การทำงาน กับ การเรียนรู้

ศาสตราวุธที่ใช้คมทั้งปวง ย่อมต้องฝน ต้องลับอยู่เสมอ เพื่อให้มีประสิทธิภาพในการใช้งานเต็มที่ ทำนองเดียวกัน คนทำงานต้องลับคมฝนปัญญาอย่างสม่ำเสมอเช่นกัน จึงจะสามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ สถานประกอบการใดต้องใช้กำลังคน ย่อมต้องคำนึงถึงการลับฝนคมปัญญาของผู้คน เพื่อยกระดับให้เป็นมากกว่าการทำงาน มากกว่าแค่ทำผลงานที่แสนจะธรรมดา แต่เป็นการทำงานอย่างมีศิลปะ ที่มีทั้งผลงานและความเชี่ยวชาญอยู่ในที่เดียวกัน ผู้คนที่ทำงานด้วยความเชี่ยวชาญ แน่นอนว่าเขาผู้นั้นไม่ได้คิดว่ากำลังทำงานแต่กำลังรังสรรค์งานด้วยความตั้งใจ ทำงานอย่างใจจดใจจ่อและลืมความเบื่อหน่ายขณะนั้นไปเลย

ย้อนกลับไปในอดีตเมื่อคราวเกิดวิวัฒนาการด้านการจ้างงานในสถานประกอบการ จะเห็นว่ายุคหนึ่งการบริหารองค์กรเป็นไปในรูปแบบของการบริหารเชิงกลไก เพราะมองว่าองค์กรนั้นเสมือนกลไกที่แยกส่วน เน้นการสร้างกำไรสูงสุด ผลผลิตสูงสุด คล้ายกับองค์กรหุ่นยนต์ (Mechanic Organization) องค์กรส่วนใหญ่ให้น้ำหนักกับ การกำหนดเป้าหมาย การงานใดๆ ต้องระบุให้ชัด ออกกฏกติกาให้คนทำงานต้องอยู่ในลู่ทางที่กำหนดเสมอ ดูว่าเป็นมาตรฐานเดียวกัน หากไม่เป็นไปตามนั้น ก็จะมีบทลงโทษ หากปฏิบัติตามนั้นก็จะมีรางวัล ระบบระเบียบที่ออกมาให้ยึดถือปฏิบัติเช่นเดียวกัน โดยไม่สนใจว่า “คน” นั้นจะมีความแตกต่างกัน หรือไม่อย่างไร ผู้บริหารในบางองค์กร เห็นต่างว่า “หากเราไม่มี KPIs (Key Performance Indicators) คนก็จะไม่ทำ ไม่เอาจริง เอาจัง” ซึ่งหลายๆ องค์กรก็คิดคล้ายๆ ทำนองนี้ เชื่อว่า “ต้องเฆี่ยน แล้วจะได้ผลงาน” นี้คือ “ฐานความคิด” (ซึ่งอาจจะเรียกว่า กระบวนทัศน์ ความเชื่อฝังลึก ปรัชญาหรืออะไรสุดแล้วแต่จะนิยาม) ฐานความคิดเหล่านี้มันควบคุมปฏิบัติการของเรา หากเราเชื่อว่า ข้อกำหนด หรือนโยบาย คือสิ่งสำคัญที่ชี้นำคนได้ เจ้าของ หรือผู้บริหาร องค์กรที่เชื่ออย่างนั้น ก็ไม่แปลกอะไรที่เขาจะต้องสร้างสิ่งเหล่านั้นขึ้นมา เพื่อใช้จัดการควบคุมการทำงานของคนให้เป็นไปตามความเชื่อเช่นนั้น องค์กรที่มีฐานความคิดเช่นนี้ เชื่อว่ามีเยอะมาก เป็นกลุ่มใหญ่ในโลกวันนี้ แต่ที่ผมแปลกใจก็คือ ดูเหมือนว่าวิธีคิด ฐานคิดเช่นนี้มีเยอะ ทำแบบนี้มานาน และยังคงทำอยู่ภายใต้ฐานคิดแบบเดิม ทำไมเขายังคงเชื่อแบบนั้น มีข้อสังเกตส่วนตัวจากประสบการณ์หลายองค์กรเข้ามาคุยปรึกษาเรื่องปัญหาในการทำงาน มีความพยายามปรับเปลี่ยนแต่เป็นความพยายามปรับเปลี่ยนเฉพาะแค่ “เทคนิค วิธีการ” ถือว่าเป็นแค่ระดับผิว ระดับเปลือก ยิ่งทำ ยิ่งเกิดความขัดแย้ง เกิดความสับสนอลหม่านในทางปฏิบัติมากกว่าที่จะเปลี่ยนไปในทางที่ดี ทำให้ผมเริ่มเข้าใจว่า การออกแบบใดๆ นั้น ต้องออกแบบที่ฐานความคิดก่อน ไม่อย่างนั้น เราจะเจอภาวะติดล็อคด้วยวิธีคิดของตนเอง แบบ “วัวพันหลัก” ดังที่คำพังเพยโบราณไทยเปรียบเปรยไว้ ระดับบริหารยังมีฐานความคิดชุดเดิม อยากจะเห็นการเปลี่ยนแปลง การสั่งการให้ระดับผู้จัดการไปดำเนินการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นงานที่ยากและน่าเห็นใจผู้จัดการหรือผู้รับคำสั่งมากนะครับ ฐานคิดที่เน้นการควบคุมมากเกินไปนั้น ย่อมไปยับยั้ง หรือชะลอการเรียนรู้มากเช่นกัน อุปมาว่าการเรียนรู้นั้น เสมือนคันเร่ง ที่ทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้ ส่วนการควบคุม เสมือนคันเบรก ที่ช่วยชะลอไม่ให้องค์กรเดินตกทางได้ แต่ทั้งสองอย่างต้องใช้อย่างสมดุล

ผมประทับบทความหนึ่งเขียนโดย Charles F. Kiefer และ Peter M. Senge ตั้งแต่ปี 1982 สมัยนั้น Senge ยังหนุ่มละอ่อนอยู่เลย ผมอ่านมันในปี คศ. 2013 รู้สึกว่ามันช่างแตกต่างกับแนวความคิดกระแสหลักที่เป็นอยู่ในวันนี้มาก แล้วลองคิดดูว่าในปี 1982 สมัยนั้นมันจะยิ่งไม่สวนกระแสแนวคิดหลักการพัฒนาองค์กรแบบนอกกรอบไปเลยเชียวหรือ? ผมอ่านมันด้วยความตั้งใจว่าจะค้นหาความหมายว่า “Metanoic Organizations” มันคือองค์กรแบบไหน? ชื่อมันแปลกดี แล้วมันเกี่ยวอะไรกับการเปลี่ยนแปลงสังคมอย่างยั่งยืน? Metanoic Organizations : MOs จึงดูเหมือนว่าเป็นแนวคิดอีกแบบหนึ่ง ที่ให้ความสำคัญใน 4 มิติ มิติแรก A deep sense of vision, or purposefulness ผมตีความเองว่า เป็นมิติที่มองเรื่อง ใจคนที่ผูกติดกับเป้าหมาย หรือสิ่งที่ปรารถนาอยากเห็น อยากให้เป็น ไม่ใช่แค่คำ วิสัยทัศน์ที่สวยหรู เกิดขึ้นจากผู้บริหารไม่กี่คน ตั้งขึ้นมา แล้วให้ทุกคนในองค์กรท่องจำให้ขึ้นใจ แต่มันเป็นจุดหมายปลายทางที่ทุกคนในองค์กรเชื่อมโยงได้ว่ามันตอบโจทย์ความต้องการของตัวเขาเองได้อย่างไร มิติที่สอง alignment around that vision ผมตีความว่า การร้อยเรียงความมุ่งมาดปรารถนาของทุกคนในองค์กรให้ผูกโยงเป็นอันเดียวกันกับเป้าหมายที่องค์กรอยากจะเป็น อยากจะไปให้ถึง เพราะเมื่อต่างก็มีเป้าหมายที่ตรงกัน การรู้สึกความเป็นเจ้าของ ความทุ่มเท ความเอาจริง เอาจัง ความใส่ใจ การพึ่งพาช่วยเหลือเกื้อกูลก็ย่อมจะตามมา สองมิติแรก ทำให้ผมเห็นว่า เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญที่จุดเล็กที่สุด คือ “ปัจเจก” แล้วค่อยๆ เชื่อมโยงเข้าให้จุดใหญ่ คือ “องค์กร”

ในมิติที่สาม a persistent focus on systematic organizational design เป็นการออกแบบกลไกการขับเคลื่อนงานภายในองค์กรอย่างเข้าใจธรรมชาติของระบบที่สลับซับซ้อน ตามธรรมชาติที่มันเป็น ไม่ยึดติดกับระบบโครงสร้างการบริหารแบบเดิมที่มีลำดับชั้นของอำนาจ กระจายความเป็นอิสระ แต่ผูกโยงใยที่เป้าหมายเดียวกัน ซึ่งในองค์กรกรณีศึกษากล่าวถึงประเด็นนี้อย่างชัดเจน เช่น Chairman and CEO, John Rollwagen ให้ข้อสังเกตในบทความนี้ว่า “We have always found that people most productive in small teams with tight budgets, time deadlines, and the freedom to solve their own problems.” และในมิติที่สี่ the balance of reason and intuition การรักษาความพอดีๆ ระหว่าง เหตุและผล (ตรรกะ) กับ การเข้าใจโดยสัญชาติญาน (จิตตะ) ซึ่งในมิติที่สามและสี่ ผมเข้าใจว่าเป็นมิติที่ต้องใช้การออกแบบและบริหารจัดการอย่างเท่าทันธรรมชาติของระบบความสลับซับซ้อน ซึ่งหากใช้เหตุและผลตรงไป ตรงมา คงไม่สามารถข้ามผ่านกำแพงลมที่เรามองไม่เห็น และสิ่งนั้นเรามักสร้างมันขึ้นมาเองโดยไม่รู้ตัว

หากองค์กรที่มุ่งหวังจะใช้พลังและศักยภาพภายในของบุคลากรในองค์กร อย่างเต็มที่ ปลุกพลังที่มีอยู่ในตัวคนนั้นออกมาใช้ประโยชน์ในการทำงานให้ได้มากที่สุดแล้วละก้อ ต้องเชื่อก่อนว่า ทุกคนนั้นมีพลังในตัว และพลังนั้นจะปรากฏนำมาใช้ประโยชน์ได้ก็ต่อเมื่อ เขาคนนั้นเข้าใจโดยตัวเขาเองว่านี่คือ สิ่งที่เขากำลังจะทำตามความต้องการของตัวเขาเอง และเมื่อคนส่วนใหญ่ลุกขึ้นมาทำอะไรเช่นนี้ การเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีก็ย่อมปรากฏ และดำเนินไปตามสิ่งที่เขาปรารถนาอยากให้เป็น ซึ่งย่อมมีพลังมากกว่าการทำโดยคำสั่ง หรือโดยอำนาจการบริหารตามโครงสร้างองค์กร แต่ปัญหาวันนี้ จุดสำคัญ คือ ยังตอบคนทำงานไม่ได้ว่าเมื่อองค์กรเปลี่ยนแปลงไปตามความคาดหวังแล้วคนทำงานได้อะไร? ภาพตรงนี้มันไม่คมชัดเอาเสียเลย แต่ที่ชัดมากกลับเป็นภาพของ “ภาระ” ความเหนื่อยยากที่ต้องรับผิดชอบมากขึ้น เหนื่อยทั้งกายและใจมากขึ้น เงินเดือนเท่าเดิม แล้วหากเป็นคุณ คุณอยากจะเปลี่ยนไหม??

แนวคิดการพัฒนาองค์กร โดยเน้นคนเป็นศูนย์กลาง มีมานานแล้ว เพียงแต่ว่าผู้บริหารองค์กรใดที่พอมีกระบวนทัศน์มาแนวทางนี้ ก็ย่อมจะหาทางนำพาองค์กรของเขาไปตามหนทางนี้ แต่วันนี้ผมเชื่อว่ายังมีจำนวนน้อย มีองค์กรที่อยากสร้างการเปลี่ยนแปลงมากมาย แต่กลับติดยึดวิธีคิดแบบเดิม เน้นการควบคุม (control) มากกว่า กระตุ้นการสร้างสรรค์ (creativity) ของผู้คน เน้น KPIs มากกว่า การเรียนรู้ แหละนี่คือจุดที่ยากในกระบวนการพัฒนา เพราะเมื่อรากฐานความคิดสวนทางกับปลายทางของการเปลี่ยนแปลง อยากได้นวัตกรรมมากๆ แต่ไม่ยอมเสี่ยงเลย ไม่กล้าลงทุนเลย จะลงทุนก็ต่อเมื่อมั่นใจแน่ว่าลงไป 1 แล้วจะได้ 2 นวัตกรรมก็ไม่ต่างอะไรกับธุรกิจ โดยธรรมชาติมันต้องเสี่ยงทั้งคู่ มีสักกี่ครั้งที่การทดลองทำเพียงครั้งเดียวแล้วสัมฤทธิ์ผลเลย โอกาสเช่นนั้นเกิดขึ้นได้ยากมาก แล้วยิ่งการลงทุนกับการสร้างการเรียนรู้ของผู้คนมันไม่มีอะไรการันตีเลยว่าผลจะออกมาอย่างไร? องค์กรที่ทำสำเร็จ เขามีเพียงความเชื่อและรากฐานความคิดเป็นเข็มทิศนำทาง ทำ-ทบทวน-ทำ(ใหม่)-ทบทวน-ทำ ทำ และ ทบทวนอย่างต่อเนื่อง ใส่ใจ สังเกต มาคุยกัน มีเพียงหนทางเช่นนี้ที่คอยบอกเราว่าจะต้องปรับ จะต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานอย่างไร แต่แปลกมากที่ภายในองค์กรวันนี้ ทำอย่างที่ว่าไม่ค่อยเป็น เขาถนัดจ้างที่ปรึกษา ทำเป็นกิจกรรมสั้นๆ ทำเป็น event ทำเป็นโครงการ จบแล้ว จบเลย หันไปทำสิ่งใหม่ นโยบายใหม่ คำสั่งใหม่ ทำวนเวียนอยู่แถวๆ นี้ ทำเยอะแยะมากมาย แต่ไม่ค่อยมีอะไรเปลี่ยนแปลงสักเท่าไร ใช้เงินเยอะเห็นผลน้อย เห็นแต่ว่าได้ทำแล้ว ผลออกมากลับตรงกันข้ามมีแต่เสียงพร่ำบ่นของคนทำงาน มีแต่ความเครียดมากขึ้น คนทำงานเดินตามคำสั่งของหัวหน้า ปัจจัยความสำเร็จขึ้นอยู่กับหัวหน้าเป็นหลัก วันใดหัวหน้าไม่อยู่ งานสะดุด เพราะคนทำงานคิดเองไม่เป็น เดิมเขาไม่ค่อยได้คิด ทำตามสั่งเป็นนิจ เลยคิดเองไม่ได้ หากที่ทำงานใดมีสภาพอย่างนี้หัวหน้าคงเหนื่อยมาก ถึงมากที่สุด องค์กรก็ต้องพยายามหาหัวหน้าเก่งๆ มานำพาทีม ทีมงานก็ไม่ต่างอะไรกับสภาพของคนที่อยู่ในองค์กรแบบไร้ตัวตน ซึ่งจริงแล้วคนทำงานในทีมนั้น ใช่ว่าจะสิ้นไร้ศักยภาพ เชื่อว่าศักยภาพที่มีอยู่เดิมถูกกดทับด้วยการปิดโอกาสไม่ได้แสดงศักยภาพที่มีอยู่ และเมื่ออยู่ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ยิ่งนานวัน ก็ยิ่งทำให้ศักยภาพที่มีอยู่เดิมก็ยิ่งลดด้อยลงไป

สัญญานอย่างหนึ่ง คือ การทำงานผิดพลาดจุดใดจุดหนึ่ง ปัญหาเดิมๆ ผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำอีก แต่ก็ยังคงทำงานวิธีแบบเดิม ไม่มีการทบทวนพูดคุยใดๆ หัวหน้าต้องคอยสั่งว่าต้องแก้ไขอย่างไร สัญญานนี้หากเกิดขึ้นที่ใด แสดงว่า จุดนั้นมีปัญหาการเรียนรู้ของคนทำงานเอาการอยู่ทีเดียว และนั่นแสดงให้เห็นถึงอาการพิษสงของการขาดการเรียนรู้ อาการเช่นนี้ เอาความรู้สำเร็จรูปมาให้ก็ช่วยได้เพียงบรรเทา แต่เมื่อมีเหตุปัจจัยใหม่มาทำให้เกิดปัญหารอบใหม่อีก ก็กลับเป็นทำนองเดิมอีก เพราะเขาไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร จะแก้ไขอย่างไร รอคำสั่งอย่างเดียว หากคุณเป็นหัวหน้าในสถานการณ์แบบนี้เหนื่อยไหมครับ?

การเชื่อมระหว่าง “คน” กับ “ความรู้” ต้องมี “สะพาน” เชื่อมเข้าหากัน สะพานที่ผมหมายถึงก็คือ “การเรียนรู้” นั่นเอง หลับตานึกถึงภาพเก่า เหตุการณ์เก่าสมัยคุณยังเรียนอยู่ในมหาวิทยาลัย ตอนนั้น คุณยังเป็นนักเรียน หรือนิสิต ในมหาวิทยาลัยมีคลังความรู้ใหญ่ คือ ครูอาจารย์ และห้องสมุด แล้วสะพานเชื่อมตอนนั้น คืออะไร? อาจารย์ถ่ายทอดความรู้โดยใช้วิธีการบรรยายเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งเราต้องฟัง เราต้องตั้งใจจดจ่อทำความเข้าใจ อาจารย์อาจมีงานมอบหมายหรือให้การบ้านฝึกให้เราคิด มีงานกลุ่มต้องทำร่วมกันฝึกให้เราเรียนรู้ร่วมกัน เหล่านี้ คือสะพานในตอนนั้น เราต้องเข้าห้องสมุด ต้องอ่าน ต้องตีความ ต้องทำรายงาน ต้องค้นคว้า เหล่านี้ก็คือสะพานเช่นกัน ความรู้มันไม่เคยลุกขึ้นมาช่วยคนได้เอง แต่คนต้องมีวินัย มีความวิริยะ อุตสาหะทำความเข้าใจโดยการฟัง อ่าน คิด สังเกต ตั้งคำถาม ทดลอง จินตนาการ ตีความ ให้ความหมาย เขียน และทบทวน เหล่านี้ คือ สะพานที่ทอดให้ความรู้เดินเข้าสู่ใจเรา เกิดเป็นความรู้ ความเข้าใจจากข้างในตัวเราเอง กลับมาที่ทำงานวันนี้ เราพอจะมองเห็นสะพานเหล่านั้นไหม? ในโลกการทำงานวันนี้สะพานนั้นแข็งแรงเพียงใด หากสะพานเราดี ความรู้ที่จะเดินมาสู่ใจเราก็มีมาก เพียงแต่วันนี้ในโลกของการทำงาน แหล่งความรู้มันเปลี่ยนสภาพไป จากที่เราเคยรู้เคยเรียนจากครูอาจารย์ หรือห้องสมุดซึ่งเป็นแหล่งความรู้ของเราในสมัยเรียน วันนี้มันเปลี่ยนสภาพเป็นอย่างอื่นแทน เป็นอย่างไร อยู่ที่ไหน? ลองทบทวนที่หน้างานดีๆ ความเชี่ยวชาญชำนาญมือในเรื่องใดๆ ก็ตาม หากอยู่ที่ใครนั่นหล่ะแหล่งความรู้ คนเหล่านั้น ไม่ใช่ครูอาจารย์อย่างที่เราคุ้นเคย แต่เขาเหล่านั้น อาจเป็นเพียงแค่ เพื่อนร่วมงาน ลูกน้องใต้บังคับบัญชา หรือพี่ที่อายุงานอาวุโสกว่าเรา เจองานมากกว่าเรา ไม่สำคัญว่าเขาเหล่านั้นจะเรียนจบมาสูงหรือต่ำ กรณีในชุมชนท้องถิ่น อาจเป็นผู้เฒ่าผู้แก่ คนที่ทำอะไรมากนานหลายปีสั่งสมประสบการณ์งานอาชีพ งานฝีมือ ผ่านการใช้ชีวิตมาเยอะ เหล่านี้แหละครับ คือ คลังความรู้ในอีกสภาพหนึ่ง ซึ่งต่างจากที่เราคุ้นเคยสมัยที่เรียนในสถาบันการศึกษา ถึงตรงนี้ ผมอยากยกบทกลอนของลุงจำนง สมาชิกเครือข่ายชมรมผู้สูงอายุ จังหวัดพิจิตร ท่านได้สะท้อนมุมมองต่อเรื่องนี้เมื่อคราวที่เราไปดูงานที่นั่น ลิขิตไว้ตอนหนึ่งน่าสนใจมาก ลองอ่านดูนะครับ...

“ถึงสิบรู้ ร้อยรู้ ยังดูเขลา ยังไม่เท่าเชี่ยวชาญ ชำนาญล้น

สิบความรู้ เฝือฝืด ยังมืดมน ไม่เหมือนคนรู้การ ชำนาญมือ

ไม่เคยทำสิ่งใด ได้แต่รู้ จะมาสู้ เชี่ยวชาญชำนาญหรือ

ไม่รู้กิจ รู้การ ชำนาญมือ จะเชื่อถืออย่างไร สงสัยจัง”

ดังนั้น ผู้ที่มีประสบการณ์ คือแหล่งความรู้จุดแรก ที่เชื่อว่ามีอยู่แล้วเป็นส่วนใหญ่ ถัดมาแหล่งความรู้อันดับที่ 2 เป็น ระบบคลังความรู้ ซึ่งหลายแห่งยังไม่มี หรือแทบจะไม่มีระบบอะไรเลย เป็นอีกแหล่งหนึ่ง ซึ่งรวบรวมคู่มือการทำงาน แนวทางการปฏิบัติงาน นโยบายต่างๆ เอกสารความรู้เฉพาะทางที่เกี่ยวข้องกับงาน ส่วนแหล่งความรู้อันดับที่ 3 คือ ผู้เชี่ยวชาญ หรือที่ปรึกษาภายนอกองค์กร ซึ่งหลายองค์กรใช้บริการอยู่แล้ว เช่น เชิญมาเป็นวิทยากรบ้าง เป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำบ้าง แต่โดยส่วนมากแล้ว แหล่งความรู้กลุ่มแรก คือ ผู้ที่มีประสบการณ์นั้น มักจะถูกละเลย เพราะไม่คิดว่าจะเป็นแหล่งความรู้อะไร เจอกันทุกวัน เห็นกันแทบทุกวัน คิดว่าไม่มีอะไรพิเศษ จึงเพิกเฉยต่อแหล่งความรู้นี้ ทั้งๆ ที่มันอยู่ใกล้ตัวมาก ส่วนแหล่งความรู้ที่เป็นระบบการจัดเก็บความรู้ ก็ยังไม่มีอีก เอาไปเอามา เลยเหลือแหล่งเดียว ทีนี้พอจะเข้าใจไหมครับว่าทำไมกลไกการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของหน่วยงานจึงเหลือให้เห็นอยู่เพียงแหล่งเดียว คือ ใช้บริการฝึกอบรมโดยวิทยากรจากภายนอก ประกอบกับสะพานเชื่อมความรู้ หรือ learning sense ของพนักงานก็ยังไม่ดีเลย มีสะพานเชื่อมแบบกะพร่องกะแพร่ง ความรู้ กับคนทำงานจึงเชื่อมกันไม่ค่อยติด ทำนองเดียวกัน แม้ว่าในองค์กรจะมีตำราสุดยอดวิชาความรู้อยู่ในห้องสมุดแล้ว แต่หากคนไม่ได้เข้าไปศึกษา ไม่ได้ค้นคว้า คน กับ ความรู้ ก็ไม่เชื่อมเข้าหากันอยู่ดี ปรากฏการณ์เช่นนี้มีเต็มไปหมด ท่านก็คงเคยประสบพบเห็นมาบ้าง คงไม่ต้องอธิบายให้มากความ

พอเราเห็น เราเข้าใจสภาพใหม่ของแหล่งความรู้ในที่ทำงาน ทีนี้เราจะสร้างสะพานเชื่อม “คนทำงาน” กับ “ความรู้” เช่นนั้นอย่างไรดี??? ชิ้นส่วนของสะพานยังคงเป็นเช่นเดิมครับ คือ การฟัง อ่าน คิด สังเกต ตั้งคำถาม ทดลอง จินตนาการ ตีความ ให้ความหมาย เขียน และทบทวน เพียงแต่เราต้องมาออกแบบว่า เราจะประกอบชิ้นส่วนเล็กๆของสะพานเหล่านั้นให้มีหน้าตาอย่างไรดี เพื่อให้เหมาะสมกับบริบทและถูกจริตคนทำงานในวันนี้ แต่คราวนี้เราต้องทำ 2 สะพานหลักๆ นะครับ นั่นก็คือ

“การเรียนรู้เชิงปัจเจก” สะพานเล็กของรายบุคคล (Individual Learning) และ

“การเรียนรู้แบบรวมกลุ่ม” สะพานใหญ่ของทีม (Team Learning)

ชวนคิดก่อนลุยสร้างสะพานการเรียนรู้นิดหนึ่งก่อนว่า มองเชิงยุทธศาสตร์สักหน่อย เรามีข้อจำกัดแน่ๆ เรามีกำลังแค่ไหน ที่จะไปลุยสร้างสะพานเล็กให้กับทุกคน(ปัจเจก)ครบได้อย่างไร? เราต้องกลับมาพินิจพิจารณา “ชิ้นส่วน” สะพานแต่ละชิ้นให้ดี เราเห็นคุณลักษณะเฉพาะของมันหรือยังว่า ยิ่งเราประณีตในกระบวนการมากเท่าไร คุณภาพของชิ้นส่วนสะพานก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพ ทำแบบลวกๆ หรือสุกเอาเผากินไม่ได้ หากเราอยากได้สะพานที่แข็งแรง หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่เราต้องประณีตกับทุกชิ้นส่วนเหล่านั้น นั่นหมายถึงว่า เราต้องลงทุน “เวลา” ในการทำกระบวนการ ดังนั้น หากเราจะลุยทำ “สะพานเล็กก่อน” ก็นึกไม่ออกเหมือนกันว่าต้องใช้เวลานานแค่ไหน จะดีกว่าไหม หากเรามาสร้างสะพานใหญ่ก่อน โดยหวังว่ากระบวนการสร้างสะพานใหญ่นั้น จะส่งผลต่อการสร้างสะพานเล็กไปด้วย เท่ากับเรายิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว เราอาศัยกลไกการเรียนรู้ร่วมกันในทีม ช่วยขัดเกลาการเรียนรู้ของปัจเจกไปด้วยในขณะเดียวกัน แต่เราต้องประคับประคองให้มันดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ หากเราทำจนกลายเป็นนิสัยกลืนไปเป็นวัฒนธรรมการทำงานอย่างหนึ่งแล้วละก้อ เมื่อนั้น เท่ากับเราประกอบชิ้นส่วนสะพานการเรียนรู้เข้าไปอย่างกลมกลืนเป็นเนื้อเดียวกับการทำงานจนคนทำงานรู้สึกว่าการทำงานต้องมี การฟัง อ่าน คิด สังเกต ตั้งคำถาม ทดลอง จินตนาการ ตีความ ให้ความหมาย เขียน และทบทวน เพื่อทำให้งานบรรลุเป้าหมาย ลดปัญหา ลดเวลา ลดความสูญเสีย ลดความเสี่ยง ลดผลกระทบที่จะตามมาอีกมากมาย และเขาเองเกิดความชำนาญในบทบาทหน้าที่ที่รับผิดชอบมากขึ้น ทำงานง่ายขึ้น เหนื่อยน้อยลง คนทำงานรักกันมากขึ้น เกิดผลงานเชิงสร้างสรรค ตลอดไปจนถึงเกิดผลงานระดับนวัตกรรมมากขึ้น ซึ่งเหล่านี้ คือคุณค่า ถึงแม้องค์กรมีเงินเยอะแค่ไหนก็ซื้อหาการเรียนรู้สำเร็จรูปมาไม่ได้

ผมอุปมา “การเรียนรู้” เหมือนสะพานที่เชื่อม คน กับ ความรู้ เพราะต้องการบอกว่านี่คือ ช่องว่าง ที่อธิบายยากมาก หลายองค์กรไม่เข้าใจ ไม่สนใจ สนใจเฉพาะ “ความรู้” ละเลย “การเรียนรู้” ทั้งๆ ที่ การเรียนรู้เป็นตัวสร้างความรู้ หลายองค์กรปักธงว่าจะเดินไปสู่ “องค์กรแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization: LO) แต่ในทางปฏิบัติ ยังคงตกหลุมพราง “เสพความรู้” แล้วจะถึงปลายทางนั้นได้อย่างไร? สงสัยจัง......

หากยังคงสนใจ ความรู้ใหญ่ๆ มีคนมาเกี่ยวข้องในกระบวนการได้มาซึ่งความรู้นั้นเพียงไม่กีคน ที่เหลือยังมีคนอีกเป็นร้อย เป็นพันไม่เกี่ยวข้องอะไรเลย หากความรู้นั้นเกิดขึ้นโดยฝ่ายวิจัย ฝ่ายพัฒนาบุคลากร ฝ่าย ICT เท่านั้น องค์กรนั้นคงยากที่จะก้าวเข้าสู่ความเป็น LO

ในที่ทำงาน สถานประกอบการทุกแห่งในโลกนี้ย่อมมีสิ่งหนึ่งเสมอ นั่นก็คือ “ประสบการณ์ทำงานเฉพาะทาง” ในขณะที่สถานศึกษา มหาวิทยาลัย ก็ยังมีความรู้ประเภทนี้ไม่มากเท่า ดังนั้นประสบการณ์ในสถานประกอบการย่อมเป็นต้นทุนความรู้ที่หลายคนยังมองไม่ออก หากท่านเข้าใจมัน ก็สามารถใช้ประโยชน์ในแง่ของการเรียนรู้ได้ทันที มีนักวิชาการทางด้านการศึกษา David A. Kolb ได้เขียนวงจรการเรียนรู้เชิงประสบการณ์ (Experiential learning) ซึ่งอธิบายเริ่มด้วยการมี “ประสบการณ์” ที่เป็นรูปธรรมชัดเจน ขึ้นมาก่อน จากนั้นเป็นระยะของการสังเกตและสะท้อนมุมมองต่อประสบการณ์ หรือกรณีนั้น ถัดมาเป็นระยะของการก่อร่างสร้างแนวคิดจากข้อสังเกตและการสะท้อนมุมมองนั้น แล้วค่อยทดสอบแนวคิดที่เกิดขึ้นใหม่ แล้วจึงนำไปขยายผลหรือใช้ซ้ำ (ดูภาพประกอบ)

ซึ่งแนวคิดนี้ดูสอดคล้องกับธรรมชาติของการนำมาปรับใช้ในบริบทของสถานประกอบการเป็นอย่างยิ่ง ทำไม? เพราะว่าอย่างที่กล่าวไปแล้วในสถานประกอบการณ์มีประสบการณ์การทำงานทุกวันของพนักงานหลายคน ดังนั้นดูเหมือนว่าวัตถุดิบสำหรับการเรียนรู้นั้นมีอยู่แล้ว เพียงแต่เราต้องนำมาสู่การเจียรนัยประสบการณ์เหล่านั้น ไม่ว่าเล็ก หรือใหญ่ด้วยการสังเกต การพูดคุยตีความ ให้หมาย ให้คุณค่าจนกว่าจะได้เป็น “ตัวความรู้ออกมา” ในที่สุด ซึ่งก็ตรงกับแนวคิดของผมที่เห็นว่า หากพนักงานในสถานประกอบการณ์นั้นๆ มีสัญชาติญานของการเรียนรู้ดีแล้วละก้อ ทุกประสบการณ์ก็ย่อมพัฒนาไปสู่ความรู้ได้หมด เพียงแต่วันนี้คนส่วนใหญ่ยังไม่คุ้นชินกับวิถีการสร้างความรู้ในแนวนี้ เราอยู่กับความรู้ที่มันสร้างด้วยวิถีคนละแนวทาง เช่น ความรู้ที่ได้มาจากกระบวนการวิจัย เป็นต้น วิถีนี้มักเริ่มด้วยหยิบยก “ปัญหา” ขึ้นมาก่อน แล้วค่อยใช้กระบวนการสืบสาว ค้นหาคำตอบ โดยการทดลองบ้าง ค้นคว้าจากที่อื่นบ้าง สังเกตการเปลี่ยนแปลง เรามักเห็นความรู้ที่ผ่านมามันเกิดจากวิถีแบบนี้ เลยถูกครอบโดยความคิดของตนเองว่า ความรู้ต้องเกิดขึ้นด้วยวิถีเช่นนี้ (ดูภาพประกอบ)

ดังนั้น ในเทคนิคกระบวนการที่ผ่านมาจะเห็นว่า มีหลายเทคนิคที่ใช้เพื่อการเรียนรู้พัฒนางานในหน่วยงาน มักจะออกแบบด้วยวิถีเดียวกัน คือ เริ่มจาก “ปัญหา” เช่น Problem solving, Problem Based Learning, Suggestion Kaizen เป็นต้น แต่อันที่จริงแล้วการสร้างความรู้ มันสามารถสร้างจากประสบการณ์ก็ได้เช่นกัน

กลับมาที่ประเด็นสำคัญ ของการสร้างการเรียนรู้ในสถานที่ทำงาน หรือสถานประกอบการ อยากขอสรุปว่ามันสามารถสร้างการเรียนรู้แนวทางใดก็ได้ เพียงแต่อย่าลืมว่าในสถานที่ทำงานของท่านนั้น มีประสบการณ์อยู่เยอะแยะมากมาย แต่ที่ผ่านมาไม่ค่อยใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ที่มีอยู่เยอะแยะเหล่านั้นเลย เมื่อท่านเข้าใจอย่างนี้แล้ว สามารถนำมันมาใช้เพื่อการเรียนรู้ให้แก่พนักงานได้ไม่ยาก อาจจะใช้เทคนิค storytelling หรือ After Action Review ก็ได้ ซึ่งจะกล่าวถึงเทคนิคดังกล่าวในบทต่อไป

สรุปท้ายบท

• การเรียนรู้ คือ กลไกสำคัญของการพัฒนา
• พัฒนาคน อย่าพัฒนาแต่ความรู้ อย่าลืมพัฒนา ทักษะการเรียนรู้ของเขา
• ความรู้ ไม่ได้มีอยู่เฉพาะในตำรา หรือผู้รู้เท่านั้น
• ความรู้ปฏิบัติ ย่อมเกิดจากประสบการณ์ตรง
• ความรู้ เริ่มจาก ปัญหาแล้วศึกษาค้นหาคำตอบ หรือ ถอดรหัสจากประสบการณ์ที่เคยเกิดขึ้นแล้วก็ได้
• ยิ่งสั่งการมาก การเรียนรู้ของคนทำงานยิ่งน้อย ยิ่งสอนมาก การเรียนรู้ของผู้เรียนยิ่งน้อย