เรื่องราว...ร่องรอยการเรียนรู้

Thawat
ติดตาม ผู้ติดตาม 
ติดต่อ

โชคดีที่ผมได้เข้ามาในโลกที่ได้เห็นเรื่องราวจำนวนมากของคนตัวเล็ก ตัวน้อย ทำให้ผมอินกับเรื่องราวทำนองนี้ ผมอินมาก จนครั้งหนึ่งมีเหตุการณ์ที่มากระตุกผมให้ต้องคิดทบทวนมากขึ้น ครั้งหนึ่งในงานฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ มีผู้เข้าร่วมท่านหนึ่งตั้งคำถามตอนท้ายในวง AAR ปิดท้าย ประมาณว่า “เรามาจัดการความรู้เรื่องราวเล็กๆ (จิ๊บจ๊อย) แค่นี้เองหรือ?” กลับมานึกดู เออก็จริงตามที่เขาว่า มันเล็กน้อยจริงๆ แล้วทำไมเราถึงอินกับมันมากมายเพียงนี้ เพื่อให้เข้าใจต้องกลับไปอ่านเรื่องราวเล็กที่ว่าก่อนครับ ซึ่งมีผู้บันทึกเรื่องราวเล็กๆ ดีๆ เอาไว้ใน webblog GotoKnow.org เรื่องที่แนะนำให้ลองอ่านตาม link url ตามนี้ครับ

เรื่องที่ 1 คนสร้างความรู้ ที่กิ่ง อ. แคนดง จ.บุรีรัมย์ อ่านได้ที่ https://www.gotoknow.org/posts/18072

เรื่องที่ 2 ภูมิปัญญาชาวบ้าน : วิธีกระตุ้นปลาตะเพียนให้วางไข่ อ่านได้ที่ https://www.gotoknow.org/posts/278959

เรื่องที่ 3 นวัตกรรม "PODOSCOPE (หมอดูลายเท้า)" อ่านได้ที่ https://www.gotoknow.org/posts/198442

เรื่องที่ 4 เยี่ยมบ้าน 3 ประสาน “บ้าน โรงเรียน โรงพยาบาล” อ่านได้ที่ https://www.gotoknow.org/posts/224292


ส่วนต่อไปนี้ ผมขอเล่าเรื่องราวเล็กๆ ดีๆ ที่พบเจอด้วยตนเองบ้าง

เรื่องที่ 5 อย่าอยู่อย่างยี๊! (เหม็น)

ระหว่างการจัดกิจกรรมหนึ่งในการฝึกอบรมให้แก่พนักงานในโรงงาน พนักงานเหล่านี้เป็นระดับหัวหน้าแผนก ต้องดูแลทำงานกับน้องๆ พนักงานปฏิบัติการ ตอนนั้นเราจัดกิจกรรม “ตามล่าหา Tacit (Knowledge)” แบ่งกลุ่มย่อยประมาณ 4-5 คนต่อกลุ่ม ออกไปหน้างานภายในโรงงานไปค้นหา Tacit Knowledge หรือความรู้มือหนึ่งของพนักงานปฏิบัติการภายในโรงงาน ทุกกลุ่มต้องไปคุยกับเขาเหล่านั้น เพื่อค้นหาความรู้ปฏิบัติมากลุ่มละ 1 เรื่อง และมานำเสนอในห้องฝึกอบรม ระหว่างที่เขาปฏิบัติภารกิจกลุ่มย่อยอยู่นั้น ผมเองก็ตามไปสังเกตการอยู่เช่นกัน ขณะนั้น ผมเหลือบไปเห็นสิ่งของชุดหนึ่งหน้าตาแปลกๆ ตามในภาพนี้ครับ

scg2

หน้าตามันประมาณนี้ครับ ลืมบอกไปว่าโรงงานนี้เป็นโรงงานผลิตสุขภัณฑ์แห่งหนึ่ง ผมหันไปสะกิดถามผู้เข้าร่วมฝึกอบรมท่านหนึ่งตรงนั้นว่า พอจะทราบไหมว่าอุปกรณ์อันนี้เป็นอุปกรณ์อะไร? ผู้เข้าร่วมฝึกอบรมท่านนั้น ก็ไม่ทราบในขณะนั้น แต่ต่อมามีคนไปสอบถามและมาอธิบายผมว่า มันเป็นอุปกรณ์ช่วยในการทาน้ำมันชนิดหนึ่งลงบนผิวของชิ้นงานสุขภัณฑ์ก่อนขั้นตอนการเผาเพื่อหารอยแผลแตกร้าวที่มองเห็นได้ยาก เมื่อทาน้ำมันชนิดนี้ลงไปแล้วจะช่วยให้เห็นแผลแตกง่ายขึ้น แต่ปัญหาของพนักงานก็คือ น้ำมันชนิดนี้มีกลิ่นเหม็นมาก เดิมเขาเทน้ำมันลงในภาชนะแล้วใช้แปรงป้ายน้ำมันมาทาที่พื้นผิวของชิ้นงานหล่อ การทำอย่างนี้ทำให้กลิ่นของน้ำมันกระจายไปทั่วห้อง และเป็นกลิ่นที่ไม่น่ารื่นรมย์เลย เพราะน้ำมันอยู่ในภาชนะที่เปิดกว้างเพื่อให้แปรงทาน้ำมันลงไปได้ และหากหลายๆ คนทำลักษณะเช่นนี้ก็เท่ากับยิ่งเพิ่มความเข้มข้นของกลิ่นให้มากยิ่งขึ้น พนักงานเจ้าของไอเดียนี้ได้เปิดเผยให้ฟังว่า เขามาคิดว่าทำอย่างไรถึงจะให้น้ำมันออกมาทีละนิดที่บริเวณขนแปรงเท่านั้น เลยนึกถึงสายน้ำเกลือในโรงพยาบาลที่ใช้กับคนไข้ มันสามารถควบคุมปริมาณที่ต้องการให้ออกมาได้ เลยไปหาอุปกรณ์ดังกล่าวมาดัดแปลงเอง โดยการเจาะแกลลอนน้ำมันเพื่อต่อสายน้ำเกลือเข้าไป จากนั้นนำปลายสายน้ำเกลืออีกด้านหนึ่งมาสอดรูที่ด้ามแปรง ปกติเป็นรูที่ใช้ผู้เชือกสำหรับแขวนแปรง แล้วใส่อุปกรณ์ควบคุมปริมาณน้ำเกลือให้ออกมากหรือน้อยตามแต่ต้องการได้บริเวณด้ามแปรง แล้ววางปลายสายให้อยู่ตรงกับบริเวณขนแปรงด้านบน น้ำมันที่ไหลออกจากแกลลอนจะไหลลงมาสู่ขนแปรงในปริมาณแต่พอดีไม่มากเกินไป เพราะสามารถควบคุมการไหลได้ ช่วยทำให้ลดกลิ่นน้ำมันไปได้มากทีเดียว

ผู้เล่าเรื่อง ธวัช หมัดเต๊ะ

เรื่องที่ 6 เปลี่ยนหลอดไฟ ด้วยไม้ทำมือ

ผมมีโอกาสไปทำงานในห้องประชุมตามโรงแรมหลายแห่ง แต่มีเพียงบางแห่งที่ได้พบเรื่องราวดีๆ ของคนทำงาน ระหว่างพักทานอาหารว่างช่างซ่อมบำรุงของโรงแรมเดินเข้ามาเปลี่ยนหลอดไฟที่เพดานห้องประชุม ผมสังเกตเห็นอุปกรณ์ที่ช่างถือมา มีเพียงหลอดไฟใหม่ และท่อยาวบ้างสั้นบ้างติดมาด้วย พอลองสังเกตการทำงานของช่าง ก็เห็นได้ว่าในขั้นตอนถอดหลอดไฟเก่าออกนั้น ช่างมีอุปกรณ์พิเศษที่ทำขึ้นมาเอง ส่วนใหญ่ใช้ท่อ PVC ดัดแปลงประดิษฐ์เป็นหัวจับหลอดไฟตามรุ่นหลอดไฟเฉพาะที่ใช้ในโรงแรมเท่านั้น พอช่างเปลี่ยนหลอดไฟเสร็จเรียบร้อย ผมไม่พลาดโอกาสเข้าไปคุยสัมภาษณ์ถึงที่มาที่ไปของสิ่งประดิษฐ์นั้น ช่างเล่าว่าทำขึ้นเองบ้าง รุ่นพี่ช่างทำขึ้นมาก่อนหน้านี้บ้าง มีการพัฒนาทำขึ้นใหม่ตามรุ่นหลอดไฟ ที่เปลี่ยนไปบ้าง แต่ทั้งหมดมันน่าทึ่งมาก คือ ปัญญาประดิษฐ์ของช่างที่หน้างานทั้งสิ้น

แต่เดิมช่างเล่าว่าขั้นตอนการทำงานเปลี่ยนหลอดไฟนั้น ต้องใช้อุปกรณ์เยอะกว่านี้ ต้องมีบันไดใช้ปีนป่าย ซึ่งช่วงพักเบรคสั้นๆ ของลูกค้าที่มาใช้บริการในห้องนั้นทำไม่ได้ เพราะความคับแคบบ้าง และความไม่สะดวกของการทำงานด้วยอุปกรณ์ขนาดใหญ่ ด้วยปัญหานี้ ช่างจึงได้เกิดไอเดียคิดประดิษฐ์ไม้เปลี่ยนหลอดไฟขึ้นมาเอง ผมถามว่าไม้แบบนี้มีขายไหม? ช่างตอบว่ามีขายเฉพาะบางรุ่นและมีราคาแพงด้วย ประดิษฐ์เองใช้อุปกรณ์ที่มีทำได้ราคาถูกกว่ามาก ลองดูภาพผลงานของช่างซ่อมบำรุงของโรงแรมดูนะครับ

โรงแรมแอมบาสเดอร์ สุขุมวิท

โรงแรมมิราเคิล แกรนด์

ผู้เล่าเรื่อง ธวัช หมัดเต๊ะ


ผมขออนุญาตยกเรื่องเล่ามาเพียงเท่านี้ก่อน เพียงเพื่อให้ท่านได้อ่านเรื่องราวและสังเกตว่า เรื่องราวเล็กๆ เช่นนี้ มันสำคัญ หรือไม่สำคัญ และควรค่าแก่การจัดการเพื่อการใดการหนึ่งหรือไม่เท่านั้นเอง

หากเรามองเรื่องราวเหล่านี้เพียงสิ่งที่เห็นปรากฏ สัมผัสได้ แน่นอนมันเล็กน้อย แต่เรื่องราวแบบนี้ผมเชื่อว่ามันมีอยู่ในทุกที่ที่มีคนทำงาน ไม่ว่าจะเป็นงานประเภทใดก็ตาม ยิ่งใครมีประสบการณ์ทำงานมาก ก็ย่อมเป็นไปได้ว่าจะมีเรื่องราวเช่นนี้มากเช่นกัน ผมต้องกลับมาอ่านทบทวนแล้ว ทบทวนอีก เพื่อหาคำตอบว่าทำไมผมถึงอินนักหนากับเรื่องแบบนี้ แล้วมันค่อยๆ ทำให้ผมเข้าใจในที่สุดว่า....

หัวใจมันไม่ได้อยู่ที่สิ่งที่เราเห็นหรอก คุณค่าของมันอยู่ที่กระบวนการได้มาซึ่ง “ความรู้มือหนึ่ง” พวกนี้ กว่าแต่ละคนเขาจะขบคิด เกิดไอเดีย ไปจนถึงลงทดลองกับตัวเอง แล้วค่อยๆ พบสิ่งที่ใช่นั้น ตรงนี้ต่างหาก นี่คือ “เส้นทางของการเรียนรู้” ของผู้คนที่หน้างาน เขาเรียนรู้ผ่านเส้นทางเช่นนี้ เขาไม่ได้เรียนรู้แบบเข้าห้องฟังอาจารย์บรรยาย หรือไปอ่านตำราทฤษฎีต่างๆ มันทำให้ผมเริ่มเห็นภาพของคำว่า “Learning on the Job” ชัดขึ้นก็คราวนี้เอง นี่คือปรากฏการณ์ที่เป็นอยู่ที่หน้างาน แต่ที่ผ่านมาเราไม่ค่อยสังเกตเห็นมัน เพราะเราไม่เข้าใจมิติของความรู้ปฏิบัติอย่างวันนี้ และผมเริ่มเข้าใจเพิ่มขึ้นอีกว่า บุคคลที่เป็นคนเรียนรู้ในการทำงานนั้น มันควรมีลักษณะทำนองนี้ นี่หล่ะที่เขาเรียกว่า “คนสร้างความรู้” ไม่ใช่ “คนเสพความรู้” ยิ่งไปกว่านั้น หากเราตรึกตรองให้ดี หลายองค์กรวางเป้าหมายจะพาองค์กรไปสู่ “องค์กรแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization: LO) นั้น องค์กรมันไม่มีชีวิต แต่คนทำงานในองค์กรต่างหากมีลักษณะเป็นบุคคลเรียนรู้แล้วหรือยัง??? มันจะก้าวไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่เช่นนั้นได้อย่างไร หากคนทำงานส่วนใหญ่ยังอยู่ภายใต้บรรยากาศการทำงานแบบ “เสพความรู้” อย่างที่เป็นอยู่เช่นดังเดิม

องค์กรที่ชาญฉลาด ก็จะพยายามกระตุ้นให้คนทำงานของเขามีพฤติกรรมสร้างความรู้เช่นนี้ กระบวนการจัดการเพื่อกระตุ้นนี้เอง ที่แต่ละหน่วยงานจะต้องมาขบคิดกันว่า เราจะสร้างแรงจูงใจอย่างไรดี ถึงจะดึงดูดให้คนทำงานค่อยๆ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการเรียนรู้เช่นนี้ได้ และมีข้อจำกัด หรือข้อขัดขวางอันใดบ้างเป็นคอยเป็นบ่อนทำลายไม่ให้คนมีพฤติกรรมเรียนรู้แบบนี้เช่นกัน หากที่ใดสามารถค้นพบวิธีการจูงใจ และลดข้อขัดขวางจริงๆ ได้แล้วละก้อ จะเท่ากับเป็นการเพิ่มพลังติดอาวุธทางปัญญาให้กับคนทำงานและพร้อมที่จะเดินเครื่องแห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่น่ากังขาใดๆ

คนเสพความรู้ (Knowledge Consumer) คือ คนที่เรียนรู้ผ่านช่องทางการรับรู้จากคนอื่นเป็นหลัก แล้วจดจำเนื้อหาสาระความรู้นั้น เสพมาก ก็ต้องจดจำมาก แต่ความรู้ทั้งหมดนั้นได้มาจากการบอกเล่าของผู้อื่นทั้งสิ้น ไม่ได้ผ่านจากประสบการณ์ของตนเอง

คนสร้างความรู้ (Knowledge Creator) คือ คนที่ได้รับการฝึกจนมีสัญชาติญานการเรียนรู้ดี ช่างสังเกต ช่างคิด ช่างถาม ช่างปรับประยุกต์ทดลอง ใช้ปัญหาที่พบหน้างาน หรือพบในชีวิตมาเป็นโจทย์พัฒนาไปจนได้เป็นแนวทางการแก้ไข ซึ่งนั่นก็เท่ากับความรู้ อีกประเภทหนึ่งเช่นกัน

ท่านมองว่าองค์กรของท่านมีพนักงานแบบใดมากกว่ากัน?

คนเสพความรู้ ............................%

คนสร้างความรู้ ...........................%

เมื่อสะสมความรู้พอประมาณแล้ว จะจัดการอย่างไรต่อ? คำถามนี้ไม่ควรถามเมื่อคราวเริ่มต้น ยังไม่ได้จัดการรวบรวมจัดเก็บความรู้อะไรเลย ยิ่งคุย ก็ยิ่งขัดแย้งเชิงความคิดเห็นไปเปล่าๆ? คำถามนี้มันจะดีก็ต่อเมื่อ เรารวบรวมคำถามมาได้มากพอสมควร มีการคัดแยกความรู้ปฏิบัติที่ใช้ต่อได้ และบางส่วนต้องคัดออก หรือต้องปรับปรุงเพิ่มเติม ต้องนำมาจัดหมวดหมู่ตามกลุ่มงาน core business หรือ core knowledge กระบวนการที่ว่ามาต้องมี ทีม KM Mans ที่มีคุณสมบัติมีความรู้ความเข้าใจเนื้องานเฉพาะของเขาเป็นอย่างดี มาช่วยกลั่นกรองและแยกหมวดหมู่

จากนั้น หากหน่วยงานใดมี Core Competency อยู่แล้ว ให้ลองนำกรอบความคิดของ core competency มาช่วยพิจารณาอีกครั้งหนึ่งว่า ความรู้ปฏิบัติ ย่อยๆ ทีละตัวว่ามันสอดคล้อง หรืออยู่ในขอบเขต core competency ตัวใดบ้าง หากสามารถแยกได้ด้วยวิธีนี้ก็จะดี แต่หากไม่ได้ ก็ต้องให้ ทีม KM Mans มาช่วยกันคัดเลือกอีกครั้ง จากประสบการณ์ที่ปรึกษาผมลองใช้เทคนิคต่อไปนี้ ซึ่งทางบริษัทที่รับคำปรึกษาก็ชอบในทางปฏิบัติเพราะมันแยกความรู้ได้ง่ายขึ้น

ลองทำกราฟ 2 แกน แบบง่ายๆ ขึ้นมา แกนนอนเป็นเรื่อง “ความถี่ของการใช้ความรู้ปฏิบัติเหล่านั้น” ส่วนแกนตั้งเป็นเรื่อง “ความรุนแรงของผลกระทบ” แล้วแยกพื้นที่ด้านในกราฟออกเป็น 4 ส่วน และจัดลำดับความสำคัญ 1 ถึง 4 ตามลำดับ (ดูจากกราฟตัวอย่าง) จากนั้นให้ KM Mans นำความรู้ทีละตัวมาวางในกราฟ โดยพิจารณาร่วมกันว่าในทางปฏิบัตินั้น มันมีลักษณะเป็นอย่างไร เช่น มีโอกาสต้องใช้บ่อย และเกิดผลกระทบรุนแรงด้วยหากงานมีปัญหาที่จุดนั้น ความรู้ตัวนั้นก็ต้องอยู่ในช่องลำดับความสำคัญที่ 1 อย่างนี้เป็นต้น

จากกราฟตัวอย่าง จุดสีเขียว เหลือง แต่ละจุดนั่นหมายถึง ความรู้แต่ละตัวที่เก็บรวบรวมแยกหมวดหมู่เอาไว้แล้ว เมื่อนำมาวินิจฉัยจัดลำดับความสำคัญ ก็จะเห็นว่ามีความรู้อะไรบ้างที่ต้องนำคิดหาวิธีการเผยแพร่หรือถ่ายทอดให้พนักงานคนอื่นสามารถทำได้ ทำเป็น โดยเฉพาะกลุ่มความรู้ที่จัดลำดับความสำคัญอยู่ในโซนลำดับที่ 1 บริษัทที่ผมให้คำปรึกษา เขานำความรู้ปฏิบัติที่ได้จากการแลกเปลี่ยนจากพนักงานด้วยกันเอง และอยู่ในโซนลำดับที่ 1 เขาสรุปร่วมกันว่า ต้องความรู้เหล่านั้นมาออกแบบและสอนให้พนักงานคนอื่นๆ จนสามารถทำได้ ทำเป็น ดังนั้น การรอให้พนักงานเข้ามาค้นหาเองนั้น คงไม่ทันการณ์ เลยต้องนำความรู้เหล่านั้นมาออกแบบเป็น “การสอนงาน” โดยวางแผนการสอนเป็นหลักสำคัญดังนี้

หมายเหตุ TK คือ Tacit Knowledge หรือ ความรู้ปฏิบัติที่ได้จากการแลกเปลี่ยนของพนักงาน

ซึ่งจากการพูดคุยร่วมกัน เห็นพ้องตรงกันว่า การสอนงานที่ดีนั้น ต้องฝึกให้พนักงานได้คิดเองด้วย ไม่อย่างนั้น เขาจะคิดเองไม่เป็น กระบวนการสอนงาน จึงเริ่มจากการออกแบบ “สถานการณ์ปัญหาจำลอง” ขึ้นมาก่อน แล้วให้พนักงานที่มาเรียนรู้ได้ร่วมกันเรียนรู้ด้วยวิธีลองผิด ลองถูกด้วยตนเองก่อน เพื่อฝึกให้คิด แล้วค่อยเฉลยวิธีแก้ปัญหาที่คนอื่นแชร์เอาไว้ในตอนท้าย แล้วให้ลองทำด้วยตนเองจนชำนาญ

เบื้องหลังวิธีคิดนี้ ด้วยเหตุผลที่ว่า การแลกเปลี่ยนความรู้ปฏิบัติที่ดีนั้น ต้องส่งผลไปถึง การปรับปรุง core competency ของพนักงาน และเมื่อเห็นแล้วว่าความรู้เรื่องใดที่จำเป็นต้องใช้บ่อยในการทำงาน อีกทั้งหากงานมีปัญหาจุดนั้นแล้วจะส่งผลกระทบรุนแรง พนักงานก็ควรเร่งเรียนรู้เพื่อแก้ปัญหาจุดนั้นให้ได้เสียก่อน ซึ่งหากทำได้อย่างนั้น ศักยภาพของพนักงานดีขึ้นแน่นอน แล้วส่งผลให้ business performance ดีขึ้นตามไปด้วย หลักสำคัญ ก็คือว่า การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ดีนั้น ต้องส่งผลไปถึง core competency ของพนักงาน หากแลกเปลี่ยนกันจัง แต่ผลงานไม่เห็นเลย ให้ตั้งข้อสันนิฐานได้เลยว่า การแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั้น ต้องมีปัญหาจุดใด จุดหนึ่งในกระบวนการ หรือบางทีอาจมีปัญหาเชิงหลักคิดที่อยู่เบื้องหลักการออกแบบกิจกรรมก็ได้

Professor Ikujiro Nonaka กูรูด้านการจัดการความรู้ ปราชญ์แห่งญี่ปุ่น ท่านได้ยกย่องผู้นำที่ชาญฉลาดไว้ข้อหนึ่งว่า ต้องรู้จักส่งเสริมให้เกิด “ปัญญาปฏิบัติ” (Practical Wisdom) จากที่หน้างาน ซึ่งเป็นนัยเดียวกับเรื่องราวที่ผมยกขึ้นมาเป็นตัวอย่าง กูรูท่านนี้มักยกตัวอย่างอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์เสมอว่า นอกจากต้องรู้ว่ารถยนต์ที่ดีเป็นอย่างไร ต้องรู้วิธีผลิตมันด้วย แต่ความท้าทายของคำว่ารถยนต์ที่ดีนั้น มันไม่ได้หยุดนิ่ง ผู้ที่มีปัญญาเท่านั้นที่จะสามารถผลิตรถยนต์ที่ดีที่เหมาะกับโอกาสและสถานการณ์ความต้องการของผู้ใช้รถยนต์ที่ไม่หยุดนิ่ง ผมตีความว่า ความรู้ปฏิบัติ เป็นความรู้ที่มีจังหวะจะโคนพอเหมาะพอดี กับช่วงสถานการณ์ที่ต่างกัน ความรู้เดียวกัน อาจจะใช้ไม่ได้ในสถานการณ์ใหม่ การรู้จังหวะจะโคนของการใช้ความรู้จึงเป็น “ปัญญาปฏิบัติ” อย่างหนึ่ง ที่ผู้เรียนรู้ต้องพยายามทำความเข้าใจมัน

สรุปท้ายบท

  • เรื่องราวจากประสบการณ์ ย่อมมีความรู้ปฏิบัติอยู่ในนั้น
  • ใครทำอะไรเก่ง เขาย่อมมีความรู้ปฏิบัติในเรื่องนั้นดี
  • บริบท คือเงื่อนไขสำคัญของความสำเร็จในความรู้ปฏิบัติ ดังนั้นละเลยละทิ้งบริบทไม่ได้
  • ประสบการณ์ดีๆ จากที่หนึ่ง ไม่ได้บอกว่าจะทำสำเร็จเช่นเดียวกันกับบริบทใหม่
  • ความรู้ปฏิบัติที่สำคัญ ต้องหาทางนำมาพัฒนาให้คนอื่นเกิดการเรียนรู้จนถึงขั้นทำได้เช่นเดียวกับที่คนแรกทำได้
  • ความรู้ปฏิบัติ มีความสัมพันธ์กับ competency ของพนักงาน บริหารจัดการให้ดี

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน ผลงานเป็นเลิศ เกิดจากการทำงานผสานการเรียนรู้



ความเห็น (0)