาให้ได้มากที่สุด แล้ว Screen วิธีการ Screen แต่ละแห่ง อาจจะต่างกันไป บางแห่งมีการสอบ มี Assessment Test บางแห่งสัมภาษณ์อย่างเดียว แล้วทุกแห่งมีการ Interview นำไปสู่ Job Offer

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดคือการสัมภาษณ์ สิ่งสำคัญที่สุดในการสัมภาษณ์คือ ผู้สัมภาษณ์เพราะเป็นคนคัดเลือกคนเข้ามาทำงาน ส่วนมากมักได้คนชนิดเดียวกับผู้สัมภาษณ์ เพราะฉะนั้นต้องคัดเลือกกรรมการสัมภาษณ์

ตอนที่ SCG ทำ Recruitment ก็เคยไปทำ Roadshow ในที่ต่างๆ รวมถึงที่มอ.ด้วย

ได้เคยกล่าวกับทุกคณะศึกษาดูงานว่า เมื่อเปิดเสรีประชาคมอาเซียน เด็กไทยจะเสียเปรียบ เพราะต้องมีเกมเล่น แจกของเพื่อดึงดูดให้เด็กมาร่วมงาน Roadshow ซึ่งต่างจากการไปจัด Roadshow ในต่างประเทศที่ไม่ต้องใช้สิ่งเหล่านี้จูงใจให้เด็กเข้ามาร่วมงาน ในระยะหลัง มีบริษัทต่างๆไปเปิดรับสมัครพนักงานที่ต่างประเทศมากขึ้นก็จัดการเล่นเกมและแจกของเพื่อดึงดูดให้เด็กมาร่วมงาน Roadshow

เมื่อเปรียบเทียบกับเด็กลาว กัมพูชาและเวียดนามแล้ว พวกนี้มีความกระตือรือร้นสูงกว่าคนไทย ไม่ต้องมีสิ่งจูงใจ ก็มาร่วมงานเป็นจำนวนมาก ส่วนคนจีนก็แย่งกันสมัครงานมาก

อาชีพที่เป็นที่ต้องการของนายจ้างมาก ได้แก่ พนักงานบัญชี พนักงานการเงิน พนักงานคอมพิวเตอร์ พนักงานโลจิสติกส์

Job Thai ได้ทำการสำรวจพบว่า นักศึกษาที่จบใหม่สนใจงานเหล่านี้มากที่สุด ได้แก่ วิศวกร ธุรการ/จัดซื้อ ผลิต/ควบคุมคุณภาพ แต่เป็นงานที่ไม่ตรงกับความต้องการของนายจ้าง

ดังนั้นเด็กไทยต้องปรับ Mindset หลายอย่าง

นอกจากนี้ SCG จัดงาน Career Day สำหรับรับสมัครคนมีประสบการณ์

SCG ยังรับสมัครนักศึกษามหาวิทยาลัยชั้นปีที่ 3 ที่มีเกรดเฉลี่ย 3.00 ขึ้นไปเข้ามาสอบข้อเขียนและสอบสัมภาษณ์ แล้วมาฝึกงานกับบริษัทเป็นระยะเวลา 2 เดือน โดยรับประมาณปีละ 200 คนจากทั่วประเทศ

คนที่ไม่ได้สมัครผ่านช่องทางข้างต้น สามารถสมัครผ่าน E-recruit ได้

SCG ได้เคยไปทำ Job Posting ในต่างประเทศด้วย

นอกจากนี้ทำ Job Ad ใช้ LinkedIn ใช้ Facebook ดึงดูดให้คนรุ่นใหม่มาสมัครงาน

ส่วนนักวิจัยระดับปริญญาเอกนั้น ทางบริษัทได้มีการเดินทางไปมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลก เพื่อรับคนจบปริญญาเอกมาทำงาน

เวลาที่คนเข้ามาทำงานแล้วก็มี Referral Program คือ โครงการเพื่อนแนะนำเพื่อน ใช้พนักงานเป็นคนหาคนเข้ามาทำงาน มีเงินให้คนแนะนำเมื่อทางบริษัทได้รับคนที่ถูกแนะนำเข้าทำงานแล้วโดยอัตราแตกต่างไปตามวุฒิการศึกษา

คนที่เข้ามาทำงานแล้ว อาจจะไม่ชอบงาน SCG ก็มี Careerclick ให้พนักงานเดิมคลิกเข้าไปดูเพื่อสมัครตำแหน่งงานที่ว่างนั้น เมื่อสมัครแล้ว ก็จะได้รับการนัดไปคุยกับแห่งใหม่ ถ้าแห่งใหม่ตอบรับ ก็จะได้ย้ายงานภายใน 1 เดือน โดยให้แก่งเดิมหาคนแทน แล้วนายต้องไม่กักตัวลูกน้อง เพราะถ้านายไม่ให้ไป ก็จะเกิดการลาออก

การคัดคนเข้าทำงาน SCG ยังคงพิจารณาจากผลการเรียนอยู่ เช่นระดับปริญญาตรีต้องได้เกรดเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 2.7 ระดับปริญญาโทต้องได้เกรดเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 3.3 อายุต้องไม่เกิน 35 ปี ยกเว้นระดับปริญญาเอกกับผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานมาแล้ว คะแนน TOEIC ต้องไม่ต่ำกว่า 550 คะแนน

SCG ใช้ระบบการสัมภาษณ์คนเข้าทำงานเป็นแบบคณะกรรมการ ประกอบด้วย Director, Manager, HR 1 คน เจ้าของงาน 1 คน และจะรับผู้สมัครคนนั้นได้ ทุกคนต้องเห็นพ้องต้องกัน (Consensus) แต่ก็ยังคัดคนได้ยากอยู่เพราะในปัจจุบันมีโรงเรียนเตรียมความพร้อมการสอบสัมภาษณ์เข้าทำงาน

คุณสมบัติ SCG ที่คาดหวังจากผู้สมัครงานคือบรรษัทภิบาล จรรยาบรรณ อุดมการณ์ Open and Challenge รวมถึงการให้ความสำคัญ ต่อ Sustainable Development คือ เน้นสร้างสมดุลเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม

ระหว่างความเก่งกับความดี Warren Buffet ได้กล่าวไว้ว่า ถ้าไม่มี Integrity แต่มี Intelligence และ Energy องค์กรจะเสียหาย

ปัญหาที่พบในการรับสมัครงานคือ ผู้สมัครงานส่งรูปที่ผ่านการแต่งรูปมาสมัครงานโดยที่เป็นรูปที่แตกต่างจากตัวจริงมาก ทำให้พิจารณายาก แต่ทางบริษัทก็ไม่รับคนเข้าทำงานโดยใช้หน้าตาเป็นเกณฑ์หลัก

มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด พบว่า กรรมการสอบสัมภาษณ์มักตัดสินผู้สมัครงานจาก 3 นาทีแรก ทำให้มีโอกาสพลาดสูงมาก ระยะเวลาการสัมภาษณ์ที่มีโอกาสพลาดมากที่สุดคือ ครึ่งชั่วโมง เพราะการใช้คำถามบางข้อ ถ้าสัมภาษณ์เด็ก คนที่เหลือที่นั่งรอการสัมภาษณ์ต่อไปเป็นเพื่อนของคนที่มาสอบสัมภาษณ์ก่อนหน้านี้ ก็มีการถามเกี่ยวกับคำถามสัมภาษณ์ที่ได้ถามไปแล้ว จึงทำให้ไม่สามารถได้รับข้อมูลที่ถูกต้องตามความเป็นจริงมากนัก 75% ของการลาออกเพราะการสัมภาษณ์งานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

เวลาที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงาน กรรมการสอบสัมภาษณ์ควรดูความสามารถในการทำงาน ได้แก่ ทักษะ ความรู้ และความเป็นผู้นำ ไม่ใช่ความสามารถในการได้งานทำ ได้แก่ บุคลิก มารยาท สุภาพ การพูดจา เพราะปัจจุบันนี้มีโรงเรียนเตรียมความพร้อมการสอบสัมภาษณ์งาน ทำให้ไม่ทราบว่าได้คนที่มีความสามารถในการทำงานจริงหรือไม่

บางองค์กรติดกล้องติดตามความเคลื่อนไหวของผู้สมัครงานไว้ตั้งแต่เดินเข้าในประตูองค์กร เพื่อดูการเดินว่ามีความมั่นใจมากน้อยเพียงใด การสอบสัมภาษณ์เป็นระยะเวลาสั้นๆ ทำให้ไม่เห็นความจริง

กรรมการสอบสัมภาษณ์ที่เดินออกไปนอกห้องควรสังเกตอาการผู้สมัครขณะรอการสอบสัมภาษณ์ด้วย เมื่อผู้สมัครเหล่านั้นเข้ามาสอบสัมภาษณ์ ก็อาจจะพบความแตกต่างได้ กรรมการสอบสัมภาษณ์ต้องเก่งกว่าคนที่สมัคร จะได้ไม่ถูกหลอก

ตอนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ บางตำแหน่งต้องการผู้ชายมาทำงานที่โรงงานในต่างจังหวัด แต่ก็ต้องสัมภาษณ์ทั้งผู้สมัครชายและหญิง มีผู้สมัครหญิงบางคนสวย เพิ่งเรียนจบมาสอบสัมภาษณ์ กรรมการชายทั้งหมดเปลี่ยนการพิจารณาให้รับผู้หญิงเข้าทำงานในตำแหน่งนี้ได้ แต่กรรมการหญิงไม่เห็นชอบเพราะตำแหน่งนี้ต้องอยู่โรงงานต่างจังหวัดและทำงานกับคนงาน ต้องมีการเดินทางในเวลากลางคืน จึงสอบไม่ผ่านเพราะต้องใช้ระบบมติเอกฉันท์ (Consensus)

ค่าเสียหายจากการจ้างคนผิดถือเป็น 15 เท่าของเงินที่จ่ายเพราะเป็นค่าเสียโอกาส ค่าตอบแทนคณะกรรมการสรรหาบุคลากรและค่าใช้จ่ายอื่นๆ

ด้วยเหตุนี้ SCG จึงได้มีการจัด Workshop ฝึกอบรมผู้ที่จะเป็นกรรมการสอบสัมภาษณ์ กรรมการสอบสัมภาษณ์ส่วนใหญ่เป็นระดับผู้จัดการ โดยมีกฎคือไม่ถามสิ่งที่มีอยู่ในใบสมัครอยู่แล้ว แต่ต้องถามสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อการคัดเลือกคนเข้าทำงาน ตอนแรก กรรมการไม่ยอมมาฝึก เมื่อฝึกอบรมแล้ว ฝ่าย HR เตรียมการตอบคำถามให้แก่เด็กมาแสดงบทบาทผู้สมัครที่มาให้กรรมการเหล่านี้ฝึกสัมภาษณ์ โดยที่กรรมการเหล่านี้ไม่ทราบว่า เด็กเหล่านี้ได้รับการฝึกจากฝ่าย HR ทำให้กรรมการเหล่านี้เลือกผิด จึงต้องมีการฝึกอบรมกรรมการสอบสัมภาษณ์

ในการพิจารณาความเหมาะสมระหว่างคนกับองค์กร ต้องพิจารณาความรู้ แรงจูงใจ วัฒนธรรม แต่สิ่งที่สำคัญคือแรงจูงใจ (Motivation Fit) แบ่งเป็น

1.Job Fit ได้งานที่ชอบหรือไม่ เพราะคนไม่ได้ทำงานที่รัก ก็ทำงานไม่ได้ดี ก็ล้มเหลว เมื่ออยู่ไม่ได้ ก็จะลาออก

2.Location Fit บางคนทำงานได้ดีในภูมิลำเนา เมื่อมีการโยกย้ายแล้วปรับตัวไม่ได้ ทำให้ทำงานได้ไม่ดี แล้วอยู่ไม่ได้จนต้องลาออก

3.Organization Fit ค่านิยมองค์กรสอดคล้องกับค่านิยมส่วนบุคคล

และสิ่งที่สำคัญมากคือ Boss Fit เข้ากับนายได้

สรุปแล้วต้องดู 3 อย่างนี้

1.Can do คือ มีความรู้

2.Will do คือ มีทัศนคติที่ดี เช่น ชอบงานและอยากทำงาน

3.Will fit คือ ค่านิยมองค์กร

หลายแห่งใช้ STAR Technique เช่น ถามผู้สมัครว่าจะทำอย่างไรในสถานการณ์ต่างๆ แล้วดูผลลัพธ์ บางแห่งใช้สตรอเทคนิค ก็คล้ายกันแต่มีเรื่องโอกาสเข้ามาเกี่ยวข้อง

สิ่งที่ทำให้คัดเลือกคนผิดคือ อคติ เช่น ความประทับใจแรกพบ (First Impression) ความคล้ายคลึงกันกับตนเอง (Similarity) สิ่งที่เป็นความตรงกันข้าม (Contrast) การเหมารวมว่าคนแต่ละประเภทน่าจะเป็นอย่างไร (Halo/Stereotype)

ถ้าชอบผู้สมัครก็จะถามคำถามที่ง่าย ถ้าไม่ชอบก็จะถามคำถามยาก จุดนี้ทำให้การสัมภาษณ์ไม่มี

ประสิทธิภาพ

ก่อนที่จะดู Mindset ของผู้สมัคร ต้องปรับ Mindset ของกรรมการสอบสัมภาษณ์ก่อน

หลังจากสัมภาษณ์แล้ว ก็จะมีการจัดวันขอบคุณกรรมการสัมภาษณ์ เชิญ CEO มาเป็นผู้ขอบคุณกรรมการสัมภาษณ์ แล้วบอกว่า มีคนที่เป็นผู้สัมภาษณ์ดีจะสามารถหาคนมีคุณภาพเข้ามาทำงานได้ กรรมการสัมภาษณ์ก็จะรู้สึกว่า CEO ในอนาคตอาจจะมาจากฝีมือพวกเขา เพราะฉะนั้นจะคัดคนอย่างสุดฝีมือ เป็นการเปลี่ยนทัศนคติให้คนมาเป็นกรรมการสัมภาษณ์ด้วยความยินดีและรู้สึกเป็นเกียรติที่ได้รับเชิญเป็นกรรมการสัมภาษณ์งาน ในวันขอบคุณกรรมการสัมภาษณ์ ก็จะมีการถ่ายรูปกรรมการสัมภาษณ์แต่ละท่าน เมื่อ CEO เข้ามาในห้องประชุม ภาพที่ถ่ายก็จะมีการ Screen ลงหมอนทันที เมื่อออกจากห้อง กรรมการสัมภาษณ์แต่ละท่านจะได้รับหมอนที่มีรูปตนเองกลับไปเป็นของที่ระลึก

วันขอบคุณกรรมการสัมภาษณ์ถือเป็นกิจกรรมการ Engage คนรูปแบบหนึ่งที่ไม่ต้องใช้เงินมาก บางครั้งใช้เงินก็ไม่สำเร็จ ความสำเร็จมาจากคุณสมบัติที่ไม่แสดงออกให้เห็นชัดเจน ถ้าสัมภาษณ์ไม่ดีก็จะไม่พบ

ในการแต่งตั้งคน ต้องดู 3 ข้อนี้

1.ความสามารถบ่งบอกว่า ทำอะไรได้บ้าง

2.แรงจูงใจบ่งบอกว่า จะทำอะไร

3.ทัศนคติบ่งบอกว่าจะทำได้ดีมากเท่าไร

จากกรณีศึกษา Google พบว่า คนเรียนเก่งไม่ได้ทำงานเก่ง เพราะไม่เคยล้มเหลว จะยึดติด ไม่เปิดใจ ทำตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว จะไม่มีความยืดหยุ่น ไม่เคยเรียนรู้จากความล้มเหลว จึงเป็นกลุ่มคนที่ Google ไม่อยากรับเข้าทำงาน Google ไม่สนใจว่าผู้สมัครจะจบสถาบันใด เพราะบางครั้งคนเก่งก็อยู่นอกระบบ เป็นคนที่มีประสบการณ์ในชีวิตมามากมายแล้วมีสูตรสร้างความสำเร็จของตัวเองมาก และที่สำคัญคือ ความสามารถในการเรียนรู้สำคัญกว่า IQ

ดังนั้น ต้อง Hire smart มิฉะนั้นต้อง Manage tough

เมื่อ SCG รับผู้สมัครเข้ามาเป็นพนักงานแล้ว จะมีการปฐมนิเทศ แบ่งเป็น 2 ช่วง คือ ปฐมนิเทศช่วงแรก แล้วส่งไปทำงาน แล้วนำกลับมาโค้ชต่อ เด็กก็จะนำปัญหาจากการทำงานมาซักถาม รุ่นพี่จะมาช่วยให้คำแนะนำ ทำให้อัตราการลาออกลดลงเพราะเด็กมีความเข้าใจมากขึ้น มีการติดเพื่อน แล้ว CEO มาปฐมนิเทศเอง เด็กจึงรู้สึกเป็นกันเอง

ส่วนหนึ่งของการปฐมนิเทศ ก็มีการนำเด็กไปฝึกในค่ายทหาร เน้นความอดทน ทำให้เห็นคุณสมบัติเด็กแต่ละคน บางคนมีภาวะผู้นำก็จะเป็นประโยชน์มาก ตอนจบ CEO ก็มามอบเสื้อสามารถ รอบหลังเมื่อเด็กทำงานเสร็จกลับมา ก็จะมีการพาไปดูงานในโรงงานต่างๆ เช่น ดูกระบวนการทำงานของโรงงานกระดาษต้นยูคาลิปตัส นอกจากนี้ยังมีระบบพี่เลี้ยงสำหรับพนักงานใหม่ทุกคน

คำถาม ในอดีต มหาวิทยาลัยเคยมี Recruit รวม ท่านรองบุญประสิทธิ์กำลังทำหน่วยตามล่าปริญญาเอก เพราะช่วงหนึ่งเคยมีปัญหาในการหาผู้ที่มีวุฒิการศึกษาปริญญาเอกมาทำงาน SCG มีหน่วยกลาง Recruit หรือไม่

ตอบ โรงงานในจังหวัดต่างๆ สามารถจะรับคนที่มีวุฒิการศึกษาต่ำกว่าปริญญาตรีเข้าทำงานได้เอง แต่ส่วนกลางจะ Recruit คนที่มีวุฒิการศึกษาปริญญาตรีหรือสูงกว่า เพราะมีข้อมูลมาก ทางส่วนกลางจะจัดสอบให้ ในคณะกรรมการสอบสัมภาษณ์จะมีคนหนึ่งที่เป็นเจ้าของงานด้วยเพื่อพิจารณาความสามารถในการทำงาน

(เนื้อหา ต่อ)

ในการประเมินผล นายเป็นผู้ประเมิน แล้วส่งให้คณะกรรมการพิจารณา เพื่อความเป็นธรรม ประเมินปีละ 2 ครั้ง ครึ่งปีแรก ประเมินเสร็จก็จะคุยกับพนักงาน แต่ไม่ได้บอกผลการประเมิน ใช้ Forced Rank แบ่งครึ่งการประเมินระหว่าง Very Good กับ Good โดยดูที่ What (ทำอะไรได้สำเร็จ) และ How (ทำอย่างไรจึงสำเร็จ) เป็นตัวชี้วัดศักยภาพ

ในส่วน Potential จะพิจารณาจากจรรยาบรรณ และอุดมการณ์ แล้วค่อยมาแยกศักยภาพพนักงานแต่ละคนว่าใครสามารถเป็น Leader หรือ Manager

จากนั้นจึงพิจารณา Performance ซึ่งส่งผลโดยตรงกับโบนัส

การเจริญเติบโตและความก้าวหน้าของพนักงานขึ้นอยู่กับทั้ง Performance และ Potential ส่วนCompetency ก็ใช้สำหรับประเมินเพื่อพัฒนาเท่านั้น

จาก Johari Window พบว่า

1. คนที่มี Potential และ Performance สูง มีสิทธิ์ที่จะเป็น Talent

2. คนที่มี Potential สูง แต่ Performance ต่ำ เกิดจาก Misplace หรือนายกดขี่ หรือปัญหาอื่นๆ

3. คนที่มี Performance สูง แต่ Potential ต่ำ คือ คนทั่วไปในองค์กร

4. คนที่มี Potential และ Performance ต่ำ ก็ต้องฝึกอบรมก่อน ถ้ายังทำงานไม่ดีขึ้น ก็ต้องค้นหาจุดแข็งด้านอื่น ให้ทำสิ่งที่ทำได้ดี ถ้ายังไม่พัฒนาก็ต้องทำให้หลุดออกไปจากบริษัท มิฉะนั้นจะสร้างปัญหาให้กับคนอื่น

SCG มีการโยกย้าย และพิจารณาคนในองค์กรในการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น ยกเว้นด้านวิจัยที่จะรับคนนอกเข้ามาทำงาน ความถี่ในการโยกย้ายคือ 4+-1 ปี

SCG มีทุนการศึกษาระดับปริญญาโทถึงปริญญาเอกให้พนักงานไปพัฒนาตัวเอง มีการส่งพนักงานไปประจำที่ต่างประเทศหรือดูงานต่างประเทศ หรือไปเข้า Short Course ต่างประเทศช่วงสั้นๆ ประมาณ 3-6 เดือน

Job Rotation ทำให้คนพัฒนา คนที่จะก้าวสู่ตำแหน่งสูงได้ต้องไม่มีความรู้แบบ Silo คือรู้ด้านเดียว ถ้ารู้ด้านเดียว จะถูกลูกน้องหลอก

มีการ Coaching และ Counseling นายโค้ชลูกน้องเป็นการพัฒนา การให้คนเป็นวิทยากรก็เป็นการพัฒนาด้วย SCG มีวิทยากรภายในอีก 400 กว่าคน ทุกคนต้องไปช่วยกันสอนพนักงานรุ่นใหม่ มีหลักสูตรภายในมากมาย การมอบหมายให้คนเป็นวิทยากรทำให้คนเหล่านี้ต้องขวนขวายหาความรู้ให้กับตัวเอง

Roadmap ในการพัฒนาคนของ SCG

Roadmap นี้ยังใช้จนถึงปัจจุบัน ตอนนี้กำลังปรับ เริ่มจากเข้ามาใหม่ ก็ต้อง Ready together พวกทุนก็ถือเป็นการพัฒนา จรรยาบรรณก็ถือเป็นฐานที่ทุกคนต้องเข้า Functional ก็ถือเป็นฐาน

หลักสูตรแบ่งเป็นกลุ่มคือ การพัฒนาด้านธุรกิจ ภาวะผู้นำและทักษะทั่วไป

ในด้านการพัฒนาด้านธุรกิจ มีหลักสูตรแบ่งตามระดับพื้นฐานไปยังระดับสูงดังนี้

1. ABC (Abridged Business Concept) เป็นเนื้อหาธุรกิจพื้นฐานสำหรับพนักงานใหม่

2. BCD (Business Concept Development) สอนการเป็นเจ้าของธุรกิจ สำหรับหัวหน้าแผนก

3. MDP (Management Development Program) สำหรับพนักงานจัดการไปเข้าหลักสูตรที่เชิญอาจารย์จากวอร์ตันมาสอน

4. MAP ซึ่งเปิดปีที่แล้วเป็นปีแรก เชิญดุ๊คมาสอน เน้น Soft Skill และภาวะผู้นำ

5. EDP (Executive Development Program) ไปเข้าเรียนที่โคลัมเบีย IMD หรือที่อื่นก็ได้

6. AMP (Advanced Management Program) สำหรับผู้นำระดับสูงสุด โดยเลือกไปเรียนที่ฮาร์วาร์ดหรือวอร์ตัน

หลักสูตรพัฒนาภาวะผู้นำก็เริ่มจากนำตัวเอง แล้วค่อยนำทีม และนำไปสู่การสร้างผู้นำขึ้นมา

ตอนนี้ การอบรมของ SCG ใช้ระบบลงมือปฏิบัติ เรียนรู้จากประสบการณ์ 70% เรียนรู้จากคนรอบตัวประสบการณ์คนอื่น การค้นหาความรู้ต่างๆ 20% และ 10% จากเป็นการเรียนในห้องเรียน

ในด้านทุนการศึกษา SCG มีทุนการศึกษาระดับปริญญาโทและปริญญาเอกในหลายสาขา มีการส่งพนักงานไปเรียนต่อในต่างประเทศ มีโครงการเตรียมความพร้อมนักเรียนทุน นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงก็ได้เดินทางไปเจรจากับมหาวิทยาลัยระดับโลกต่างๆเพื่อให้สามารถเข้ามหาวิทยาลัยดังกล่าวได้ง่ายขึ้น CEO ยังมาพบวิทยากรหลักสูตรต่างๆมีกิจกรรมวันขอบคุณวิทยากร

SCG ใช้ e-HR เป็นระบบคอมพิวเตอร์เก็บข้อมูลภายใน เก็บเป็นเอกสารอิเลคทรอนิกส์ เวลาขอรับการอนุมัติฝึกอบรม ก็ทำผ่าน e-HR

ปัญหาขององค์กรและถือเป็นแนวโน้มของโลกด้วยคือ คนไม่อยากเป็นลูกจ้างในองค์กรโดยเฉพาะเด็กรุ่นใหม่ จากที่สัมภาษณ์งานพบว่า 97% ของเด็กรุ่นใหม่อยากทำธุรกิจส่วนตัว ไม่อยากเป็นลูกจ้าง ตอนหลังมีการนำหุ่นยนต์มาทำงาน คนจะไม่มีงานทำ

การรักษาคนเป็นเรื่องยาก Dave Ulrich ปรมาจารย์ด้าน HR ของโลกกล่าวว่า “We must treat people like human not asset.” คือต้องปฏิบัติต่อคนแบบเป็นคน ไม่ใช่ทรัพย์สิน

จากผลวิจัยแกลลอปพบว่า เหตุผลที่คนออกจากงานมีดังนี้

32% มาจากการคาดหวังความก้าวหน้า

22% มาจากเรื่องเงิน สวัสดิการ

20% มาจาก Job ไม่ Fit

17% มาจาก นาย เพื่อนร่วมงาน สภาพแวดล้อมต่างๆ ความยืดหยุ่นในการทำงาน ไม่มีการส่งเสริมให้คิด

2% มาจาก ความไม่มั่นคงในงาน

ต้องพยายามแก้ปัญหาแต่ละข้อที่ทำให้คนออกจากงาน

SCG เคยทำวิจัยสาเหตุของการลาออกของพนักงาน พบผลที่คล้ายคลึงกันว่า

สาเหตุการลาออก	การแก้ปัญหา
เนื้องาน	มี Careerclick ให้ย้ายงานได้
ทำธุรกิจส่วนตัว	แก้ยากเพราะส่วนใหญ่เป็นธุรกิจครอบครัว
ศึกษาต่อ	มีการให้ทุนการศึกษา
รายได้	รายได้ของบริษัทสูงติดอันดับหนึ่งในห้า
นาย	มี Coaching Workshop สำหรับนาย
Career	มีการพัฒนาภาวะผู้นำและการฝึกอบรม

สิ่งสำคัญคือ นายต้องเป็นแก้ปัญหาคนออกจากงาน เพราะแก้จากพนักงานได้ยาก โดยต้องทำให้เด็กมีความสุขในการทำงาน

ปัญหาคือเด็กจบใหม่มาทำงานแล้วถามว่าเมื่อไรจะได้เป็นผู้จัดการ

คนไม่ได้มาทำงานเพื่อเงินเท่านั้น ก็ต้องมีอย่างอื่นมาชดเชยให้ และคนก็ลาออกจากนายไม่ใช่งาน

มีบริษัทหนึ่งที่ CEO ประกาศลดเงินเดือนตนเอง เพื่อเฉลี่ยให้พนักงานได้มีเงินเดือนสูงขึ้น หลังจากนั้น พนักงานมีของขวัญให้ CEO คือรวมตัวซื้อรถยนต์เทลสตาร์ถือเป็นการ Engage ด้วยใจ แสดงให้เห็นว่า การที่จะรักษาคนได้ก็ต้องเสียสละ

เวลาทำ Engagement ต้องดูความต้องการโดยรวม แต่ละ Generation มีความต้องการต่างกัน ถ้าทำมากเกินไป พนักงานจะอยู่ได้ด้วยเงินเท่านั้น ควรจะทำให้พนักงานได้ทำสิ่งที่ตนรัก โดย Put the right man on the right job

SCG Engagement Model มีดังนี้

1. พนักงานทราบทิศทางขององค์กร

2. ผู้นำจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับบทบาทในการรักษาคนไว้

3. Empower พนักงาน ส่งเสริมให้มีความสมดุลในชีวิตและการงาน

4. Career Development เป็นเรื่องของความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน รวมถึง Reward ได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

กิจกรรมที่ทำมีดังนี้

1.มีการทำ E-magazine ส่งให้พนักงาน

2.มีวันทดสอบสมรรถภาพร่างกาย มีการแข่งกันระหว่างหน่วยงาน มีกิจกรรมแกว่งแขนลดพุงวันละ 2 รอบ มีรอบพิเศษสำหรับกิจกรรมยืด เหยียด มีการประกวด Mr. and Miss Healthy Beauty Contest กิจกรรมก็จะเปลี่ยนไปแต่ละปี

3.โครงการ Fit for Work, Fit for Life เป็นกิจกรรมที่ทำทุกปี คนที่เข้าร่วมโครงการก็เป็นผู้บริหารระดับ Senior Manager ขึ้นไป มีการตรวจที่คอเพื่อดูการไหลเวียนของเลือดไปเลี้ยงสมองโดยนำโรงพยาบาลต่างๆมาตรวจ มีการนวดแผนไทย นวดเท้า มีการวัดความเครียด (Stress Test) มีการฝังเข็มรักษาโรคแบบจีนและญี่ปุ่น มีนักโภชนการแนะนำเมนูสุขภาพให้เหมาะสมกับแต่ละคน ทดสอบภูมิแพ้ มีกิจกรรมจัดบรรยายเรื่องสุขภาพ

4.SCG ยังมีกิจกรรมตามเทศกาล

5.ถ้ามีภาพยนตร์ดีเข้ามา ทางบริษัทก็จะปิดโรงภาพยนตร์ให้พนักงานเข้าไปดูโดยได้ราคาพิเศษ โดยพาครอบครัวไปด้วยได้แต่ครอบครัวเสียราคาแพงกว่า หรือพาเพื่อนไปดูได้แค่ 1 คน ทาง SCG จัดกิจกรรมนี้มาเป็นระยะแล้ว 3 ปี

6.พนักงาน HR แบ่งเป็นกลุ่มๆ หัวหน้างานก็จะเป็นหัวหน้ากลุ่มแต่ละกลุ่ม แล้วแต่ละกลุ่มไปคิดกิจกรรม SCE เป็นกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์เพื่อสังคม เช่น ไปเล่นดนตรีหาเงินไปซื้อเก้าอี้เข็นคนชรามอบให้บ้านพักคนชรา หัวหน้ากลุ่มต้องกระตุ้นให้ลูกกลุ่มแสดงความคิดเห็นแล้วให้การสนับสนุน

7.มีโครงการปันโอกาสวาดอนาคต ให้พนักงานเสนอโครงการเพื่อสังคมให้หน่วยงานด้านสื่อสารองค์กรพิจารณา คือ มูลนิธิเอสซีจี ถ้าพิจารณาแล้วผ่าน จะได้เงินไปทำโครงการนั้น

8.มีสภากิจกรรมพนักงาน มีการแจ้งกิจกรรมไปยังพนักงาน

9.มีการมอบเหรียญทางคำหนักประมาณ 2 บาท เรียกว่า เหรียญอึด แก่พนักงานที่ทำงานมาครบ 25 ปี

10.มีชมรมช้างปูนสำหรับพนักงานที่เกษียณแล้ว ปีสุดท้ายของการเกษียณ บริษัทจะพาพนักงานเหล่านี้ไปเที่ยวในประเทศ โดยนำสมาชิกครอบครัวไปด้วยได้ 1 คน

11.มีเว็บไซต์ www.scghrknowledge.com เผยแพร่ความรู้ด้าน HR มีการจัดกิจกรรมจิบน้ำชาโดยเชิญสมาชิกมาร่วม เชิญ HR Director มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์

กรณีศึกษามหาวิทยาลัยเชียงใหม่ที่คณบดีปลอมตัวเป็นภารโรง เป็นเรื่องใหม่ ทำให้ทราบว่านักศึกษาคุยอะไรเพราะไม่ทันระวังตัว

การทำ Engagement ทำได้หลายอย่าง ขึ้นอยู่กับว่าจะให้คนมา Engage กับองค์กรอย่างไร และประเภทของคนที่องค์กรต้องการ Engage ไว้ Personal Touch สามารถนำมาใช้ Engage ได้ ถ้าเน้น teamwork ก็สามารถสร้างได้ แต่ทั้งองค์กรต้องมีทีมเดียว คือ ต้องทำให้ทุกคนเป็นทีมขององค์กร

แนวโน้มโลกที่จะเข้ามา คือ จะมีการฝังชิพ โหลดข้อมูลเข้าไป ไม่ต้องเรียน ต้องมีการปรับตัวกับสิ่งที่เกิดขึ้น

อาชีพที่จะหายไปในอนาคตได้แก่

1.บุรุษไปรษณีย์ เพราะใช้โดรนส่ง

2.คนขับรถ เพราะรถจะใช้ Sensor หลีกกัน แล้วใช้ Google Map บอกทิศทาง

3.Travel Agency

4.พนักงานธนาคาร ในอนาคตจะเป็น Self-service

5.อาจารย์ เพราะคนเรียนจากคอมพิวเตอร์ได้แล้ว แต่จากการวิจัยพบว่า ตอนนี้ อาชีพอาจารย์มีการแข่งขันสูงมากติดอันดับหนึ่งในสาม

6.สื่อมวลชน

7.พยาบาล เพราะหุ่นยนต์ฉีดยาได้แล้ว

แนวโน้มอื่นๆ ของโลก มีดังนี้

1.โรงพยาบาลจะไม่มีพนักงาน ทุกอย่างจะใช้ระบบคอมพิวเตอร์

2.เลือกเพศ หน้าตาและความฉลาดของลูกได้ โดยต้องตรวจ DNA แล้วหาคนที่มีตรงกับ DNA ที่ต้องการ หรืออาจจะซื้อจากธนาคาร DNA

3.แพลงก์ตอนเรืองแสงในทะเลจะเป็นพลังงานทางเลือก มีการนำมาสังเคราะห์ทำเป็นถนนเรืองแสง

ช่วงถาม-ตอบ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอขอบคุณคุณธัญธร์รัตน์ โพธานันท์ที่ให้เกียรติทางคณะ

ถือว่า เป็นความโชคดีที่ได้ทำโครงการรุ่น 1 และ 2 ให้มอ. และรุ่นนี้จะเป็นผู้นำในอนาคต ขอให้ทางมอ.หารือกันกับ SCG

ขอถาม SCG ว่ามองการศึกษามหาวิทยาลัยว่าเป็นอย่างไร ในอดีต SCG มองบัณฑิตมอ.ว่าเป็นอย่างไร

และอยากแนะนำมหาวิทยาลัยที่จะออกนอกระบบอย่างไร ทุกคนจะเป็นพนักงาน มหาวิทยาลัยต้องมองกึ่งธุรกิจ ต้องหางบจากวิจัย อยากให้มอ.และ SCG ร่วมกันทำวิจัย และมหาวิทยาลัยควรมีบทบาทอย่างไร

คุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา แนะนำให้ทำงานที่ธรรมศาสตร์ ท่านให้วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร ท่านให้ความสำคัญของคน ยกความสำคัญคนเท่าการเงิน การตลาดและเทคโนโลยี

SCG มีแผนการพัฒนาคนทุกระดับ ได้รับความรู้จาก SCG คือ ต้องมี Benchmarking มีการลงทุนในด้านการพัฒนาคน 4 แสนบาทต่อคนต่อปี

มอ.ต้องเน้นลงทุนพัฒนาคนแล้วสามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม

1.หน่วยงานมอ. ผลิตคนเข้าระบบแรงงาน คนที่เข้าสู่ระบบงานควรเติมเต็มอะไร

ตอบ

เด็กเก่งในระบบมหาวิทยาลัย แต่อาจขาดประสบการณ์ในชีวิตจริง เช่น soft skill เด็กที่ทำกิจกรรมจะมีโอกาสได้รับเลือกเข้าทำงานมากกว่า เพราะได้ทำกิจกรรมเพื่อสังคม

เวลาสัมภาษณ์ อยากได้คนที่เรียนและทำกิจกรรมด้วย เกรดสะท้อนแค่ความรับผิดชอบ แต่นักศึกษาต้องทำกิจกรรมสังคมด้วย

เวลาสัมภาษณ์ จะใช้สัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม เจาะลึก มหาวิทยาลัยควรมีการฝึกเด็กในการเตรียมตอบสัมภาษณ์ด้วย ควรแนะนำในการดำเนินชีวิตการเรียนและกิจกรรม ต้องสอน Self study จิตสำนึกสาธารณะ

ต้องดูแนวโน้มโลกว่าต้องการคนแบบใด เช่น มีมุมมองว่าโลกไปทิศทางใด ต้องมีความคิดสร้างสรรค์ คิดนอกกรอบ จริยธรรม จรรยาบรรณ มีทักษะ ภาษาหลายภาษา หลายองค์กรบอกว่า ถ้าเกิดเสรีอาเซียนไม่รับเด็กไทยเพราะไม่อดทน ทักษะภาษาไม่ดี จุดอ่อนเด็กคือ การเขียนอีเมล การนำเสนอ (Presentation Skill) ภาวะผู้นำ ทักษะการนำเสนอเป็นสิ่งสำคัญเพราะทำให้คนอื่นรับทราบความเก่งและจะประสบความสำเร็จมากกว่าคนที่ขาดทักษะนี้ ควรมี ความใฝ่รู้ หาความรู้เอง คิดใหม่ทำใหม่ (ในทางที่ถูก) แล้วองค์กรจะเจริญ ต้องดูว่าตำราหมดอายุหรือยัง ให้แค่หลักการแล้วเด็กพัฒนาเอง ทำงานแบบมีความอึด มีความสามารถในการสื่อสาร รู้จักสร้างความร่วมมือ Collaboration กล้าเริ่มต้นสื่อสารกับคนที่ไม่เคยรู้จักมาก่อน ต้องสอนให้เด็กทราบว่าต้องไม่กลัวการเคลื่อนย้ายไปทำงานที่ต่างๆ

ชาวเวียดนามน่ากลัวสุดเพราะจริงจัง ใฝ่รู้ เข้าหาต่างชาติเพื่อฝึกภาษา จากการรับเด็กต่างชาติมาฝึกงาน พวกนี้ไม่เกี่ยงงาน อยากรู้มากกว่าที่ทำ สนใจถามมาก

ควรเริ่มต้นจากการพัฒนาลูกแล้วขยายไปลูกศิษย์

การออกนอกระบบทำให้ทำงานได้คล่องตัวมาก แต่ต้องทำงานแบบใหม่ ต้อง Benchmark เลือกมหาวิทยาลัยที่สูงกว่าเป็นเกณฑ์ อาจจะเทียบกับหน่วยงานประเภทอื่น หรือร่วมมือระหว่างหน่วยงานแล้วแข่งกับต่างประเทศ

2. SCG ขายกระดาษ การรณรงค์ให้ลดการใช้กระดาษมีผลอย่างไร

ตอบ

ตอนแรก SCG ขายกระดาษขาว ตอนหลังกระดาษลดลงจริงในตลาด จึงต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบของกระดาษ ก็ต้องใช้นวัตกรรมมาช่วย ในอนาคต อาจปรับเป็นกระดาษเรืองแสงอ่านได้ในที่มืด SCG พัฒนาสิ่งต่างๆ อีกหลายอย่าง ก็ต้องปรับรูปแบบกระดาษให้ไม่ธรรมดา SCG จึงไปเน้นกระดาษกรอง กระดาษลูกฟูก จานกระดาษ ตอนนี้ก็นำกระดาษไปผลิตสินค้าอื่น แม้กระดาษธรรมดาก็เปลี่ยนเป็นกระดาษกรีน ถือเป็นนวัตกรรมขึ้นไปเรื่อยๆ ก็ยังมีตลาดอยู่อย่างน้อยก็หนังสือ บางคนก็ต้องอ่านหนังสือที่เป็นเล่มแล้วมีการขีดเส้นใต้ใจความสำคัญ จึงจำเป็นต้องใช้กระดาษอยู่

เมื่อกระดาษลดลง ก็ตัดต้นไม้ลดลง ในอนาคต อาจจะหาวัสดุอื่นมาแทนกระดาษ ก็ต้องคิดนวัตกรรมต่อไปเรื่อยๆ ธุรกิจกระดาษไม่ได้มีกำไรมาก

ธุรกิจ Chemical มีกำไรมากเพราะพลาสติกสามารถนำมาผลิตสินค้าได้หลายชนิด แต่ SCG ขายเป็นเม็ดพลาสติก ตอนนี้ก็ได้ร่วมมือกับมอ.ทำอุปกรณ์ผ่าตัดพังผืด นอกจากนี้ก็ได้ร่วมมือกับมหาวิทยาลัยหลายแห่งทั้งในและต่างประเทศ

เมื่อมอ.ออกนอกระบบต้องคิดใหม่ เช่น คณะอื่นที่มหาวิทยาลัยอื่นยังไม่มี ต้องมีเป้าในการออกนอกระบบ อาจจะไปร่วมมือกับมหาวิทยาลัยต่างประเทศด้วยก็ได้

3.ในด้านจรรยาบรรณ SCG มีการทดสอบจริยธรรม เห็นด้วยที่ให้ความสำคัญคุณธรรม จริยธรรม ถ้าองค์กรใดพบบุคลากรทุจริตแต่ไม่มีหลักฐาน จะดำเนินการอย่างไร

ตอบ

SCG มีเว็บไซต์รับข้อมูล คณะกรรมการตรวจสอบก็จะไปสืบสวนหาข้อเท็จจริง โดยกระทำในทางลับ มีโครงการพิทักษ์พยาน อาจโยกย้ายผู้แจ้งเบาะแสไปอยู่ที่อื่นให้ปลอดภัย และแจ้ง Feedback คนแจ้งเรื่องด้วย

4. SCG ใช้กลยุทธ์อย่างไรให้พนักงานทำงานเป็นทีมเดียวกัน

ตอบ

หน่วยการบุคคลก็มีการทำกิจกรรมเป็นกลุ่มโดยจับฉลากให้มีสมาชิกคละหน่วย ก็จะทำให้เป็น one CHR แต่บางทีหัวหน้าก็ทำให้เกิดไซโล ต้องใช้หลายอย่างประกอบกันจึงจะทำงานเป็นทีมได้

5.SCG มีกลยุทธ์อะไรที่ส่งเสริมการใช้ภาษาอังกฤษเป็นภาษาในหน่วยงาน

ตอบ

เคยมีการนำฝรั่งมาสอนภาษาอังกฤษ แต่คนไทยยังพูดภาษาอังกฤษไม่ได้ ตอนนี้ก็จัดสอนภาษาอังกฤษแต่ไม่บังคับพนักงานให้เรียน ต้องทำให้ภาษาเข้ามาถึงตัวเอง จะเป็นการบังคับให้ใช้ภาษา และต้องชี้แจงให้พนักงานทราบว่า เมื่อใช้ภาษาอังกฤษแล้วได้อะไร ต้องให้พนักงานรู้แนวโน้มโลกเพื่อปรับตัว

เคยคิดจะเปลี่ยนการส่งอีเมลให้เป็นภาษาอังกฤษ แต่มีความแตกต่างในคนรุ่นต่างๆ จึงมีปัญหา เคยมีจัดวันพูดภาษาอังกฤษ แต่วันนั้นคนไม่พูดกันเลยทั้งวัน ต้องมีการส่งเสริมให้ใช้ภาษา บางแห่งติดคำศัพท์ภาษาอังกฤษไว้ที่อุปกรณ์

SCG จัดโครงการ Eager to learn มีการแจกหนังสืออังกฤษให้อ่าน ประกวดเนื้อหาในหนังสือชิงรางวัล หาคนเก่งภาษาอังกฤษนำคำศัพท์จากเรื่องมาทำ crossword ส่งอีเมลให้พนักงานเล่น

ต้องทำอย่างต่อเนื่องให้สำเร็จ ต้องกล้าใช้ภาษา แล้วจะคิดเป็นอังกฤษได้

6.การประเมิน มีบางคนที่ความสามารถขึ้นๆลงๆ หรือไม่

ตอบ

เวลาประเมิน ไม่ได้แจ้งว่า พนักงานแต่ละคนได้ผลการประเมินแบบใด และมีกติกาห้ามเปิดเผยให้ผู้อื่นทราบ ต้องมีคำอธิบายว่าทำไมผลการประเมินตกลง ถ้าผลประเมินเปิดเผย ก็ต้องมีคำอธิบายประกอบการประเมิน การประเมินไม่ใช่แค่ด้วยงาน แต่ดูการร่วมกิจกรรมด้วย การโปรโมทก็ไม่มีใครคัดค้านคนที่ได้การเลื่อนตำแหน่ง แต่คนที่เป็น Talent ก็เป็นดาวค้างฟ้า อยู่ตรงไหนก็ฉายแสง ความสามารถไม่ตก สิ่งสำคัญคือ ต้องสร้าง Trust เพื่อสร้างความเข้าใจ

7.สมัยก่อน เมื่อคนขึ้นไปทำงานในระดับสูง มีประเมินออกหรือไม่

ตอบ

ไม่เคยมีเหตุการณ์แบบนั้น ยกเว้นช่วงที่เปิด Early Retire เป็นการไม่บังคับ แต่มี Incentive ให้

8.ทำไมจึงทำงานอยู่ที่ SCG เป็นระยะเวลายาวนาน

ตอบ

มีหลายองค์ประกอบที่ทำให้ทำงานอยู่ที่ SCG นาน เช่น งานสนุก ชอบงานใหม่ๆ ย้ายอยู่เรื่อยๆ ก็ได้ทำงานใหม่ คือ ตั้งหน่วยงานใหม่คิดงานเอง

การอยู่ที่ไหนคืออยู่ที่คิดอย่างไร ไม่ใช่สิ่งแวดล้อม แต่ควรนำสิ่งที่เป็นบวกเข้าที่ตัวเอง

9.ที่มอ.มีการสอนภาษาอังกฤษสำหรับการสมัครงาน มีแค่เด็ก 20% มีความพร้อมเข้าสู่โลกการทำงาน จึงน่าเป็นห่วง เด็กมอ.จำนวนมากไม่มีข้อมูลกิจกรรมภายนอก ไม่เข้าร่วมกิจกรรม มหาวิทยาลัยก็น่าผลักดันให้มากขึ้น มหาวิทยาลัยกำหนดให้มีกิจกรรม 100 ชั่วโมง มข.บันทึกกิจกรรมที่เด็กร่วมว่าได้ทักษะอะไร ควรทำแบบนี้หรือไม่

ตอบ

กิจกรรมแบบนี้ต้องทำตั้งแต่ปีที่ 1 เพื่อนักศึกษาจะได้เริ่มวาง roadmap ถ้าทำตอนปีที่ 4 ก็อาจจะสายเกินไป

10. SCG สร้างบรรยากาศอย่างไรให้เกิดการสร้างนวัตกรรมมากมาย

ตอบ

ต้องเปลี่ยนตั้งแต่สภาพแวดล้อม ยกเลิกเครื่องแบบให้พนักงานคิดเลือกเสื้อผ้าเอง เปลี่ยนเก้าอี้ให้ทันสมัย เปลี่ยนเป็นลิฟต์รวม เรียกหัวหน้าพี่ ไม่ใช่ท่าน ต้องสอนเทคนิคคิดนอกกรอบ อนุญาตให้แสดงความเห็นที่แตกต่าง ใช้ Six Thinking Hats สร้าง Facilitator ช่วยผลักดัน Innovation ในแต่ละหน่วยงาน

นายต้องเป็นต้นแบบ และ ไม่ควรทำสิ่งที่ทำแบบเดิมๆ

11.จากประสบการณ์การทำงานอย่างยาวนานที่ SCG มีความคิดเห็นอย่างไรต่อบัณฑิตมอ.

ตอบ

บัณฑิตมอ.อดทนมากกว่าบัณฑิตจากมหาวิทยาลัยอื่น เป็นข้อดีจากคนมาจากต่างจังหวัด ส่วนความรู้ก็พัฒนาได้ ยังไม่ต่างกับมหาวิทยาลัยอื่น

12. การสื่อสารองค์กรจากผู้นำและคนในองค์กรมีมากเท่าไร

ตอบ

การสื่อสารทำเป็นระดับไป มี Management forum สำหรับนโยบาย แล้วผู้นำก็ต้องถ่ายทอดให้พนักงาน ฝ่ายสื่อสารองค์กรทำอีเมลส่งข่าวถึงพนักงาน มี morning meeting ในแต่ละหน่วยงาน ทุกคนจึงทราบทิศทางเหมือนกัน สิ่งสำคัญคือ ต้องทำให้คนในรู้เรื่องก่อน และต้องใช้การสื่อสาร 2 ทาง

วันที่ 10 สิงหาคม 2559

การบรรยายเรื่อง

การบริหารทรัพยากรบุคคลและผู้นำการเปลี่ยนแปลง สำหรับผู้บริหารของ ม.อ.

โดย ผศ.ดร.เลิศชัย สุธรรมานนท์

ผู้ช่วยอธิการบดีฝ่ายวางแผนและพัฒนา

นพ.บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา

ม.อ.ตั้งใจอยากเป็นมหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งอย่างที่ตั้งใจ และอย่างหนึ่งคือการเป็นมหาวิทยาลัยชายขอบที่มุ่งสร้างการศึกษาให้คนรุ่นใหม่ ประเด็นคือทำอะไรให้ดี ดีอยู่แล้วให้ดีขึ้นอีก เป็นโอกาสที่เราจะได้เรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญในระดับชาติ

การมาในวันนี้ที่ปัญญาภิวัตน์ ซึ่งเป็นสถาบันอุดมศึกษาเหมือนกันจึงได้มีโอกาสในการเรียนรู้และนำไปปรับใช้ต่อ ม.อ. สร้างให้เกิดผลประโยชน์ต่อลูกค้าของเรา เน้นการเริ่มต้นที่ภาคใต้ และบุคลากรใน ม.อ.ของเรา เราเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างความสำเร็จที่เกิดขึ้นมาแล้วและจะสร้างให้เกิดขึ้นให้ดีกว่าเดิมได้อย่างไร และเราจะได้เก็บเกี่ยวประสบการณ์และความรู้มาปรับใช้ต่อได้อย่างไร เราจะดีกว่าที่เป็นอยู่ในวันนี้และไปให้แรงกว่านี้เสมือนเครื่องเทอร์โบ ให้เป็นสถาบันอุดมศึกษาที่ดีที่สุดเพื่อประเทศ เพื่ออาเซียน และโลก มี Impact ในระดับนานาชาติได้อย่างไร

ผศ.ดร.เลิศชัย สุธรรมานนท์

สังเกตว่าการแนะนำก่อนดูงานจะพูดถึงเรื่องความปลอดภัย เพราะว่ามองเรื่อง Safety ว่าเป็นเรื่องความสำคัญสูงสุด เพราะได้คำนึงถึงลูกค้าคือนักศึกษาเป็นสิ่งที่มีชีวิตและอยู่กันอย่างหนาแน่นมาก มีสถานที่ฝึกอบรมเสมือนจริงให้ลองทำงานที่ร้าน นักศึกษามีทังหมด 12,000 คน มีสถานที่ฝึกงานที่จำลองเสมือนสถานที่จริง เช่นมีเครื่องบินจำลองโบอิ้ง ที่เสมือนเป็นการเรียนรู้ให้ลองทำจริง ๆ

ปัญญาภิวัตน์ มี 2 ปัญญา คือปัญญาแจ้ง สอน ปริญญาตรี โท เอก และปัญญางาม สอน ปวช. ปวส.

โมเดลการเรียนการสอน

ได้จดลิขสิทธิ์ เพี่อเป็นรูปธรรมเรียบร้อยแล้ว แต่สามารถนำไปใช้ได้เพียงแค่อ้างอิงนิดหน่อย เสมือนอ้างอิงงานวิขาการ

มีระบบย่อย 4 อย่าง

1. Work-based Teaching (WBT) – เป็นการนำสิ่งที่รู้จริงมาสอน

2, Work-based Learning (WBL) – เป็นระบบการฝึกงาน ในระดับปริญญาตรี มีการจัดหลักสูตรเรียน 3 เดือน ทำงาน 3 เดือน จะพบว่าเด็กที่เรียนไม่ค่อยมีเวลาพัก อย่างมากจะพัก 1 อาทิตย์ เน้นการทำงานที่ร่วมกับ Partner ตัวอย่างเช่น

- ทำงานด้านกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ ต้องมีการฝึกงานกับด้านกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ และมีการฝึกงานกับศาลแรงงานเป็นต้น จะเรียนรู้การบริหารอย่างไรที่ไม่ต้องขึ้นศาล ชี้ให้เห็นของจริงในการฝึกงาน เสมือนเป็นเจ้าหน้าที่ HR หนึ่งคน

- ทางด้านค้าปลีกให้ฝึกงานเสมือนเป็นมือที่สามก่อน และแน่นอนว่าเมื่อจบปริญญาตรีแล้วจะสามารถเป็นผู้จัดการร้านได้

- คนที่เรียนวิศวะมี Comment ว่าคุยกับคนไม่รู้เรื่องก็ฝึกให้เข้ากับผู้คนได้เรียนรู้กับคนมากขึ้นจะได้พูดคุยกับคนเป็นต้น

- จะมีโรงเรียนสาธิตเกิดขึ้น

3. Work-based Researching (WBR) – เป็นงานวิจัยที่สามารถไปใช้ได้ เช่น การไปร่วมกับชุมชน มีแนวทางจะทำให้ OTOP เติบโต และคาดว่าถ้าโอทอปโตจะช่วยประเทศได้มหาศาล ได้มีการแบ่งอาจารย์ไปทำ Research ได้มีการถอดบทเรียนพัฒนา 1 องค์กร 1 โอทอป แล้วหา Reward ให้ด้วย

ที่ปัญญาภิวัตน์มีการให้ทุนนักศึกษาปีละ 1,000 ทุนจากทั่วประเทศเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้กับคนไม่มีโอกาส มีการทำสัญญาเรียน 4 ปี ทำงาน 2 ปี เป็นสาขาทางด้านค้าปลีก ทางด้านธุรกิจอาหารคือการจัดการตั้งแต่วัตถุดิบร้านอาหารจน Service หน้าร้าน

9 คณะ

มีการสอนถึงปริญญาเอก คือการสอนปริญญาเอกด้วยภาษาจีน ลูกศิษย์รุ่นแรกเป็นอธิการของมหาวิทยาลัยจากจีนมาเรียนที่ปัญญาภิวัตน์

คณะบริหารธุรกิจ การจัดการธุรกิจอาหาร วิทยาการจัดการ นิเทศศาสตร์ ศิลปะศาสตร์ ศึกษาศาสตร์ นวัตกรรมการจัดการเกษตร วิศวกรรมศาสตร์และเทคโนโลยี อุตสาหกรรมเกษตร

สิ่งที่เป็น ณ วันนี้

Corporate University มีแนวคิดเริ่มตั้งแต่ปี ค.ศ. 1900 เริ่มจากที่องค์กร ๆ หนึ่งอยากพัฒนาคน แต่แทนที่จะพัฒนาตัวเองก็ได้ขยายปีกไปพัฒนาคู่ค้าหรือ Stakeholder ให้เข้มแข็งด้วย ซึ่งในโลกนี้มีประมาณ 6,000 ราย แต่มีเพียงหลักร้อยที่ฝึกให้คนได้รับปริญญาได้ สามารถมีการรับงานมาให้นักศึกษาฝึกงานทำได้ คือนักศึกษาสามารถไปฝึกงานที่ไหนก็ได้ ปัจจุบันปัญญาภิวัตน์ได้จับมือกับ Corporate U. ที่เวียดนาม ที่ประเทศไทยนอกจากปัญญาภิวัตน์ มีสถาบันกันตนา ที่สามารถให้ปริญญาได้เช่นเดียวกัน ผลิตเรื่อง Animation การกำกับการแสดง รับงานจาก Hollywood อีกที่คือที่ดุสิตธานี มีการเรียนเป็น Cook เอาอาหารจากฟาร์มไปสู่กระบวนการผลิตแล้วไปขึ้นร้าน อีกมหาวิทยาลัยหนึ่งคือมหาวิทยาลัยเนชั่น (มหาวิทยาลัยโยนก) ทั้งหมดของ Corporate U. เป็นเสมือนฝ่ายพัฒนาองค์กร

เฉพาะ CP ค้าปลีกเป็น Corporate U.นานแล้วก่อนการตั้งเป็นปัญญาภิวัตน์ สมัยก่อนมีศูนย์ฝึกอบรมในองค์กรเป็นสำนึกฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (2533) และได้มีการพัฒนาเป็นปัญญาภิวัตน์ งามวงศ์วาน ส่งคนไปช่วยสอน และให้นักศึกษามาฝึกงาน ต่อมาได้คิดถึงว่าการพึ่งคนอื่นไม่ได้อยู่รอด เลยไปซื้อมหาวิทยาลัยมา เดิมเป็นเทคนิคนนทบุรีเป็นวิทยาลัยเทคโนโลยีปัญญาภิวัตน์ (2547) แต่ต่อมามีการลดจำนวนที่เป็นช่าง เรียนจนไม่มีเวลาที่ไปตีใคร ต่อมาได้มีการตั้งบริษัทปัญญธารา จำกัด และปัญญาภิวัตน์ Learning Center (2549) เป็นการจัดการใช้จ่ายเรื่องคน มีการคำนวณภาษี พัฒนาคน และคำนวณค่าใช้จ่ายได้ 100 % ต่อมาบริษัทนี้แยกออกไปทำหน้าที่พัฒนาคนทีทำงานใน 7-eleven กับเรา จะทำการสอนคนที่จะไปเป็น Franchise ด้วยเช่นกัน และได้พัฒนาต่อมาเป็นสถาบันการจัดการปัญญาภิวัตน์ (2550) และ บริษัท ออลล์เทรนนิ่ง จำกัด (2555)

การคิดของบริษัทจึงมีความจำเป็นที่ต้องคิดสร้างคนเพื่อขยายธุรกิจได้ เน้นการพัฒนา Chain ของเขา ต่อมา ปัญญธารา จำกัด มีการพัฒนา All Academy มีการขยายร้าน มีแนวคิดคือถ้าเมืองเติบโตเราก็จะสามารถเติบโตได้ ประเด็นที่น่าสนใจคือจะนำคนที่ไหนมาขายของ ดังนั้นเรื่องคนคือเรื่องนำธุรกิจ ได้มองไปถึง 30 ปีข้างหน้า หน้าตาของคนจะเป็นอย่างไร เป็นหนึ่งในแผนของธุรกิจ การลงทุนเรื่องคนเป็นผลที่ระยะยาวมาก แต่นักธุรกิจจะเน้นการกินเร็วเช็คบินเร็ว จึงต้องมาศึกษาดูแนวทางว่าจะทำอย่างไรถึงจะเหมาะสม

ตัวอย่างเรื่องการให้ทุน มีการให้ทุนผลิตนักศึกษาฝึกงานภาษาจีน มีการส่งนักศึกษาไปฝึกงานที่ King Power ได้มีการซื้อตัวนักศึกษาไปทำงานที่นั่นได้ ทั้ง ๆ ที่บางคนให้ทุนไปแล้ว แต่คำนึงถึงประโยชน์ของนักศึกษาเป็นหลักมากกว่าว่าจะเลือกทำงานที่ใคร

ระบบการจัดการ HR

การสร้างวัฒนธรรมการทำงาน การขยายงานไม่ได้เป็นตาม JD แต่เป็นตาม Quality ของคน เน้นการบริหารคุณภาพของคน Quality ของคนไม่ได้บริหารตามกระดาษ JD เน้นการบริหารตัวคน ตัวอย่าง ปัญญาภิวัตน์ เป็นบริษัทย่อย ๆ ที่เน้นการบริหารแต่พอควร ไม่ใช้เงินเป็นตัวตั้ง เสมือนหนึ่งบริษัทเล็ก ๆ ที่ซ่อนอยู่ข้างใน

มีการขอ Certified ทางด้าน HR แล้วรายได้ของรัฐบาลจะต้องมีการผลิตคนให้ทำงานได้เช่นสถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ กลายเป็นศูนย์ Certified เป็นลักษณะของการบริหารคนต้นน้ำ

การบริหารคนกลางน้ำ

1. การพัฒนาผู้บริหาร + Strategic Performance Management

2. การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ

3. การสรรหาและคัดเลือก

4. การสร้างความผูกพันกับองค์การ

5. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ + Talent Management

ได้เสริมเรื่องมหาวิทยาลัยที่ออกนอกระบบแล้วต้องจัดการกับ Performance System อย่างไร

VUCA World

คนพูดคนแรก พูดเมื่อ 2014

1. Volatility เปลี่ยนสภาพ

2. Uncertainty ไม่แน่นอน

3. Ambiguity กำกวม

4. Complexity ซับซ้อน

ในองค์กรข้างหน้าพึ่งพาสิ่งที่อยู่นอกตนเองเป็นส่วนใหญ่ พึ่งพาต่างประเทศมากขึ้น เรื่อง Globalization เป็นเรื่องจริงมากขึ้นเรื่อย ๆ

ประธานธานินทร์ พูดว่า วัตถุดิบดี ๆ เทคโนโลยีดี ๆ ในโลกนี้เป็นของเรา เป็นของ CP ได้หรือไม่ และพบว่าต้องพึ่งเมืองนอกมากขึ้น

องค์กรที่เป็นตัว Run ธุรกิจทั้งหลายคือเรื่องคน

CEOs Rank Top Four Challenges

1. Human Capital

2. Innovation

3. Operational Excellence

4. Customer Relationships

5. Corporate Brand – มีความสำคัญมาก คนรู้จักและเชื่อถือ ตัวอย่างเช่นน้ำยาอุทัยทิพย์ มีการปรับจากใส่ในน้ำดื่ม คิดนวัตกรรมมาทาหน้าทาปากได้ เป็นการ Re-brand ใหม่

พบว่าตัวที่ 1,2,4,5 คนที่ Run คือเรื่องคน

ทรัพยากรมนุษย์คือความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน

ระบบการบริหารทรัพยากรของสถาบันอุดมศึกษาเอกชนไทย

ได้มีการทำวิจัย 21 เรื่อง และดูว่าเรื่องใดสำคัญที่สุดในมหาวิทยาลัย และให้การวิจัยสนับสนุนการทำงาน เขียนเป็นบทความและตีพิมพ์ด้วย

ตัวไหนส่งผลมากที่สุดก็หยิบมาทำก่อน

มีการคำนวณ Scale การให้คะแนน พบว่าการประเมินสถาบันอุดมศึกษาตก

ผลลัพธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์

1. ด้านการสร้างความผูกพันและความพึงพอใจในงาน

2. ด้านการพัฒนาบุคลากรและผู้นำ

3. ด้านการได้มาซึ่งจำนวนบุคลากรที่มีขีดความสามารถเหมาะสม

4. ด้านการสร้างสุขอนามัย

5. ด้านทำให้เกิดความปลอดภัยในกาสภาพศึกษา

6. ด้านการบริการที่ดีแก่บุคลากร

7. ด้านเกิดสิทธิประโยชน์กับบุคลากร

ผลลัพธ์ด้านผลงานของสภาบันอุดมศึกษา

1. ด้านการเรียนรู้ของนักศึกษา

2. ด้านความพึงพอใจของนักศึกษาและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

3. ด้านกระบวนการทำงาน

4. ด้านความเป็นผู้นำของสถาบัน

5. ด้านการตลาด

6. ด้านการเงินของสถาบัน

ระบบที่มีอิทธิพลต่อระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์สูงสุด

1. การพัฒนาผู้บริหาร

2. การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ

3. การสรรหาและคัดเลือก

4. การสร้างความผูกพันกับองค์กร

5. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

6. การจัดการความรู้

7. องค์การแห่งการเรียนรู้

8. การวางแผนกำลังคน

9. การวิเคราะห์และการประเมินค่างาน

10. การให้บริการงานทรัพยากรมนุษย์

คำถาม

1. ปัจจัยที่ทำให้ Corporate U. สำเร็จคืออะไร

ตอบ คือการสร้าง Network กับภาคธุรกิจ มีพื้นฐานการสร้าง Connection ที่ดีทางธุรกิจ ต้องมีคนที่พร้อมรับฟังการฝึกงานอยู่ใกล้ตัวเรา มหาวิทยาลัยต้องใกล้ชิดผู้ประกอบการอย่างยิ่งยวด ตัวอย่างในประเทศก็ตอบว่าต้องใกล้ชิดกับแหล่งที่นำสิ่งที่นักศึกษามีไปใช้ต่อเป็นเรื่องสำคัญ นักศึกษาต้องการเติมเต็มทั้งฝั่ง Hard Side และ Soft Side เราสร้างตัวขึ้นมาใหม่ อิงกับบริษัทแม่ จึงคิดว่าเรื่อง Branding เป็นสิ่งจำเป็น ส่วนคนที่จะมาทำ Corporate U. การได้งานทำหรือไม่เป็นหน้าที่ของอาจารย์ส่วนหนึ่งหมายถึงเราต้องรับผิดชอบ Result สุดท้าย มีหน่วยงานที่จะ Matching Job และคน ทำเสมือนเป็น Job Shop เพื่อช่วยให้มีโอกาสทำงานได้จริง มีฝีไม้ลายมือและเปิดช่องทางซึ่งอาจเป็น Key Success ของที่นี่

2. การรับนักศึกษาจะรับที่มีคุณภาพใช้อย่างไร

ตอบ บางส่วนใช้มาตรการของ สกอ. แต่อีกส่วนหนึ่งมีการนำทีม HR เข้าไปสัมภาษณ์เสมือนการ Recruit คน ไม่ได้คิดเรื่องเกรดสูง แต่คิดเรื่องคุณภาพ มีทัศนคติดี และสู้งาน บางคนดีมากก็อาจให้ทุนเขาได้เลย แต่ที่สำคัญต้องให้ทุนให้ครบ มีการปฐมนิเทศ โดยจะปฐมนิเทศพ่อแม่ด้วย และครูอาจารย์จะมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกศิษย์มาก เหมือนครูสมัยก่อน มีกระบวนการเรียกว่า ม.อ. ได้มองว่าถ้าต้องการนักสอบที่เก่งคงสู้ที่อื่นไม่ได้ แต่อาจมองเรื่องอื่นเป็นหลักประกอบด้วย เช่นคณะศึกษาศาสตร์ตั้งขึ้นมาเพื่อผลิตครูสอนภาษาจีน เนื่องจากมองว่าภาษาจีนจะยิ่งใหญ่ในอนาคต ได้มีการให้ครูสามารถพากษ์หนังจีนต่อหน้าก็สามารถทำได้ซึ่งเป็นกระบวนการที่ฝึกให้เห็นผลได้อย่างแท้จริง

3. ระบบประกันคุณภาพใช้ระบบอะไร

ตอบ ใช้ระบบของ สกอ.กำหนด มีทีมศึกษาอยู่ว่าเช่นวิศวะจะใช้ระบบของวิศวะดีหรือไม่ ผู้บริหารไม่ได้กำหนดให้เรา แต่เราจะเป็นคนนำเสนอเองเนื่องจากผู้บริหารไว้ใจ แต่จะล้วงลึกในกรณีที่มีปัญหา คิดว่าเครือศรัทธาใน TQA จึงคิดว่าสามารถไปได้แน่

4. การที่ CP มีนักศึกษาทั่วโลก ทางCPส่งออกไปด้วยหรือไม่

ตอบ ส่งไป ถ้าภาษาอังกฤษดี และคนไทยมีการฝึกบริการที่ดีมาก และสามารถฝึกภาษาต่างประเทศได้ดี และเมื่อเจอบริการอ่อนโยนของคนไทยที่ต่างประเทศจะเสมือนเป็น Change Agent ให้องค์กร สามารถเปลี่ยนผู้ใหญ่ได้

ตัวอย่าง 7-Eleven รวยสามารถซื้อบริษัทแม่ที่อเมริกา มีการส่งนักศึกษาไปฝึกงานเรียนรู้ที่ญี่ปุ่นและนำกลับมาบอกผู้บริหารไทย และจะสามารถแนะนำได้ว่าดีอย่างไร ผู้บริหารก็จะปรับตาม และนักศึกษาก็สามารถเป็น Change Agent ในผู้ใหญ่

HR Strategic Plan 2015-2019 จาก University of California

1. Benefits Program & Strategies

2. Compensation Program & Strategy

3. Employee Relations

4. Talent Management & Staff Development

5. Retirement Program & Services

คือ 5 เรื่องจากการวิจัย และ + กับ Strategic Management และ Talent Management

มหาวิทยาลัยเกี่ยวกับ กลุ่ม Workforce พร้อมทำงาน ในลักษณะ Performance System จะทำอะไร คือเขาอะไรก็จะทำแบบนั้น

การทำแบบกลยุทธ์องค์กรคือ

1. Strategic Challenge

2. Advantage

3. มีความเก่งตรงไหน แล้วพัฒนาให้เข้ากัน

มีการพัฒนาเป็น 7 Theme คือจะทำอย่างไรให้ Strategic มีความเข้มแข็ง เน้นการขยายงานบนความเก่งของเราจะดีมาก ทำเหมือน Strategy Map ดู Challenge คืออะไร Advantage อยู่ตรงไหน แล้วพัฒนาไปเรื่อย ๆ ภายใต้ 7 Theme และทำอย่างไรให้องค์กร Lean ถ้าเราไม่ต้องการให้องค์กรอุ้ยอ้ายต้องทำ Process Improvement คือองค์กรต้อง Lean

PIM Strategy Map 2015 แผนที่ทางกลยุทธ์ของสถาบันการจัดการปัญญาภิวัตน์ ปี 2558

1. Strengthen Corporate University – เพิ่มจำนวนนักศึกษาที่มีคุณภาพ, พัฒนาหลักสูตรตรงความต้องการ , พัฒนาระบบ WBE

2. Customer Intimacy – นักศึกษา ผู้ปกครอง ทำอย่างไรให้มี Strategic Process รองรับและทำอย่างไรให้ Ready to work ต้องมี KPI Ready to work score ให้เห็น ทำอย่างไรถึงสร้างเครือข่าย

3. Social Acceptance & Trust – USV , บริการวิชาการ , Internal&External Brand

4. Group Synergy – สร้างความสัมพันธ์เครือข่ายและ Developing Collaborative Program

5. LEAN Organization – QA, EdPEx , Innovation & Productivity , ICT

6. Care Our People – HRD & Career Management , สร้างวัฒนธรรมองค์กร PIM Culture, Talent Management

7. Sustainable Growth – บริหารรายได้จากค่าเล่าเรียน ,บริการวิชาการและงานวิจัยที่ก่อให้เกิดรายได้ , บริหารทรัพย์สิน

สัดส่วนการประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร (สายวิชาการ)

ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ

1. ด้านกลยุทธ์ (Strategic Plan)

- คณบดี 90%

- รองคณบดี/ผู้ช่วยคณบดี/หัวหน้าสาขา/ผอ.หลักสูตร 80%

- อาจารย์ 70%

2. ด้านพฤติกรรม (Behavior)

- คณบดี 10%

- รองคณบดี/ผู้ช่วยคณบดี/หัวหน้าสาขา/ผอ.หลักสูตร 20%

- อาจารย์ 30%

Merit Increase

- ถ้ารับพนักงานต่ำกว่าอัตราตลาดต้องเร่งพัฒนาบุคลากรและเร่งอัตราเงินเดือนให้เพิ่มมากขึ้น

- ถ้ารับพนักงานราคาสูงกว่าตลาดต้องพิจารณา

การปรับขึ้นเงินของรูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใช้เครื่องมือ 81 Cell

ข้างบนคือคะแนน Score ของ Performance นั้น ๆ การทำงาน Performance เร็วต้องมีการแบ่งเงินปันผลเร็ว เช่น 3 เดือน

1. การปรับทุก 9 เดือน (ได้คะแนน 72 คะแนนขึ้นไป) โดยปรับที่ 6%

2. การปรับทุก 12 เดือน (ขึ้นอยู่กับคะแนนสะสม)

การนำผลไปใช้ในการเลื่อนตำแหน่ง

1. การเลื่อนตำแหน่งโดยพิจารณาจาก 80% ของคะแนนสะสมใน 2 ปี หรือ 8 ไตรมาส ที่คะแนน 160 คะแนน

2. การสร้างเสริมวัฒนธรรมการโค้ชจากข้อมูลในส่วนที่ 5

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษาเอกชนไทย

1. การพัฒนาผู้บริหาร (The Impact of Learning)

- On the Job 40%

- Coworkers 30%

- Others 25%

- Coach/ Mentor 20%

- Training 15%

- Formal Education 10%

70% Learning Occurs Outside Formal Training

Learning and Development model

1. Doing 70% - การเรียนรู้โดยการให้ Assign งาน

2. From Others 20% - เป็นการเรียนรู้จาก Coaching ,Mentoring ,เรียนในห้องเรียน

3. Training 10%

PIM’s Action Learning Coach

1. Coaching – เหมาะกับการพัฒนาผู้บริหารและอาจารย์อย่างมากเนื่องจากมี Ego สูง วิธีการนี้จะเป็นการให้เขาหาคำตอบด้วยตนเอง

2. Teaching

3. Self Development

4. Management Consulting

5. Counseling

6. Mentoring

เชื่อการเรียนรู้ในห้องเรียนเล็ก ๆ แต่ใช้การ Assign งานในกลุ่มย่อย ๆ แล้วมานำเสนอ อย่างไรก็ตามต้องใส่กระบวนการ Coaching & Mentoring และให้มี Consult มาช่วย

ในการพัฒนาสถาบันผู้นำจะมี Certify Coach ที่ไปช่วยในการพัฒนาผู้นำ สร้าง Internal Coach ในองค์กรเพื่อขับเคลื่อน Action Learning

ต้องมีศูนย์ที่ดูแลนักศึกษาฝึกงาน

คำถาม

1. รูปแบบของมหาวิทยาลัยแบบนี้ในอนาคตจะมีการแข่งขันรุนแรงหรือไม่

ตอบ คุณก่อศักดิ์ เคยช่วยนักธุรกิจมาทำ และได้คิดว่าควรมีมหาวิทยาลัยแบบนี้ขึ้นในเครือของประเทศไทยประมาณ 20 เครือ ตัวอย่างที่เห็นมี ปตท. เน้นการสร้างมหาวิทยาลัยที่ให้ได้รางวัลโนเบล แต่ที่เซ็นทรัล และสหพัฒน์ และSCG ยังไม่ทำในช่วง 5 ปีนี้ แต่ในอนาคตถ้าเห็นมีกำลังแรงงานขาดมากขึ้นจึงคิดว่าควรถึงเวลาที่โดดมาทำ และปัญญาภิวัตน์พร้อมจะ Plug in ก็พร้อมที่จะเสียบปลั๊กในอนาคต

ตัวอย่างที่ ม.อ.สามารถทำได้หรือไม่ คิดว่าน่าจะทำได้ แต่เปลี่ยน Mindset นิดหน่อย

2. การประเมินพฤติกรรม

ตอบต้องสร้าง Leadership Model ก่อน ซึ่งแต่ละที่จะมีความแตกต่างกัน เรียกว่า Value of Leadership เช่น มีความจริงใจ ไม่ศักดินา เป็นต้น

ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

โดย ดร.หลุยส์

ผู้นำ

นิยามเป็นอย่างไร

การร่วมแสดงความคิดเห็น

- ต้องรับฟัง ตัดสินใจ มองอนาคต รับผิดชอบ มี Integrity มีจรรยาบรรณ ศีลธรรม จรรยาบรรณ ผู้ให้เป็นแบบอย่างที่ดี เป็นตัวของตัวเอง คิดต่าง มองหาความแตกต่าง

ภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำตามคำนิยามของท่านอานันท์ ปันยารชุน บอกว่าผู้นำคือคนที่คิด คนที่พูด คนอยากช่วยเหลือ อยากทำตาม อยากสนับสนุน แสดงว่าคนตามไม่ใช่ตามเพราะตำแหน่ง เพราะสูงอายุ แต่เป็นเพราะเป็นตัวเอง ทำให้คนไว้ใจและคนอยากตามโดยไม่มีเงื่อนไข ดังนั้นการทำให้คนอื่นไว้ใจเราจึงไม่ง่าย ภาษาไทยเลยมีคำว่าพระเดช พระคุณ หรือบารมี

Know how ไม่สำคัญเท่า Know who ดังนั้นเรื่องการพูดถึงผู้นำจึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ๆ ผู้นำต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจพอสมควร ดังนั้น การทำอะไรต้องมีวิสัยทัศน์

ความเป็นผู้นำนั้น การตีความของเป้าหมายของแต่ละคนไม่เหมือนกัน ดังนั้นจะทำอย่างไรให้ทุกคนมีเป้าหมายบนพื้นฐานเดียวกัน ดังนั้นหลาย ๆ องค์กรจึงต้องมีวิสัยทัศน์ว่าเราต้องการเป็นอะไร แล้วการเป็นอะไรบุคลากรตลอดจน CEO จนถึงนักการ เข้าใจในทิศทางเช่นเดียวกัน เช่น 7-Eleven ปรัชญาคือการต้องการรอยยิ้มจากลูกค้า จึงพยายามดูแลให้เข้าถึงลูกค้าให้ได้อย่างดี วิสัยทัศน์คือการให้บริการความสะดวกแก่ชุมชน จึงไปเปิดร้าน 7-Eleven จำนวน 9,100 สาขาทั่วประเทศ เช่นเดียวกันเมื่อมองกลับมาที่สถาบันการศึกษาต้องมีวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องจนนักศึกษาเห็นทิศทางเรา

มหาวิทยาลัยชั้นนำเน้นวิจัย เราไม่ใช่ Teaching University เราเป็น Research University

เราต้องสร้างแรงบันดาลใจโดยเฉพาะ ต้องมีบริบทในการปรับเปลี่ยนและเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่าง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้องไปในทิศทางเดียวกันเสมอ แต่ถ้าในกรณีที่การเปลี่ยนแปลงทิศทางของวิสัยทัศน์ไม่ตรงกัน ผลที่ตามมาคือ หน่วยงานต้องมีการกระเพื่อมในองค์กรนั้น ๆ ในทุกวันของทุกชีวิตมีเรื่องราวการเปลี่ยนแปลงสม่ำเสมอ และเราจะเห็นเป้าหมายที่นำสู่การเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

คำถาม การตื่นนอนตอนเช้าจนกระทั่งกลับไปนอนตอนกลางคืนอาจารย์เปลี่ยนอะไรบ้าง และรู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่เราเปลี่ยน รู้สึกอึดอัดใจหรือไม่

ตอบ ไม่รู้สึกเพราะเป็นสิ่งที่เราจำเป็นต้องเปลี่ยน อยู่โดยไม่เปลี่ยนไม่ได้ แต่คนก็ไม่ค่อยชอบการเปลี่ยนแปลง เราโอเคกับการเปลี่ยนแปลงบางเรื่อง สิ่งที่ทำอยู่เป็นสิ่งที่เราต้องทำอยู่แล้วเป็นการทำแบบเดิม

สิ่งที่งานวิจัยค้นพบเรื่อง Change

มนุษย์ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงเพราะมนุษย์ถูกบังคับ(Force) ให้เปลี่ยน เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่เราต่อต้านสิ่งที่มา Force เราให้เปลี่ยน ดังนั้นจะทำอย่างไรที่อยากให้เราลุกขึ้นมาอยากเปลี่ยน เช่น ตอนนี้ ม.อ.กำลังออกนอกระบบเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ทำอย่างไรให้ทุกคนเปลี่ยนวิธีคิด รูปแบบการทำงาน การทำวิจัยไม่ให้เหมือนเดิม และถ้าเราไม่สามารถค้นหาความคิดหรือจูนความคิดนี้ได้จะไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

ตัวอย่าง คนปูนซีเมนต์ในปัจจุบันต่างจากวิกฤติก่อนต้มยำกุ้งเป็นอย่างไรบ้าง

- พนักงานแต่งตัวหลากหลายไม่ใช่ชุดนายช่างซาฟารีสีเทา ทำไมอยากเปลี่ยน

ตอนวิกฤติเศรษฐกิจต้มยำกุ้งทำให้สถาบันการเงินล้มกว่า 51 แห่ง บริษัทยักษ์ใหญ่ไม่เว้นปูนซีเมนต์ไทยประสบกับภาวะวิกฤติ แต่วิธีที่ SCG เลือกในการแก้ไขปัญหาคือจ้างบริษัที่ปรึกษาระดับโลกชื่อแมคเคนซีเข้ามาผ่าตัดองค์กร SCG โดยสิ่งที่ แมคเคนซีทำได้ถามคนปูนซีเมนต์ว่าเก่งอะไร คำตอบคือเก่ง 4 อย่างก็ให้ Restructure องค์กรให้เหลือแค่ 4 อย่างที่เก่งที่สุดส่วนที่เหลือให้ทิ้งให้หมด เพราะตอนเศรษฐกิจเติบโตจะขยายไปทุกอย่าง แต่คนไม่มีความรู้ สรุป 4 อย่างคือ

1. เก่งผลิตปูน เกิดซีเมนต์

2. ผลิตอุปกรณ์ เกิด SCG Building Material

3. เก่งกระดาษเกิด SCG Paper

4. SCG Chemical แม้ไม่ได้เก่งมากแต่ลงทุนไปเยอะมาก และมองว่าเป็นธุรกิจดาวรุ่งจึงอยากให้ทำต่อ

และได้แนะนำให้มีธุรกิจที่ 5 เพราะเก่ง 4 ธุรกิจจะส่งของอย่างไร เกิด SCG Distribution ดูแลด้านการขนส่งทั้ง 4 SBU

หลังจากนั้นปูนซีเมนต์เลย Restructure เป็น 5 SBU ใหญ่ ๆ และฉลองครบรอบ 100 ปีไม่นานมานี้เหลือ 3 SBU ใหญ่ ๆ

คู่แข่งคือปูนนกอินทรีย์ สยามซิตี้ซีเมนต์ ซึ่งเกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเช่นเดียวกัน แต่ผู้บริหารไม่เลือกแก้ปัญหาแบบ SCG ที่ Restructure แต่เขาเลือกขายกิจการปูนนกอินทรีย์เนื่องจากเขามองว่ามี 2 ธุรกิจเขาจึงเก็บอีกธุรกิจหนึ่งไว้ และมีผู้มาซื้อบริษัทปูนนกอินทรีย์ชื่อ โฮลซิม (บริษัทปูนฯอันดับหนึ่งของโลกและอันดับหนึ่งของสวิสฯ) หลังจากซื้อเป้าหมายคือเราต้องการเป็นปูนใหญ่จากปูนกลาง

ดังนั้นปูนใหญ่กำลังแข่งกับเบอร์หนึ่งของโลก ดังนั้นทำให้ปูนซีเมนต์ปรับและเปลี่ยนวิธีคิด ค่านิยม ทัศนคติ และพฤติกรรมที่ทำงานในทุก ๆ วันเพื่อจะรักษาความเป็นปูนซีเมนต์ใหญ่ในประเทศไทยและขยายเป็นผู้นำในภูมิภาคเอเชีย

สังคมแบบปูนฯสมัยก่อนจะเป็นเลือดสีชมพูส่วนใหญ่ ดังนั้นทำให้คนที่เข้ามาใหม่จะเคารพ Seniority และเชื่อฟัง ไม่กล้าปฏิเสธ

ผ่าตัดโครงสร้างเชิงธุรกิจแล้วจะต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานของปูนฯ ด้วย ใช้เวลา 1 ปีครึ่งเพื่อ Identify ว่าวัฒนธรรมปัจจุบันของคนปูนซีเมนต์คืออะไร และออกแบบค่านิยมที่สะท้อนวัฒนธรรมใหม่ของคนปูนซีเมนต์

เราคาดหวังจะเห็นการเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นภายใน 3 ปีข้างหน้า โดยจะขอวัด Progress ทุก ๆ 6 เดือน และพบว่าสิ่งที่แต่ละกลุ่มธุรกิจทำแตกต่างกัน

1. กลุ่มกระเบื้องกระดาษ สั่งพนักงานปิดการทำงาน 1 วัน แต่กลุ่มกระเบื้องกระดาษยอม จากลำปาง ทุ่งสง กรุงเทพฯ ออกเดินทางเพื่อมารวมตัวกันที่ Impact ที่ Hall ใหญ่เมืองทองธานี เพื่อ Kick off กิจกรรมใหม่ ให้พนักงานหลายคนเกิดความเข้าใจในวัฒนธรรมใหม่ร่วมกัน

2. กลุ่มซีเมนต์ มีการรวมตัวกัน มีการ Kick off มีปาร์ตี้ มี Change Agent ไปทุกหน่วยงานและมีกิจกรรมตอนเที่ยงทุกวัน

สรุปคือแต่ละกลุ่มมีความแตกต่างกันจึงเลือกวิธีที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตามไม่ว่าจะอยู่ SBU ไหนทุกคนมีค่านิยม ความคิด ทัศนคติเดียวกันและมีการทำ progress ธุรกิจ จากระยะเวลา 3 ปีที่ใช้ขยายไป 5 ปี และสามารถทำสำเร็จได้ภายใน 7 ปี (80%ขององค์กรปรับเปลี่ยน ส่วน 20% ที่ไม่ปรับเปลี่ยนย้ายไปทำงานในส่วนที่ไม่กระทบต่อ Strategic ขององค์กร แล้วรอท่านเหล่านั้นเกษียณ มีกระบวนการ Early และให้มีการ Screen)

สุดท้ายเหลือค่านิยม 3 ตัวของคนปูนซีเมนต์ไทยคือ

1. Open – เปิดตา และเปิดหูของตัวเองไปดูในสิ่งที่ไม่เคยดูมานานแล้ว รับฟังจากสิ่งที่แตกต่างตัวเองคิด และบอกพนักงานเปิดปากพูดในสิ่งที่ตัวเองรู้อย่ากลัว

2. Challenge – ทุกคนต้องพยายาม Challenge ซึ่งกันและกันเพื่อหาสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรไม่ใช่เพื่อใคร

3. Innovation – การ Challenge เพื่อให้เกิดนวัตกรรมเพราะต้องแข่งกับองค์กรระดับโลกคือโฮลซิม และในวันนี้ SCG ยังได้ชื่อว่าเป็นปูนฯใหญ่

หลังจากโฮลซิมต่อสู้กับปูนฯ มานาน ปัจจุบัน โฮลซิม ยอมขายหุ้นกลับไปที่สวิสเซอร์แลนด์เหมือนเดิม

ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย ปูนฯไทยใช้เวลา 7 ปีในการปรับเปลี่ยนให้เป็นรูปธรรม แต่องค์กรที่ปรับเปลี่ยนยากมากที่สุดคือมหาวิทยาลัย เพราะเป็นสถาบันที่มีกูรู้มาก เพราะรู้สึกว่าตัวเองรู้มาก เก่งสุด มี Ego อยู่

Change เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร

คำถาม

การเปลี่ยนแปลงอาจเกิดจากภาวะไม่แน่นอน ปัญหาของมหาวิทยาลัยคือทุกคนรู้สึกว่าแน่นอน ดังนั้นภาวการณ์ไม่แน่นอนคือการไปขู่ผลที่อยู่รอดของธุรกิจ บางแห่งไม่เชื่อเพราะคิดว่าแค่ขู่ หรือบางแห่งจะรู้สึกวิตกจริต ดังนั้นระบบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และตระหนักเห็นการเปลี่ยนแปลงได้จะเป็นอย่างไร

ตอบ การเปลี่ยนแปลงไม่ง่าย คนที่มีบทบาทสำคัญมากในการเปลี่ยนแปลงคือคนที่เป็น Leader ทั้งหลาย การที่ CEO นั่งหัวโต๊ะตลอดจะเป็นเหมือน Role Model ให้ CEO-1,-2

ประเด็นคือทำไมพนักงานถึงกล้าเล่าเรื่องแบบนี้ให้คนข้างนอกซึ่งคุยกับคนแค่ 1 ชั่วโมงให้คนฟังและไม่ใช่คนกลุ่มเดียวและอีกหลายกลุ่ม และคำพูดเหล่านั้นเป็นคำพูดในองค์กร ดังนั้น การ Change ผู้นำต้องมีความแข็งพอสมควรและกล้าเผชิญความจริง แต่การพูดเหล่านั้นต้องมี Ground หรือหลักการ

ปี 2014 มีการศึกษา Ability ของ Leader ของผู้นำในศตวรรษที่ 21 ซึ่ง Harvard เจอ 8 อย่างคือ

8 Key Abilities of Leaders in the 21^st Century

1. Strategic Orientation

2. Market insight

3. Results orientation

4. Customer impact

5. Collaboration and influence

6. Organization development

7. Team Leadership

8. Change Leadership เป็นเรื่องสำคัญที่สะท้อนให้เห็นว่าเราต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง เราต้องมี 7 อย่างประกอบและต้องมี Managing Change เราต้องการผู้นำที่มีกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ที่สามารถจัดการเปลี่ยนแปลงได้ ต้องดูว่าข้างหน้าจะเปลี่ยนอะไร เพราะโลกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจริง ๆ

7 Core Competency of Leaders in the 21^st Century

1. Leading People

2. Strategic Planning

3. Managing Change

4. Inspiring Commitment

5. Resourcefulness

6. Doing Whateve it Takes

7. Being a Quick Learner

5 Challenges that are impacting leadership globally

1. การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั่วโลกได้ส่งผลอะไรบ้าง และเรื่องที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์กรคือ Succession Management คือการหา Successor ดังนั้นหลายองค์กรในประเทศไทยประมาณ 5-7 ปีหยุดรับและพัฒนาคน หลายองค์กรหาไม่เจอ ทำให้ในปัจจุบันเกิด Fast Track จำนวนมากเพื่อเติมเต็มในส่วนที่ขาดอยู่

2. หลายองค์กรมีอายุงานหรืออายุในการครองตำแหน่งทางการบริหารสั้นลงเรื่อย ๆ สมัยก่อนผู้บริหารอยู่ 10 ปี แต่ปัจจุบันอยู่ไม่ถึง 5 ปี แล้วถูกปลด เนื่องจากปัจจุบันมีเทคโนโลยีเยอะมาก คนบริหาร Short Term เยอะมาก

3. Leader ที่มี Change Management Skill เช่น โกดักคิดค้นกล้องดิจิตอลเจ้าแรกของโลกแต่ให้เก็บไว้ที่ห้องวิจัยแต่ปรากฎว่ามีคู่แข่งเจ้าอื่นมาทำ เช่นเดียวกับมหาวิทยาลัยต้องการมีงานวิจัย ดังนั้นจำต้องมีการเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างหรือไม่

- Leading Change คือนำการเปลี่ยนแปลง (ยังไม่เกิดอะไรขึ้นแต่เห็น Trend ที่เกิดในอนาคต จึงลุกขึ้นมาเปลี่ยนก่อนที่มากระทบเรา) ตัวอย่าง CEO ของ GE คือ แจ็คเวลท์ พบว่าเป็นที่หนึ่งตลอด เนื่องจากมองว่าแจ็คเป็น Change Leader and Managing Leader ในศตวรรษที่ 20 สิ่งที่ทำ 3 อย่างคือ

1. ปรับโครงสร้างองค์กร

2. เปลี่ยนกระบวนการผลิตสินค้าที่เรียกว่า Six Sigma ใน GE การผลิตจนเกิดเป็น Zero Reflect

3. Changeวัฒนธรรมของคน IBM

- Managing Change คือการบริหารการเปลี่ยนแปลง (เป็นการเปลี่ยนแปลงที่กระทบแล้ว ไม่มีทางเลือก สิ่งที่ทำคือต้องจัดการกับมัน) ตัวอย่างเช่น IBM ช่วง 1980 ถือเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการคอมพิวเตอร์ แต่ช่วง 1990 IBM เกิดเจ๊งเนื่องจากไม่เปลี่ยนแปลง มีความหยิ่งผยองคิดว่าตามไม่ทัน จนกระทั่งในที่สุดหนีไปใช้ยี่ห้ออื่นหมด จน IBM เกือบล้มละลาย จนมีหลุยส์ เกิร์ดเนอร์ มากอบกู้วิกฤติ IBM ที่กำลังจะล้มละลาย สิ่งที่เกิร์ดเนอร์ทำ คล้ายกับแมคเคนซีทำที่ปูนซีเมนต์ไทย คือใน 7 วันข้างหน้าให้ผู้บริหารสูงสูดขององค์กร ออกไปหาลูกค้าที่เคยใช้ หรือกำลังใช้อยู่ให้ไปรับคำด่ามาเต็ม ๆ และอีก 7 วันมาเจอกัน โดยเกิร์ดเนอร์จะขอไปด้วย ซึ่งสิ่งที่ผู้บริหารได้ยินมาเป็นสิ่งที่ไม่เคยได้ยินกับลูกค้า Report เลย เกิร์ดเนอร์ถามว่า IBM เก่งเรื่องอะไร คำตอบคือ Mainframe จึงให้ทำสิ่งนั้น ส่วนที่ไม่เก่งให้ขายทิ้ง

สรุปคือการ Change ให้ได้ผลต้องปรับโครงสร้างก่อนปรับพฤติกรรม

4. Cross Border Leader ได้ยกตัวอย่างที่เซี่ยงไฮ้ที่มีคนจากหลายวัฒนธรรม หลายมณฑลมาด้วยกัน ผู้นำต้องมีความเข้าใจในความเชื่อ วัฒนธรรม และภาษา

5. Leader with greatest learning ability เราต้องปรับ Learning เพื่อปรับพฤติกรรมเขา เราต้องปรับพฤติกรรมเราก่อน

From Local Study …

1. ผู้นำยึดมั่นความสำเร็จมากเกินไป

2. ผู้นำไม่ฟังคนอื่น

3. ผู้นำไม่มองอนาคต

4. ผู้นำไม่ให้ความสำคัญกับการบริหารคน คิดว่าคนอื่นต้องมองเหมือนตนเอง

5. ผู้นำเน้นผลงานแบบสั้น ๆ

Driving Forces for Change

มี 2 ปัจจัย

1. เรื่องภายนอกมาบังคับให้เราต้องเปลี่ยน

2. เรื่องภายในบังคับให้เราต้องเปลี่ยน

ตัวอย่างเช่น คนรุ่นใหม่ส่งผลหรือไม่ต่อคนที่เดินเข้าร้าน 7-Eleven เราต้องมีธุรกิจ Online เกิดขึ้น และเมื่อสั่งของจะต้องสั่ง Online ดังนั้นต้องมีการปรับตัวแบบ External Force ภายนอก ที่ต้องปรับตัว

ด้าน Internal Force มีประชากรรวมกัน 140,000 คน เรามีคนที่อยู่ใน Gen Y 84% Gen X 15% มี Baby Boomer ไม่ถึง 1%

- ในระดับผู้บริหารมีประมาณ 48 คนเป็น Baby Boomer และ 2 คนเป็น Gen X

- ความต้องการของข้างบนกับความต้องการของข้างล่างต่างกันโดยสิ้นเชิง ค่านิยม ความเชื่อ ความมี Sensitive ในการสร้างของคนแต่ละ Gen ต่างกันโดยสิ้นเชิง

- กำลังทำ Vision to grow next 30 years คือคาดหวังว่าจะโตต่ออย่างน้อยทีละ 30 ปี แต่ถ้ามองไปถึง 100 ปีอาจไกลเกิน จึงมองแค่ 30 ปี ดังนั้นพนักงานที่เป็น Gen Y เขาคือผู้นำของ CPAll ดังนั้นต้องมีกระบวนการในการ Form คนเหล่านี้ให้เป็นผู้นำของ CPAll

เราเรียกวัฒนธรรม 5,7,11 คือ 5 Competencies , 7 Core Value และ 11 Leadership คือให้มีการจัดเข้าค่าย ถอดกระบวนการในการมอง Futuristic แล้วถอดรหัสออกมา คนที่จะเป็นผู้นำเห็นอะไรข้างหน้า แล้วถอดรหัสออกมา

ตึกปัญญธารา อาคารที่เป็น Learning Center ทุกวันจะมีการพัฒนาและอบรมพนักงาน มีกระบวนการทำคล้ายกับระดับแขกและระดับพัฒนา มีการถอดรหัสออกมาเพื่อหา CPAll ways ใน 30 ปีข้างหน้า จะถอดรหัส Leadership ใน CPAll Group ทีทำให้เกิดการ Change ต่าง ๆ

สิ่งที่ทาง CPAll ทำได้นำทฤษฎีขอ Kurt Lewin เรื่อง Force-Field Theory of Change ที่บอกว่าการ Change ต้องอาศัยเวลา ถ้าฝ่ายที่เห็นด้วยกับฝ่ายต่อต้านมีกำลังเท่ากันจะไม่ทำให้การ Change ไม่เปลี่ยนเพราะจะเกิดการงัดข้อตลอดเวลา ดังนั้นจะทำอย่างไรให้เพิ่มพลังฝ่าย Change และลดพลังฝ่ายต่อต้านการ Change

หลายองค์กรที่ไม่อยาก Change จะ Move คนเหล่านั้นไปส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องกับ Strategic และรอวันที่เขาจะไป

8 Step Process for Leading Change

เขียนเรื่องเพนกวินที่ต้องย้ายจาก Iceberg แห่งหนึ่งไปสู่อีกแห่งหนึ่งจะมีวิธีการอย่างไร อาศัยตัวอย่างจากนกเพนกวินเป็นตัวเดินเรื่อง และหัวหน้านกเพนกวินที่เป็นตัว Manage Change ชื่อหลุยส์

1. Establishing a sense of urgency – การเขย่าทุกคนให้ตื่นว่าทำไมต้องเปลี่ยนวันนี้ รอพรุ่งนี้ไม่ได้หรือ คุณก่อศักดิ์บอกว่าเราไม่สามารถทำแบบเดิมได้ เพราะมีคน Gen Y ถึง 84% ที่จะรักษาและสานฝันให้ CPAll เป็นที่หนึ่งต่อไปได้ เราจะมีการสานฝัน และวิธีการทำงานอย่างไร ยกตัวอย่าง คนปูนฯทำไมต้องเปลี่ยนทั้ง ๆ ที่ปูนฯเป็นที่หนึ่ง เพราะคนปูนฯเป็นคนรักองค์กร ประเด็นที่ทำให้คนปูนฯ ทุกคนยอมไม่ได้คือ อยากได้ชื่อว่าเป็นปูนฯ กลางหรือ และไม่ใช่ปูนฯกลางจะกลายเป็นปูนฯเล็ก ซึ่งคนปูนฯไม่ยอมและจะพูดว่าจะทำอย่างไรให้เป็นปูนฯใหญ่ตลอดไป ดังนั้นประโยคนี้คือประโยคฮุกที่ทำให้ BU เปลี่ยนแปลง ดังนั้นให้ดูว่าประโยคใดที่เป็นประโยคเด็ดนำสู่ Sense of Urgency และนำสู่การเปลี่ยนแปลง เราไม่รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะนำสู่อะไร อย่าง Mission to Grow ของ ปูนฯ เพื่อทำให้เป็นเบอร์หนึ่งในประเทศไทย อยากได้ชื่อว่าเป็นปูนฯใหญ่และขยายไปสู่ภูมิภาค ต้องพัฒนาไปคู่กับ Sense of Urgency

2. Creating the guiding coalition – ต้องสร้างพรรคพวก Key word คือต้องมี Change Agent Team คือการคัดเลือกคน 50 คนที่มาจากทุกระดับในองค์กร คือ จ-บ-ป คือ จัดการ บังคับบัญชา ปฏิบัติการ

- ต้องมาจากหมุนและบู้ ไม่ใช่มาจากหน่วยใดหน่วยหนึ่ง เห็นทุกอย่างคือโอกาส ไม่มองเป็นปัญหา มองเป็นเชิงบวกตลอด

- 50 คนที่เลือกมาต้องเป็นหัวโจกคือพูดแล้วคนยอมรับ

3. Developing a change vision

4. Communicating the vision for buy in ต้องสื่อสารให้เกิดการ Buy in เช่น ปูนฯ Paper นำคนมารวมกันอยู่ที่ Impact ปิดโรงงานเพื่อมารวมกัน แสดงถึงว่าบริษัทฯ ให้ความสำคัญสูงสุด และในวันนี้ผู้บริหารปรากฏตัวทุกคน ไม่มีใครไม่มาเลย

5. Empowering broad-based action

6. Generating short-term wins เพื่อให้คนรู้สึกฮึกเหิม เกิดกำลังใจ

7. Never letting up ไม่ท้อถอย อย่ายอมแพ้ เรียนรู้จากความผิดพลาด ทำให้เกิดแรงฮึกเหิม ได้ยกตัวอย่าง โปรเมย์ ที่บอกว่าประกาศจะเป็นนักกอล์ฟหญิงมือหนึ่งของโลก และบอกว่าถ้าตีแบบนี้ไม่สามารถทำให้เขาตีได้ดีขึ้น ก็เปลี่ยนวิธีอื่นไปเรื่อย ๆ แต่อย่ายอมแพ้ อย่าเลิก และเมื่อทำไปแล้วเรื่อย ๆ การกระทำทุกอย่างที่อยู่ในกระบวนการ Change ส่วนใหญ่จะเป็นกิจกรรมทำให้เกิดสิ่งต่าง ๆ แต่ยังไม่ทำให้เกิดเป็นพฤติกรรมถาวร ดังนั้นสิ่งที่ Kotter บอกคือทำให้เป็นส่วนหนึ่งของ Culture

8. Incorporating changes into the culture – การเปลี่ยนวัฒนธรรมได้จะประกอบด้วย 3 องค์ประกอบใหญ่ ๆ คือ

1.เปลี่ยนในสิ่งที่เห็นได้ และจับต้องได้ก่อน ตัวอย่างสิ่งที่จับต้องได้ชัด ๆ ของปูนฯคือเลิกใส่ชุดซาฟารีสีเทา ให้พนักงานสามารถใส่ยีนส์และเสื้อโปโลมาทำงาน อุปกรณ์ทั้งหมดที่ดูโบราณกลายเป็นโต๊ะ เฟอร์นิเจอร์ที่มีสีสัน และมีรูปแบบทันสมัย

2. เปลี่ยนในชุดพฤติกรรม ต้องแสดงได้ และวัดได้ เช่นถ้าต้องการให้ Open จะต้องแสดงอย่างไรที่เรียกว่า Open จะ Challenge จะแสดงอย่างไร สิ่งที่คาดหวังคือหวังให้แสดงแบบนี้ในทุกวัน ทุกการประชุม ทุกครั้งที่เจอกัน เพราะถ้าแสดงไปเรื่อย ๆ จะกลายเป็นวัฒนธรรม และเมื่อแสดงซ้ำ ๆ จะเป็น Assumption

3. Assumption คือสิ่งที่เราสามารถ Assume ได้เลยว่าคนจะทำแบบนี้ เช่น ญี่ปุ่น ตัวอย่าง Toyota Motor เมื่อมีเหตุอะไรเกิดขึ้นเรียกคนที่เกี่ยวข้องทุกคนประชุมทันทีและหยุดงานตรงนั้น และถ้าเราทำได้ดีถึงจุด ๆ หนึ่งคนข้างนอกจะรู้ว่าเราเป็นคนอย่างไร

อย่างไรก็ตามสิ่งที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงคือต้องเริ่มจาก Leader ตัวอย่างการเรียกนายช่างคือหัวหน้าจะเรียกว่าพี่ ที่เรียกนายช่างเพราะติดปาก สรุปคือต้องทำจนถึงการ Assumption ถึงจะเรียกว่า Incorporate Change Culture

ตัวอย่าง การ Transform นักศึกษาได้ ต้อง Transform อาจารย์ และการTransform อาจารย์ได้ต้องเริ่มจากผู้บริหาร ดังนั้นการ Change ถ้าจะทำให้สำเร็จไม่ใช่การ Change จากล่างสุด แต่ต้อง Change จากสูงสุด

Mission to grow ต้องศึกษาให้ได้ว่าเด็กรุ่นใหม่ต้องการอะไร คำตอบคือ Immediate Feedback ดังนั้น สิ่งที่ CPAll เริ่มทำคือสร้าง Feedback Culture คือให้ความรู้กับผู้บริหารว่าการ Feedback ที่ถูกต้องกับเด็กรุ่นใหม่จะทำอย่างไร มีการจัดให้ความรู้ตั้งแต่ผู้บริหารสำนักจนถึงเบอร์หนึ่งคือคุณก่อศักดิ์ คือถ้าเริ่มจากข้างบนจะเกิดการไล่ระดับมาเรื่อย ๆ ตัวอย่างเช่นการทำการ Change สิงคโปร์จะมีการจับคู่เป็น Mentor เป็นกระบวนการเรียนรู้เพื่อ Shortcut การเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และเมื่อครบ 2 เดือนคู่นี้จะเจออธิการบดี และเมื่อครบไตรมาสจะมาเจอกันทั้งหมดและคุยกันต่อยอดได้

สรุปคือ เรื่องการเปลี่ยนแปลงระยะเวลาสำคัญ ต้องมี Effort และสร้าง Commitment เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและยอมรับในองค์กรได้ โดยเครื่องมือที่สำคัญมีเครื่องมือเดียวคือ Communication การสื่อสารต้อง Clear และ Consistence คือต้องมีหลายรูปแบบ หลายมิติและหลายเหตุการณ์ ดังนั้นการสื่อสารเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ

การสื่อสารที่ทำให้เกิดการ Change เราต้องเริ่มจากท้ายคือวิเคราะห์ผู้รับสารคือวิเคราะห์ผู้รับสารเป็นอย่างไร ทำอย่างไรให้กลุ่มนี้เข้าใจ แล้วค่อยถอดรหัสกลับมาว่าจะสื่อสารกับคนกลุ่มนี้อย่างไร ดังนั้นรูปแบบ วิธีการในการสื่อสารต้องแตกต่างกัน แต่นำไปสู่เป้าหมายเดียวกัน สุดท้ายคือตัวเราต้องปรับวิธีการสื่อสารเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ ั

คำถาม

1. ค่านิยมคนไทยรุ่นใหม่ควรจะมีหน้าตาอย่างไร

ตอบ สิ่งที่ขาดไม่ได้คือ 1. เรื่อง Integrity คือคุณธรรม จริยธรรม 2. การทำงานและการคิดในเชิงรุกหรือที่เรียกว่าเป็น Proactive 3. Think out of the box หรือ Think another box คือต้องคิดแตกต่างจากเดิม เพราะถ้าคิดแบบเดิมจะหนีคนอื่นไม่พ้น 4. พื้นฐาน ขยัน อดทน ต้องสร้างให้กลับมา

คำถามคือจะทำอย่างไรให้เกิดเป็น Culture

2. Noise ในกระบวนการ Change คืออะไร

ตอบ คือเสียงในสมองตัวเอง ยิ่งเรามี Ego ในตัวเองมาก หรือยึดติดมาก ไม่ยอมปรับภาพเหล่านั้น และ Find ภาพลักษณ์ใหม่ เราจะไม่ฟังเขา หรือฟังแต่ฟังเพื่อจับผิด หรือฟังเพื่อหักล้างว่าที่พูดมาไม่ใช่ ดังนั้นในการสื่อสารเราต้องรู้ว่าNoise คืออะไรแล้วให้ปรับ Noise เหล่านั้นอย่างไร

3. ที่ทำโปรเจคที่สิงคโปร์ใช้เวลานานเท่าไหร่

ตอบ รุ่นแรกใช้ 9 เดือน รุ่นหลัง ๆ ใช้ 6 เดือน แต่พอรุ่นแรกที่เป็นผู้บริหารสูงสุดทำแล้วเห็นการ Change นำผู้บริหารสูงสุดเป็นพี่เลี้ยงให้รุ่นที่สอง และรุ่นที่สองเป็นพี่เลี้ยงให้รุ่นที่สาม และรุ่นที่สามจะไปนำเสนอในรุ่นที่หนึ่ง คือเป็นการทำทั้งระบบ

4. เรื่อง SCG ที่แสดงให้เห็นเรื่องการเปลี่ยนแปลง เรื่องการดึงเครื่องแบบออก เสมือนเป็นการนำมโนสันดานที่ไม่รู้เหตุและผลและทำออกไป ตัวอย่างที่ญี่ปุ่น ความเชื่อมต่อระหว่างรุ่นผู้ใหญ่จนถึงรุ่น Millennium เกิดจากพ่อแม่ใช้ชีวิตรูปแบบใหม่ ที่ต้องทำอะไรสองอย่างในเวลาเดียวกัน เป็นความทุกลักทุเลที่ ไม่เหมือนกับ Slow life สมัยก่อน จุดอันตรายคือการทิ้งช่วง อย่างญี่ปุ่นเป็นในเรื่องการทิ้งวินัย มีจุดไหนที่จะทำให้เกิดวินัยแบบนิโรธ กับมรรคและเกิดผลต่อสังคมที่ชัดเจน

ตอบ คำว่าวินัยในบริบทใหม่กับวินัยในบริบทเดิมแตกต่างกัน โลกเปลี่ยนแปลงไปอาจทำให้เราต้อง Redefine เหมือนอย่างกับ loyalty คือการสร้างความจงรักภักดีต่อองค์กร ที่เรามองเด็กรุ่นใหม่ไม่มี Loyalty กับองค์กร แต่เด็กรุ่นใหม่บอกว่าเขาเต็มที่อย่างเต็มความสามารถแต่องค์กรไม่มีเวทีให้แสดงหมายถึงองค์กรไม่ Loyalty กับเขา ดังนั้นเราต้อง Redefine ใหม่ ให้เห็นถึงภาพลักษณ์ของสมัยก่อนที่อาจเปลี่ยนแปลงไป

สรุปคือ เราต้องสร้าง Awareness ให้เป็น Sense of Urgency ที่ทำด้วยกัน ม.อ.จะหา Model อะไรที่เหมาะสมที่สุด และ การ Change จะใช้ทุกองคาพยพในมหาวิทยาลัยเรา

Leadership ต้องสร้าง Positive Change ที่เป็นประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ และสร้างให้เกิดความเข้มแข็งเป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำในเอเชีย

[ขจิต ฝอยทอง]

เรียนอาจารย์ที่เคารพ

อาจารย์จะมาที่ มหาวิทยาลัยทักษิณด้วยไหมครับ

[ยุพดี ชัยสุขสันต์]

ส่งงาน สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้และสิ่งที่จะนำไปปรับใช้กับการทำงานของทุกรายวิชา ช่วงที่ 5 : 9-11 August 2016

9 August 2016

ศึกษาดูงาน ณ บริษัทปูนซีเมนต์ไทยจำกัด มหาชน (SCG) - กรณีศึกษาการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

- แผนการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย

: Performance management ผู้บริหารต้องมีแผนและการจัดการเรียนรู้ให้กับบุคลากรให้มีความสามารถในการทำงานที่รับผิดชอบและการพัฒนาทักษะอาชีพให้เชี่ยวชาญเอการทำงานในระดับที่สูงขึ้น โดย 70% เป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ (on the job training experiences) 20% เป็นการค้นหาความรู้ต่างๆ ด้วยตนเอง (self-study) และอีก 10% เป็นการเรียนใน class การอบรมในหลายรูปแบบ (เช่น coaching) นอกจากนี้ยังต้องมีแผนและการดำเนินการให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กร การวางแผนกำลังคนและการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหาร ซึ่งกรณีของผู้บริหารก็ต้องมีกระบวนการพัฒนาผู้บริหารระดับต่างๆ ในหลากหลายรูปแบบเช่นกัน

: Competency management เป็นการบริหารจัดการสมรรถนะของบุคลากรว่าคนแบบไหนที่สามารถ cope ปัญหาและความท้าทายที่เกิดขึ้นในระหว่างปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี

: Recruitment เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในเรื่องกระบวนการของ HR ระบบการคัดเลือกคนจะแตกต่างกันสำหรับคนที่มี generation ต่างกัน โดยกระบวนการสัมภาษณ์เป็นขั้นตอนที่มีสำคัญอย่างยิ่งในการที่จะได้บุคลากรที่ fit กับองค์กร คือคนที่มีความรู้ มีทัศนคติที่ดีในการทำงานกับองค์กร มีค่านิยมส่วนบุคคลเหมาะสมกับค่านิยมขององค์กร และมีแรงจูงใจที่จะทำงานกับองค์กร ทั้งนี้ในการสัมภาษณ์จะต้องมีการคัดเลือกและปรับ mindset ของกรรมการสัมภาษณ์ก่อน

10 August 2016

ศึกษาดูงาน ณ สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ - การบริหารทรัพยากรบุคคลและผู้นำการเปลี่ยนแปลง สำหรับผู้บริหารของ ม.อ. และ ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

- ความท้าทายของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ผู้บริหารต้องพิจารณาได้แก่ Human capital, Innovation, Operational excellence, Customer relationships และ Corporate brand

- การสร้างเครือข่ายกับภาคเอกชน/ธุรกิจ ในการเป็น Network University (Corporate University) ซึ่งนำไปสู่การสร้าง Brand ที่มีเอกลักษณ์ เป็น Key success ของ PIM ซึ่งม.อ. จะต้องนำมาใช้ในการดำเนินการเพื่อให้นักศึกษาที่สำเร็จการศึกษาได้มีงานทำที่สอดคล้องกับความต้องการของภาคเอกชน ขณะเดียวกันก็ต้องหล่อหลอมให้บัณฑิตของเราสามารถไปประกอบอาชีพอิสระได้ในตลาดที่มีการแข่งขันสูง

- Learning and Development model มีลักษณะเช่นเดียวกับของ SCG ซึ่ง ม.อ. ควรนำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากรและนักศึกษาด้วยเช่นกัน

- ผู้นำต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) ทำให้คนไว้ใจและอยากทำตามโดยไม่เงื่อนไข มีความรับผิดชอบ มีคุณธรรม จริยธรรม เป็นแบบอย่างที่ดี มองอนาคต มองหาความแตกต่าง ในการปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์พันธกิจใหม่ต้องสร้างแรงบันดาลใจให้คนเปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนรูปแบบการทำงาน รวมถึงปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกับเป้าหมาย/วิสัยทัศน์ที่เปลี่ยนแปลง

11 August 2016

ศึกษาดูงาน ณ บริษัทกิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด - กรณีศึกษาด้านการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศและองค์กรแห่งธรรมาภิบาลและการสร้างเครือข่ายความร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนา

- หลักการทำงานของผู้บริหาร คือต้องทำงานเป็นทีม อดทน ฟังเสียงผู้น้อย เป็นแบบอย่างที่ดีงาม ส่งเสริมสุขภาพและคุณภาพชีวิตของบุคลากร พัฒนาศักยภาพของบุคลากรตามความต้องการ/สามารถของบุคลากร ที่สำคัญต้องให้เป็นคนดีและทำประโยชน์ให้สังคม

- ม.อ. ต้องเป็นผู้นำทางปัญญา ให้คนทั่วไปเข้าถึงได้ง่ายในด้านองฺค์ความรู้ ผลงานวิชาการ/งานวิจัย ให้บริการชุมชนและสังคมในทุกรูปแบบ ขณะเดียวกัน ม.อ.จะต้องพิจารณาถึงรายได้มาจากแหล่งใดบ้าง ที่สำคัญมาจากนักศึกษาและผลงานวิจัยของอาจารย์ที่ต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยมีความร่วมมือกับภาคธุรกิจให้มากขึ้นเพื่อการต่อยอดงานวิจัยที่จะนำไปสู่รายได้ที่เพิ่มขึ้น

[สุนันต์ ทองสีนุช]

9 สิงหาคม

ดูงาน SCG

วัฒนธรรมใหม่ คือ

Open การเปิดใจรับฟัง

Challenge การหามุมต่าง และ

Innovation การหาโปรดักส์ใหม่ ๆ

เด่นเรื่อง

• การรับคนเข้าทำงาน
• การสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• การปรับโครงสร้างองค์กร
• การสื่อสารภายในองค์กร
• Innovation
• หลักสูตร Work based Education เรียนไปทำงานไป
• การสร้าง Network สร้างเครือข่ายกับหน่อยงานอื่น
• คิดนอกกรอบ
• คิดเชิงรุก
• Happy Work place
• องค์กรธรรมภิบาล
• องค์กรแห่งการเรียนรู้
• องค์กรแห่งคุณธรรม
• เป็นสถานที่วิจัย

10สิงหาคม

ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

มนุษย์ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงเพราะมนุษย์ถูกบังคับห้เปลี่ยน เขาไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่เราต่อต้านสิ่งที่มา Force เขาให้เปลี่ยน ดังนั้นจะทำอย่างไรที่อยากให้เราลุกขึ้นมาอยากเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดจากภาวะไม่แน่นอนผลจากภาวะความไม่แน่นอนอาจส่งผลต่อความสำเร็จธุรกิจ ทำอย่างไรที่ให้เขาจตระหนังถึงการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงเป็นการพัฒนาองค์กร

ผู้นำมีบทบาทมากในการเปลี่ยนแปลงต้องทำงานเป็นแบบอย่างต้องอยู่ในที่ประชุมเสมอ ผู้นำต้องมีความแข็งพอสมควรและกล้าเผชิญความจริง แต่ต้ออยู่บนพื้ฯฐานความจริงและมีหลักการ

การดูงานที่ PIM

เด่นเรื่อง

11 สิงหาคม

บริษัทกิฟฟารีน

เด่นเรื่อง

• Happy Work place
• องค์กรธรรมภิบาล
• องค์กรแห่งการเรียนรู้
• องค์กรแห่งคุณธรรม
• เป็นสถานที่วิจัย

[มนทิรา ลีลาเกรียงศักดิ์]

9 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงานที่ SCG การบริหารทรัพยากรบุคคล โดย คุณธัญธร์รัตน์ โพธานันท์

สิ่งสำคัญของงาน HR คือ Recruitment ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาตั้งแต่แรก ก็ไม่ต้องทุ่มเทฝึกอบรมมาก ขั้นตอนสำคัญที่สุดคือการสัมภาษณ์

การสื่อสารกันในองค์กร

10 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงานที่สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์

การคิดเชิงรุก คิดนอกกรอบ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคน เน้นการสื่อสาร ตั้งแต่ระดับบนลงล่าง

การนำการเปลี่ยนแปลง คือการลุกขึ้นมาเปลี่ยนก่อนที่เหตุการณ์จะมากระทบเรา โดยเหตุการณ์ยังไม่เกิด แต่เห็น trend ที่จะเกิดในอนาคต การเปลี่ยนให้ได้ผลต้องปรับโครสร้างก่อนปรับพฤติกรรม ผู้นำต้องมีความเข้าใจในความเชื่อ วัฒนธรรมและภาษา

การ transform นักศึกษาได้ ต้อง transform อาจารย์ และการ transform อาจารย์ได้ต้องเริ่มจากผู้บริหาร ดังนั้นการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะทำให้สำเร็จต้องเปลี่ยนจากสูงสุด ลงล่าง การเปลี่ยนแปลงระยะเวลาสำคัญต้องมี effort และสร้าง commitment เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและยอมรับในองค์กรได้ ดังนั้นการสื่อสารเป็นเครื่องมือที่สำคัญให้การเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ

11 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงานที่ บริษัทกิฟฟารีน

องค์กรแห่งการเรียนรู้ส่งเสริมให้คนเรียนหนังสือ สร้างองค์ความรู้ และนำความรู้ไปสร้างผลิภัณฑ์ มีธรรมาภิบาล เป็นองค์กรแห่งคุณธรรม เน้นเป็นคนดี ผิดพลาดให้อภัย ชั่วไล่ออก สร้างความรับผิดชอบ และสร้างศรัทธาในองค์กร

[สุไฮดาร์ แวเตะ]

วันอังคารที่ 9 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ SCG หัวข้อ กรณีศึกษาการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

การบริหารทรัพยากรบุคคล SCG

โดย คุณธัญธร์รัตน์ โพธานันท์

Leader-Executive Briefing Center and External Relations

สิ่งที่ได้จากการดูงาน คือ

1. การ Recruitment คน สิ่งที่สำคัญที่สุดของงาน HR คือ Recruitment ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาตั้งแต่แรก ก็ไม่ต้องทุ่มเทฝึกอบรมมาก เพราะสามารถทำงานได้ทันที แต่ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมเข้ามา แม้จะทุ่มเทฝึกอบรมแล้ว ก็อาจจะทำงานไม่ได้ SCG ใช้ระบบการสัมภาษณ์คนเข้าทำงานเป็นแบบคณะกรรมการ ประกอบด้วย Director, Manager, HR 1 คน เจ้าของงาน 1 คน และจะรับผู้สมัครคนนั้นได้ ทุกคนต้องเห็นพ้องต้องกัน (Consensus) แต่ก็ยังคัดคนได้ยากอยู่เพราะในปัจจุบันมีโรงเรียนเตรียมความพร้อมการสอบสัมภาษณ์เข้าทำงาน คุณสมบัติ SCG ที่คาดหวังจากผู้สมัครงานคือบรรษัทภิบาล จรรยาบรรณ อุดมการณ์ Open and Challenge รวมถึงการให้ความสำคัญ ต่อ Sustainable Development คือ เน้นสร้างสมดุลเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม

2. SCG Engagement Model มีดังนี้

1. พนักงานทราบทิศทางขององค์กร

2. ผู้นำจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับบทบาทในการรักษาคนไว้

3. Empower พนักงาน ส่งเสริมให้มีความสมดุลในชีวิตและการงาน

4. Career Development เป็นเรื่องของความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน รวมถึง Reward ได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

3. Reconstructure organization ในอดีต SCG มีหลายธุรกิจมาก ได้แก่ การผลิตเหล็ก เซรามิก ชิ้นส่วนยานยนต์ จนกระทั่งเกิดวิกฤติ จึงมีการปรับโครงสร้างให้เหลือ 6 กลุ่มธุรกิจ เพื่อให้สามารถอยู่รอดต่อไป จึงมีวิสัยทัศน์เน้นการลงทุนต่างประเทศ และนวัตกรรม ซึ่ง SCG ปรับเปลี่ยนแล้วมีธุรกิจในปัจจุบันคือ 1. Chemicals 2. Packaging กลุ่มธุรกิจกระดาษ 3. CDM ประกอบด้วย Cement, Building Material และDistribution และ4. Investment ที่ SCG ถือหุ้นไม่เกิน 50%

4. Happy at work เป็นการประสานงานระดับแนวราบ เน้นการทำงานร่วมกัน ลดระดับขั้นของการเป็นเจ้านายและลูกน้อง มีการสื่อสารที่ง่ายขึ้น ทุกคนรักองค์กร รู้สึกว่าเป็นเจ้าของร่าวมกัน

5. การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ต้องเปลี่ยนตั้งแต่สภาพแวดล้อม ยกเลิกเครื่องแบบให้พนักงานคิดเลือกเสื้อผ้าเอง เปลี่ยนเก้าอี้ให้ทันสมัย เปลี่ยนเป็นลิฟต์รวม เรียกหัวหน้าพี่ ไม่ใช่ท่าน ต้องสอนเทคนิคคิดนอกกรอบ อนุญาตให้แสดงความเห็นที่แตกต่าง ใช้ Six Thinking Hats สร้าง Facilitator ช่วยผลักดัน Innovation ในแต่ละหน่วยงาน

วันที่ 10 สิงหาคม 2559

การบรรยายเรื่อง การบริหารทรัพยากรบุคคลและผู้นำการเปลี่ยนแปลง สำหรับผู้บริหารของ ม.อ.

โดย ผศ.ดร.เลิศชัย สุธรรมานนท์

ปัญญาภิวัตน์ มี 2 ปัญญา คือปัญญาแจ้ง สอน ปริญญาตรี โท เอก และปัญญางาม สอน ปวช. ปวส การเรียนการสอนมีระบบย่อย ดังนี้

1. Work-based Teaching
2. Work-based Learning
3. Work-based Researching

ระบบการจัดการ HR เป็นการสร้างวัฒนธรรมการทำงาน การขยายงานไม่ได้เป็นตาม job descriptionแต่เป็นตาม Quality ของคน เน้นการบริหารคุณภาพของคน Quality ของคนไม่ได้บริหารตามกระดาษ job description เน้นการพัฒนาคนที่ต้นน้ำ โดยเน้น Work based education

ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

โดย ดร.หลุยส์

สิ่งที่ได้จากเรื่อง Change คือ มนุษย์ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงเพราะมนุษย์ถูกบังคับให้เปลี่ยน เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่เราต่อต้านสิ่งที่มา Force เราให้เปลี่ยน ดังนั้นจะทำอย่างไรที่อยากให้เราลุกขึ้นมาอยากเปลี่ยน เช่น ตอนนี้ ม.อ.กำลังออกนอกระบบเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ทำอย่างไรให้ทุกคนเปลี่ยนวิธีคิด รูปแบบการทำงาน การทำวิจัยไม่ให้เหมือนเดิม และถ้าเราไม่สามารถค้นหาความคิดหรือจูนความคิดนี้ได้จะไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

สิ่งที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลงคือต้องเริ่มจาก Leader ตัวอย่างการเรียกนายช่างคือหัวหน้าจะเรียกว่าพี่ ที่เรียกนายช่างเพราะติดปาก สรุปคือต้องทำจนถึงการ Assumption ถึงจะเรียกว่า Incorporate Change Culture เช่น การ Transform นักศึกษาได้ ต้อง Transform อาจารย์ และการTransform อาจารย์ได้ต้องเริ่มจากผู้บริหาร ดังนั้นการ Change ถ้าจะทำให้สำเร็จไม่ใช่การ Change จากล่างสุด แต่ต้อง Change จากสูงสุด การเปลี่ยนแปลงต้องมี Effort และสร้าง Commitment เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและยอมรับในองค์กรได้ โดยเครื่องมือที่สำคัญคือ Communication ซึ่งการสื่อสารต้อง Clear และ Consistence คือต้องมีหลายรูปแบบ หลายมิติและหลายเหตุการณ์ ดังนั้นการสื่อสารเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ

วันที่ 11 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ บริษัทกิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด – กรณีศึกษาด้านการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศและองค์กรแห่งธรรมาภิบาลและการสร้างเครือข่ายความร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนา

จุดเด่นของกิฟฟารีน คือ

1. Happy work place จนกลายเป็น Happy at work
2. ผู้นำเป็นแบบอย่างที่ดี เน้นการพัฒนาบุคลากรตามความสามารถ ส่งเสรมคุณภาพชีวิตที่ดีของบุคลากร ให้ความสำคัญกับการทำความดีและทำประโยชน์ให้สังคม
3. เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และมีคุณธรรมจริยธรรม

[ดร. วุทธิศักดิ์ โภชนุกูล]

กิจกรรม 9-11 สิงหาคม 2559

การศึกษาดูงานเป็นประสบการณ์ตรง เป็นบทเรียนสำเร็จรูปที่ผู้นำามารถนำมาไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับการทำงานในสถานการณ์จริงในองค์กร เช่น

• การนำบทเรียนจาก SCG ไปใช้เป็นข้อคิดในการจัดการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กร และการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์
• การนำบทเรียนจาก PIM ไปใช้เป็นแนวทางในการจัดการศึกษที่สร้างความร่วมมือระหว่างสถานศึกษากับสถานประกอบการ และ
• การนำบทเรียนจาก กิฟฟารีน ไปใช้เป็นแนวทางการการสร้างความสุขในสถานที่ทำงานเพื่อให้เกิดการทำงานอย่างมีความสุข และการสร้างธรรมภิบาลให้เกิดขึ้นในการบริหารจัดการ

[เรวัต รัตนกาญจน์]

การศึกษาดูงาน 9-11 สิงหาคม 2559

การได้เห็นและรับรู้ข้อมูลจากหน่วยงาน องค์กรอื่นๆ ที่ประสบความสำเร็จในด้านต่างๆ นับเป็นประสบการณ์ที่ดีมาก ได้เรียนรู้ ได้นำแบบอย่างที่ดีมาปรับใช้เพื่อให้เเกิดประโยชน์กับหน่วยงาน แต่ตรงกันข้ามถ้าไปดูมาแล้ว และไม่ทำอะไรต่อ ก็จบสิ้นเปลืองงบประมาณโดยเปล่าประโยชน์ จากที่ได้ไปดูงานของ SCG PIM GIFFARINE เราก็จะเห็นว่าของเขามีดีหลายอย่างมาก ทำอะไรก็สำเร็จ บุคลากรรักองค์กร ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์เยี่ยม แล้ว ม.อ. เราหล่ะ เป็นอย่างไร จากที่เปรียบเทียบดุแล้ว ม.อ. เราก็มีดีไม่แพ้ที่อิ่น และมีหลายๆจุดที่ต้องปรับปรุงให้ดีขึ้น อาจจะต้องเน้นการปรับให้มี innovation ภายในองค์กรอย่างแท้จริง ต้องมีหรือสร้างกลุ่มคนที่เป็น change agent ให้ได้ ต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจน โดยกำหนดจุดยืน เป้าหมายของ ม.อ. ให้ชัดว่าจะเป็นไปในทิศทางใดเมื่อเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐแล้ว เพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้สำคัญมาก ผู้บริหารทุกระดับ บุคลากรที่ตำแหน่ง สายงาน ต้องรับการเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆ กัน การเปลี่ยนแปลงต้องมาจากใจ และยอมรับร่วมกัน

ผู้นำของการเปลี่ยนแปลง ต้องกล้าพูดอยู่บนหลักการที่ชัดเจน ถึงแม้จะทำให้คนบางกลุ่มไม่พึงพอใจบ้าง แต่ให้ยึดภาพรวมขององค์กรเป็นหลัก

โดยสรุป ถึงเวลาแล้วหรือยัง ที่ ม.อ. จะมีการเปลี่ยนแปลงที่แก่นจริงๆ ไม่ใช่แค่เปลือก

[สุริยงค์ ลิ้มสังกาศ]

วันอังคารที่ 9 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ SCG หัวข้อ กรณีศึกษาการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

การบริหารทรัพยากรบุคคล SCG

- เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง องค์กรจะต้องพร้อมเปลี่ยนแปลงทุกรูปแบบ โดยต้องหันกลับมามองตนเอง และให้ความสำคัญกับสิ่งที่องค์กรทำได้ดีเป็นที่ตั้ง

- การรับบุคลากรมีความสำคัญมาก การฝึกผู้คัดเลือกจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งต่ออนาคตองค์กร

- การเปิดโอกาสให้บุคลากรได้เปลี่ยนตำแหน่งการทำงาน อาจจะช่วยแก้ปัญหาการลาออก และช่วยให้บุคลากรค้นพบงานที่ชอบ

- ถ้าบุคลากรทุกระดับมีวิสัยทัศน์เดียวกัน องค์กรจะมีพลังมากขึ้น

วันพุธที่ 10 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ - การบริหารทรัพยากรบุคคลและผู้นำการเปลี่ยนแปลง สำหรับผู้บริหารของ ม.อ. และ ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

- หากจะขยายงานให้ยั่งยืนต้องสร้างคน

- มหาวิทยาลับเป็น brand ซึ่งประเมินค่ามิได้

- หากจะให้คนในองค์กรทำตาม ผู้นำจะต้องคิด พูดและทำเสียก่อน เมื่อใดคนในองค์กรมีความเชื่อและความไว้ใจ ทุกคนจะอยากช่วยและทำตาม

- การเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะเริ่มจะบนสู่ล่าง โดยใช้การสื่อสารที่ชัดเจนและแน่นอนเป็นเครื่องสำคัญ

วันพฤหัสบดีที่ 11 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ บริษัทกิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด – กรณีศึกษาด้านการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศและองค์กรแห่งธรรมาภิบาลและการสร้างเครือข่ายความร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนา

- ลูกค้าแต่ละที่มีความต้องการและความสนใจเหมือนกัน หากรับฟังและทำความเข้าใจเราก็จะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้มากขึ้น

- บุคลากรที่เป็นคนดีสำคัญกว่าบุคลากรที่เก่ง

- อยากให้ใครทำอะไร เราต้องทำเป็นแบบอย่าง

[วีระพงค์ อาภารัตนคุณ]

สรุปการศึกษาดูงาน วันที่ 9 - 11 สิงหาคม 2559
วันที่ 9 สิงหาคม 2559 ณ SCG
การบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดย คุณธัญธร์รัตน์ โพธานันท์
จากการศึกษาดูงานสรุปประเด็นที่สำคัญได้ว่า สิ่งสำคัญของการคงอยู่ขององค์กร คือการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ทันต่อยุคสมัย ทั้งในส่วนของการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่ SCG ให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก ซึ่งสรุปได้ ดังนี้

1. SCG มีวัฒนธรรมองค์กรที่น่าสนใจคือ Open and Challenge
- Open ประกอบด้วย เปิดใจรับฟัง ใฝ่รู้ มีเครือข่ายร่วมมือกัน กล้าลองผิดลองถูกและยอมรับข้อผิดพลาด
- Challenge ประกอบด้วย การไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต คิดนอกกรอบ กล้าตัดสินใจที่จะนำสิ่งที่คิดมาปฏิบัติให้เกิดผล
2. ที่สำคัญที่สุดของงาน HR คือ Recruitment ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาตั้งแต่แรก ก็ไม่ต้องทุ่มเทฝึกอบรมมาก เพราะสามารถทำงานได้ทันที แต่ถ้ารับคนที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมเข้ามา แม้จะทุ่มเทฝึกอบรมแล้ว ก็อาจจะทำงานไม่ได้

3. การพิจารณาความเหมาะสมระหว่างคนกับองค์กร ต้องพิจารณาความรู้ แรงจูงใจ วัฒนธรรม แต่สิ่งที่สำคัญคือแรงจูงใจ (Motivation Fit)

4. การเจริญเติบโตและความก้าวหน้าของพนักงานขึ้นอยู่กับทั้ง Performance และ Potential ส่วนCompetency ก็ใช้สำหรับประเมินเพื่อพัฒนาเท่านั้น

5. SCG Engagement Model มีดังนี้

5.1 พนักงานทราบทิศทางขององค์กร

5.2 ผู้นำจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับบทบาทในการรักษาคนไว้

5.3 Empower พนักงาน ส่งเสริมให้มีความสมดุลในชีวิตและการงาน

5.4 Career Development เป็นเรื่องของความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน รวมถึง Reward ได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

วันที่ 10 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ - การบริหารทรัพยากรบุคคลและผู้นำการเปลี่ยนแปลง สำหรับผู้บริหารของ ม.อ. และ ภาวะผู้นำกับการบริหารการเปลี่ยน สิ่งที่ได้โดยสรุปคือ

1. คนเราไม่ชอบการเปลี่ยบนแปลง แต่ไม่ได้ต้านการเปลี่ยนแปลง ทำอย่างไรจึงจะให้เกิดความรู้สึกด้วยตนเองว่าเราอยากเปลี่ยนแปลงเอง โดยเฉพาะผู้นำ หากจะให้คนในองค์กรทำตาม ผู้นำจะต้องคิด พูดและทำเสียก่อน เมื่อใดคนในองค์กรมีความเชื่อและความไว้ใจ ทุกคนจะอยากช่วยและทำตาม

2. การเปลี่ยนแปลง (Change) ต้องมี Effort และสร้าง Commitment เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและยอมรับในองค์กร โดยอาศัยเครื่องมือที่สำคัญที่มำให้การเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพและสำเร็จ ได้คือ เรื่องการสื่อสาร (Communication) ซึ่งต้อง Clear และ Consistence

วันที่ 11 สิงหาคม 2559

ศึกษาดูงาน ณ บริษัทกิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด – กรณีศึกษาด้านการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศและองค์กรแห่งธรรมาภิบาลและการสร้างเครือข่ายความร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนา ประเด็นที่ได้จากการเรียนรู้ โดยสรุป

1. การส่งเสริมสนับสนุน ให้บุคลากรมีความก้าวหน้า ดูแลบุคลากรเสมือนญาตพี่น้อง

2. ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นคนดีของสังคม มากกว่าจะเน้นไปที่ความเก่งเพียงอย่างเดียว

3. สร้างบุคคลให้ มีความสุขในงานที่ทำในสถานที่ที่เต็มไปด้วยความสุข (Happy workplace to Happy at work)

4. มอ.มีองค์ความรู้มากมาย แต่ทำอย่างไรให้องค์ความรู้เหล่านั้นได้ให้สามารถเผยแพร่และนำไปสู่การบริการวิชาการได้อย่างกว้างขวาง และง่ายต่อการเข้าถึงองค์ความรู้เหล่านั้น

[piyarat boonsawang]

วันที่ 9 สิงหาคม 2559 การดูงานที่ บ.SCG เรียนรู้การเปลี่ยนองค์กรในช่วงวิกฤต โดยจะเน้นการลงทุนต่างประเทศและ innovation ต้องดูว่ามีจุดแข็งอะไรบ้าง (มีการลดผลิตภัณฑ์) เปลี่ยนคนจากคนเก่งคนดีเป็นเน้นจรรยาบรรณ จึงต้องพัฒนาคนโดยเริ่มจากผู้นำ ต้องการ innovation จึงต้อง open&challenge

วันที่ 10 สิงหาคม 2559 สถาบันปัญญาภิวัฒน์ เน้น work based teaching and work based learning และ work base resaerching ปัจจัยแห่งความสำเร็จได้แก่ human capital, innovation, operational excellence, customer relationships และ corporate brand

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรต้องเปลี่ยนโครงสร้าง ปรับทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กร

วันที่ 11 สิงหาคม 2559 บ.Gifferine

บริษัทเน้นการทำงานแบบ mankind มีการทำ research and development ที่ดี และเน้นการลงทุนห้อง lab ที่ได้มาตรฐาน

มอ.ควรมี website เพื่อประชาชน

[นางปรารถนา หลีกภัย]

การไปดูงานที่ทางหลักสูตรจัดขึ้น ทำให้ทราบแนวทางการบริหารองค์กรที่ทันสมัย ที่ต้องบริหารองค์กรให้ทันต่อเหตุการณ์ ทันต่อโลกที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ว่ามีการบริหารจัดการอย่างไร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่ดีเป็นอย่างไร เพื่อการนำความรู้ที่ได้มาปรับใช้ในการทำงานต่อไป