บรรยากาศไม่เป็นทางการช่วยหนุนเสริมการเรียนรู้

Thawat
ติดตาม ผู้ติดตาม 
ติดต่อ

“เรียนทั้งน้ำมูกน้ำตา กับ เรียนด้วยความสบายอก สบายใจ อย่างไหนจะดีกว่ากัน?” คำถามชวนคิดจากลุงสมพร แห่งวิทยาลัยสอนลิง สุราษฎร์ธานี ลุงสมพรไม่เคยบีบคอลิงให้ต้องตั้งใจเรียน ลุงสมพรบอกว่าต้องจัดการความรัก ก่อนที่จะจัดการเรียนรู้ เพราะไม่อย่างนั้นโดนลิงกัดแน่ จากหลักคิดและวิธีการหลายๆ เรื่องที่ลุงสมพรใช้กับงานสอนลิง ฝึกลิงให้ขึ้นและเก็บมะพร้าวได้ กลายมาเป็นหลักในการสอนครูผู้สอนคน เพราะวันนี้การเรียนการสอนมันกลายเป็นภาพของการเคร่งขรึม จดจ่อ อยู่กับเนื้อหาสาระมากเกินไป วิธีการยัดเยียดความรู้ทางเดียวก็ยังคงเป็นที่นิยมอยู่ ครูต้องสอนให้ครบ นักเรียนต้องจบให้ได้ บรรยากาศเช่นนี้มันเป็นผลดีเพียงกับนักเรียนจำนวนไม่กี่คนในหนึ่งห้องเรียน ผมเคยไปต่างจังหวัดและพักค้างบ้านญาติคนหนึ่ง ซึ่งอยู่ไม่ไกลจากโรงเรียนมัธยมประจำอำเภอ ภาพเหตุการณ์ที่ผมแปลกใจมาก ตอนเช้า จะเห็นนักเรียนแอบอยู่บริเวณกำแพงโรงเรียน เพื่อรอจังหวะที่จะหนีออกจากโรงเรียน หรือโดดเรียนนั่นเอง ไม่ไกล ไม่ใกล้โรงเรียนนั่นเอง จะมีสถานที่เป็นที่พบปะของกลุ่มนักเรียนผู้เบื่อการเรียนในห้องเรียนมาชุมนุมกัน ผมรู้สึกว่ามันสะท้อนภาพของความเบื่อหน่ายกับการเรียน การศึกษา จริงๆ ผมก็อยากรู้ว่าทำไม จึงเป็นเช่นนั้น แต่ผมก็ไม่ได้ไปค้นหาคำตอบใดจากสถานการณ์จริงที่นั่น แต่ผมกลับนึกภาพเปรียบเทียบกับสถานศึกษาที่นักเรียนมีความสุขกับการใช้ชีวิตในโรงเรียน ซึ่งมีไม่มากนักเท่าที่ประสบพบมา ทำให้เกิดความคิดตีความเอาเองว่า ยิ่งเรียนระดับสูงมากเท่าใด ก็ยิ่งแยกการเรียนออกจากชีวิตจริงมากขึ้นเท่านั้น มีน้อยนักที่สถานศึกษาเป็นทั้งที่เรียน เหมือนที่บ้าน เหมือนที่วัด เหมือนที่ตลาด รู้สึกว่าพอเรามาโรงเรียน ชีวิตเราก็ถูกแยกออกจากส่วนอื่นของชีวิต แล้วที่แย่หน่อยเราต้องใช้เวลาอยู่ที่นี่ยาวนาน 6-7 ชั่วโมง ซึ่งคิดไปแล้วก็ไม่ต่างอะไรกับคุก หรือเรือนจำสักเท่าใด มีรั้วรอบขอบชิดปิดกั้นผู้เรียน กับโลกภายนอก มีแต่ขึ้น-ลง เข้า-ออกห้องสี่เหลี่ยมที่หน้าตาคล้ายๆ กัน ร่วมกับเพื่อนผู้ร่วมชะตากรรมอีกประมาณ 20 – 30 คน ทุกอย่างที่เราต้องเรียนรู้ดูเหมือนว่าความรู้มันอยู่ครบหมดแล้ว อยู่ที่ตัวครูอาจารย์ หรืออยู่ที่ตำราหนังสือเรียนที่มีอยู่ในโรงเรียน เราจำเป็นต้องท่องจำความรู้เหล่านั้นให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะจำได้ เราไม่ค่อยได้หยิบเรื่องราวภายในบ้าน ภายในชุมชนของเรามาเป็นบทเรียนร่วมเรียนรู้ทำความเข้าใจมันสักเท่าใด เราเรียนจากหนังสือแบบเรียนที่กระทรวงส่วนกลางอนุมัติให้โรงเรียนใช้สอนนักเรียนได้ เราลาจากที่นี่ได้ด้วยเงื่อนไขทางสังคมว่าต้องสอบให้ผ่าน และได้ใบกระดาษประกาศว่าเรามีความรู้ระดับใดแล้วและจะไปใช้ชีวิตต่อในที่อื่นต่อไปได้ นี่เป็นภาพบรรยากาศในสถานที่เรียนในวันนี้

เมื่อเราจบจากสถาบันการศึกษา เข้าสู่โลกการงาน บรรยากาศการเรียนรู้ในที่ทำงาน ภาพของการเรียนรู้ดูเหมือนจะเป็นภาพเบลอ หากถามว่าการเรียนรู้อยู่ตรงไหนของการทำงาน? บางคนอาจจะงง เอ๊ะ! ก็เราจบการเรียนมาแล้วนี่ ยังต้องเรียนอะไรอีก??? อ๋อ! การฝึกอบรมนั่นไง.... ภาพนี้จะเข้าแทนคำว่าการเรียนรู้ทันที เพราะเป็นภาพการเรียนรู้ในที่ทำงานดูเหมือนภาพนี้จะชัดเป็นรูปธรรมที่สุด ภารกิจการดำเนินการจัดการฝึกอบรม ก็เป็นหน้าที่ของฝ่ายพัฒนาบุคลากร (HRD) ที่ต้องคอยสำรวจว่าปีหนึ่งควรจะหลักสูตรฝึกอบรมเรื่องอะไรบ้าง? พนักงานสนใจต้องการเรียนเรื่องอะไรบ้าง? และไปค้นหาติดต่อประสานวิทยากรภายนอกว่ามีใครบ้างที่สอนเรื่องเหล่านี้ ดังนั้น บรรยากาศการเรียนรู้ เลยต้องยกให้วิทยากรที่ตกลงกันทั้งสองฝ่ายว่าเหมาะสมจะมาดำเนินการสอนในแต่ละเรื่อง หากมาถามพนักงานฝ่ายพัฒนาบุคคลากรถึงเรื่องบรรยากาศการเรียนรู้ ก็จะตอบยากนิดหนึ่ง ยกเว้นคนที่มีประสบการณ์จัดฝึกอบรมมามากหลายหลักสูตร มีโอกาสได้เห็นจากประสบการณ์ในขณะทีวิทยากรมาดำเนินการ บรรยากาศการเรียนรู้ในสถานประกอบจึงมักมีภาพประมาณนี้

นั่นเป็นเพียงเศษเสี้ยวหนึ่งเท่านั้น เพราะเมื่อเรามองขอบเขตของคำว่า “การเรียนรู้” เห็นเป็นภาพที่แคบ ความหมายของมันก็จะถูกบีบให้แคบลงเช่นกัน ยิ่งสถานประกอบการใดมีเพียงฝ่ายพัฒนาบุคลากรที่ทำเฉพาะงานธุรการ (HRM) ดูแลเงินเดือน โบนัส เก็บข้อมูลวันลา วันหยุด เวลาเข้า-ออกงาน สวัสดิการต่างๆ ก็ยิ่งน่าเห็นใจเพราะคนทำงานด้านนี้มีความรู้ด้านการพัฒนาคนค่อนข้างน้อย ส่วนสถานประกอบการที่มีฝ่ายพัฒนาบุคลากรด้านพัฒนาศักภาพจริงๆ ก็ไม่แน่นะครับว่าเขาจะรู้หรือเข้าใจมิติการพัฒนาศักยภาพคนมากน้อยเพียงใด งานพัฒนาคนนั้น ไม่ต่างอะไรกับภารกิจเชื่อม “คน” เข้ากับ “ความรู้” งานนี้เราต้องรู้ 3 เรื่อง

เรื่องแรก “คน”

เรื่องที่สอง “ความรู้”

เรื่องที่สาม “สะพานเชื่อมคนกับความรู้”

ทั้งสามเรื่องล้วนต้องทำความเข้าใจให้ดี ไม่เช่นนั้นภารกิจการพัฒนาศักยภาพคนก็จะตกร่องเดิม ผมชอบงานเขียนที่เล่าถึงเรื่องการก่อเกิด “ชุมชนนักปฏิบัติ” (Community of Practices : CoPs) ของบริษัท Xerox เนื่องจากมีปรากฏการณ์หนึ่งเป็นที่สนใจของนักมนุษยวิทยา ซึ่งทำงานในแผนกวิจัยของบริษัท Xerox สงสัยว่าทำไม “ช่างเทคนิคบริการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารให้ลูกค้า” ถึงมีผลงานดีมากที่สุดในบรรดาทุกแผนกของบริษัท จึงได้ทำการศึกษาวิจัย และเฝ้าดูพฤติกรรมการทำงานของช่างเทคนิคเหล่านั้น เขาไปพบว่า ช่างเทคนิคเหล่านั้น ชอบมารวมตัวกันที่มุมถังน้ำเย็น น่าจะเป็นที่ดื่มกาแฟ หรือมุมที่พักของช่างเทคนิคได้เจอกันมาพูดคุยกัน การมาคุยกันเช่นนี้ทางวิศวกรหัวหน้างานไม่ค่อยเห็นด้วย คิดว่าเสียเวลาการทำงาน ควรเอาเวลาไปศึกษาคู่มือการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารน่าจะดีกว่า ฝ่ายนักวิจัยก็ติดตามดูว่าเวลาเขามารวมกันเขาชอบคุยอะไรกัน พบว่าเขามักจะยกเอาเรื่องการแก้ไขปัญหาตอนที่ออกไปซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารให้ลูกค้ามาเล่าสู่กันฟัง เล่าว่าเขาแก้ไขอย่างไร แก้ไขได้หรือไม่ได้ เขาต้องทำอย่างไรในขณะนั้น เพราะบางทีก็ไม่มีวิธีแก้ไขในคู่มือที่ฝึกอบรมไป นักวิจัยฟันธงเลยว่า การที่ช่างเทคนิคเหล่านี้พัฒนาการทำงานของเขาได้ก็เพราะด้วยวิธีการแบบนี้ จึงนำเสนอผลการวิจัยให้แก่ผู้บริหารบริษัท จนในที่สุดบริษัทออกเป็นนโยบายสนับสนุนส่งเสริมให้มีการวงพูดคุยสนทนาอย่างไม่เป็นทางการเช่นนี้ขยายออกไปให้มากขึ้น และต่อมาวงสนทนาอย่างไม่เป็นทางการของกลุ่มช่างเทคนิคนี้ได้ถูกพัฒนาจนเรียกว่า “ชุมชนนักนักปฏิบัติ” คือ คนที่ทำงาน หรือสนใจเรื่องเดียวกันมารวมตัวอย่างไม่เป็นทางการ มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ภาคสนามระหว่างกัน

เห็นไหมครับว่า การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ หรือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้แบบนี้มันสามารถส่งผลให้เกิดการพัฒนางานได้ ช่างเทคนิคทำงานดีขึ้น ซึ่งนั่นหมายความว่า “สมรรถนะ” (Competency) ในการทำงานของเขาได้ถูกยกระดับขึ้น ไม่ใช่เพราะการศึกษาจากคู่มือ ซึ่งนี่เป็นแหล่งความรู้ที่เราคุ้นเคย แต่เพราะจากการพูดคุยเล่าประสบการณ์การทำงานระหว่างกัน Peter Senge เจ้าของโมเดล Fifth Discipline :The Art and Practice of The Learning Organization ก็ย้ำว่าวินัยตัวที่สองที่สำคัญ คือ “ทีมเรียนรู้” นี่แหละที่เป็นกุญแจสำคัญของการก้าวสู่ “องค์กรแห่งการเรียนรู้” และเป็นความรู้ที่อยู่ในตัวคน (Tacit Knowledge) ซึ่งพอจะเชื่อได้ว่าความรู้ปฏิบัตินั้น ย่อมส่งผลต่อการพัฒนาสมรรถนะการทำงานได้ ตรงจุดนี้ต้องดู ต้องพิจารณาดีๆ นะครับ หลายแห่งมักมีปัญหาว่า เอ๊ะ! ทำไมเราให้คนทำงานในหน่วยงานเรามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันเช่นนี้แต่มันไม่ค่อยเห็นผลทำให้ฝีมือคนทำงานดีขึ้นเลย จุดแรกที่ต้องดู สิ่งที่คนเขานำมาแลกเปลี่ยนกันนั้นมันเป็น ข้อมูลข่าวสาร (information) หรือเป็น ความรู้ (knowledge) เพราะหากไม่ส่งผลต่อการปรับปรุงงานสักเท่าใด สันนิฐานได้ว่านั่นอาจจะเป็นเพียงการแชร์ข้อมูลข่าวสาร มากไปหรือเปล่า? จุดที่สองที่ต้องดู เมื่อมาพูดคุยแลกเปลี่ยนกันแล้ว เขาเหล่านั้นนำสิ่งที่ได้จากการพูดคุยไปสู่การปฏิบัติด้วยตนเองมากน้อยแค่ไหน? เพราะหากแค่คุยแล้วจบแค่นั้น หรือแค่บันทึกเอาไว้ในระบบ นั่นแสดงว่ามันยังไม่ส่งผลไปยังการปรับปรุงงานแน่นอน

อีกเรื่องหนึ่งที่กรณีช่างเทคนิคของบริษัท Xerox สะท้อนให้เราเห็น คือ บรรยากาศความไม่เป็นทางการของการพูดคุยสนทนาระหว่างกัน เราลองมาทบทวนกันดูว่าปกติการทำงานของเรานั้น เวลาเราทำงานมันดูเป็นปกติ เป็นธรรมชาติ แต่เวลาเราจะพูดกันเรื่องงานในทีม เราก็ถนัดใช้เทคนิค “การประชุม” แล้วส่วนใหญ่มันมักเป็นทางการทุกที หัวหน้านั่งหัวโต๊ะ บรรยากาศมันกลายเป็นเคร่งขรึมขึ้นมาทันทีไม่รู้ทำไม??? เราติดรูปแบบนี้และทำมาแบบนี้นานจนเรารู้สึกชินกับมัน ทั้งๆ ที่มันไม่น่ารื่นรมย์สักเท่าใดนัก เราทำเป็นธรรมเนียมปฏิบัติเช่นเคย ไม่มีใครลุกขึ้นมาชวนปฏิวัติการประชุมสักที อันที่จริงการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการในที่ทำงานก็มีนะ ใช่ว่าจะไม่มีเอาเสียเลย เพียงแต่เป็นกลุ่มเล็กๆ เฉพาะคนที่รู้จักสนิทสนมกันพอประมาณ หรือช่วงพักทานข้าวกลางวัน ช่วงพักเบรคระหว่างทำงาน ช่วงเวลาเล็กๆ เหล่านี้ สังเกตดูว่าหากมีการพูดคุยก็จะเป็นไปอย่างไม่เป็นทางการและมักมีไอเดียดีๆ เกิดขึ้นในช่วงเวลาเล็กๆ เช่นนี้ในหลายๆ ครั้ง ส่วนใหญ่เรื่องทีคุยกันนั้นมันไม่ค่อยเป็นเรื่องงาน และไม่มีคนเชื่อมเรื่องสบายๆ เหล่านั้นเข้าหาเรื่องงาน อันที่จริงมันสามารถเชื่อมโยงเข้าหากันได้ ใช่ว่าจะไร้สาระจนนำมาใช้กับงานไม่ได้เลย

ข้อสังเกตของผมประการหนึ่งคือ เวลาเราคุยกันเรื่องอื่นๆ เรื่องทั่วๆ ไป เราจะฟังกันดี แต่พอเข้าประเด็นเรื่องงานทีไร บรรยากาศของการอภิปราย เห็นต่าง เห็นแย้ง จะเริ่มเข้ามาทันที ท่านลองสังเกตดูเองก็ได้ ความยากมันอยู่ตรงนี้แหละครับ ยิ่งที่ทำงานมีคนเก่งเยอะ ยิ่งคุยกันยาก ต่างคนต่างเก่ง ต่างไม่ฟังกัน แล้วพอเราปล่อยให้บรรยากาศแบบนี้มันกลืนวิถีการทำงาน มันก็เลยยิ่งยากที่ดึงให้คนมาฟังกัน การจะพาคนเหล่านี้ออกจากวังวนแห่งความไม่ฟังกันนั้น ต้องอาศัยเวลาครับ และต้องฝึกร่วมกันเท่านั้น จะหาวิทยากรแสนเก่งจากที่ไหนมาบรรยาย มาสอนให้ฟังอย่างเดียวนั้นไม่เกิดแน่

ช่วงแรกอาจจะต้องมีกติการ่วมแบบไม่ขึงตึงเกินไป เช่น หนึ่งคนพูด ที่เหลือฟัง และที่สำคัญ หัวหน้าที่สุดตรงนั้นต้องพาทีมปฏิบัติ และรักษากฏเหล่านั้น คอยเตือน หรือชวนทบทวนการคุยของทีมว่าเป็นไปตามกติกาหรือไม่ ทำไม? และหัวหน้าเองต้องเป็นตัวแบบ ไม่ใช่แหกกฏเสียเอง อย่างนี้แล้วกฏนั้นจะไม่มีความหมายใดๆ เลย ช่วงใหม่ๆ อาจจะประดักประเดิดไม่ค่อยเป็นธรรมชาติ ต้องพยายามประคับประคองและทบทวนร่วมกันทุกครั้งที่มีปัญหาระหว่างการคุยเกิดขึ้น เหมือนเป็นการชวนกันขึ้นที่สูง แล้วลองมองกลับมาดูการคุยของเราที่ผ่านมาว่าเป็นอย่างไร แล้วหากจะปรับให้ดีขึ้นควรทำอย่างไร ทำอย่างนี้ไปสักระยะเพื่อตรึงให้แต่ละคนเกิดความไตร่ตรองมากขึ้นเมื่อคราวที่คุยกันในทีม และค่อยๆ ซึมซับเป็นวินัยของการพูดคุยโดยไม่รู้ตัว

ทุกคนต้องฝึก “การฟัง” ประตูด่านแรกของการเปิดรับความรู้ใหม่ ลองสังเกตดูว่าช่วงเวลาที่เรา “พูดมากกว่า” กับ “ฟังมากกว่านั้น” ช่วงเวลาไหนที่เรามักได้ความรู้ใหม่เข้ามามากกว่ากัน การฟังที่ว่านั้น ต้องฝึกจนเอาใจฟังเป็น ไม่ใช่ฟังแค่หู ไม่ใช่ฟังแต่ความคิดในหัวเรา ซึ่งยังทำงานไม่หยุดหย่อน หัวหน้าทีมต้องจัดสรรเวลาพาทีมฝึกเรื่องเหล่านี้ แล้วคอยสังเกตพฤติกรรมของแต่ละคนในทีมว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้าง ชวนคุยทบทวนการคุยของวงเป็นระยะ การพาทีมฝึกปฏิบัติเช่นนี้เป็นการพาทีมข้ามพ้นกับดักทางภาษา หรือกับดักทางเหตุผลตรรกะ ฝึกไม่ด่วนสรุปความ ไม่ด่วนตีความเร็วเกินไป เพราะสิบเท้ายังรู้พลาด นักปราชญ์ยังรู้พลั้ง หลายครั้งจะพบว่าเราเองก็คิดผิดเช่นกัน เป็นการนำทีมไปสู่การคิดรวมหมู่ที่ประณีตมากขึ้น

การสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตร เอื้อต่อการพูดคุยแบบเพื่อนพ้องน้องพี่นั้น ไม่ได้สร้างด้วยเพียงแค่การตบแต่งสถานที่ให้ดูดี เฟอร์นิเจอร์สวยๆ ออกแบบภายในดีๆ เหล่านี้มันช่วยได้นิดหน่อย ทดลองง่ายๆ คุณลองยกทีมที่ทำงานไปคุยกัน ประชุมกันที่รีสอร์ทติดทะเล หรือติดภูเขา ท่ามกลางวิวทิวทัศน์ธรรมชาติที่สวยงาม คิดหรือว่าเมื่อทีมคุณอยู่ท่ามกลางบรรยากาศเช่นนี้ แล้วการพูดคุยจะรื่นรมย์ไปตามสถานที่หรือธรรมชาติที่รายล้อม ดังนั้น หัวใจของบรรยากาศไม่ได้อยู่ที่สิ่งแวดล้อมภายนอกเหล่านั้น แต่มันเป็นสิ่งที่อยู่ภายในตัวตนของคนที่จะมาคุยกันมากกว่า เพียงแค่ การเปิดรับฟังอย่างห้อยแขวนความคิดโต้แย้งเอาไว้ก่อน แค่นี้ก็ช่วยให้บรรยากาศดีขึ้นมาตั้งเยอะแล้ว ไม่ว่าวงสนทนานั้นจะนั่งอยู่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมเช่นไร ในห้องประชุมเดิม ที่หน้างานเดิม ที่หน้าเครื่องจักร ที่หน้าเคาเตอร์เซอร์วิสท์ หรือจะที่อื่นๆ ก็ตาม เมื่อเราเปิดโหมดการฟังอย่างลึกซึ้ง (deep listening) บรรยากาศของความสุนทรียรื่นรมย์ในการสนทนาก็จะเกิดขึ้นมาได้ไม่ยาก เราต้องไม่ลืมว่าเราคุ้นชินกับโหมดถกเถียงอภิปราย (discussion) เราใช้รูปแบบนี้ในการสนทนากันมานานแล้ว ความเคยชินจึงโปรแกรมให้เราแสดงพฤติกรรมเช่นนั้นโดยไม่รู้ตัว เราคุยกันเพื่อหาจุดสรุปให้เร็ว โดยไม่ประณีตกับการฟัง แต่ละคนก็อยู่กับความคิดของตนเอง มากกว่าการสนใจฟังคนอื่น การสรุปก็ขึ้นอยู่กับว่าใครมีเหตุผลที่ดีกว่าในตอนนั้นก็กลายเป็นผู้ชนะไป การคุยกันเช่นนี้เมื่อไรที่จบลงด้วยการมีผู้แพ้ หรือผู้ชนะ มันทำให้เราอยู่ในวงวนของ “เกลียวหมุนลงของจิต” ซึ่งเป็นการค่อยๆ บั่นทอนบรรยากาศความเป็นทีมโดยที่เราไม่รู้ตัว

หลายครั้งการพูดคุยของทีมนำมาซึ่ง ภาวะจิตตก เราถนัดยกปัญหามาอภิปรายถกเถียงกัน แล้วแต่ละคนก็ยกความคิดของตนขึ้นมาแสดงเหตุผล การสนทนาเพื่อให้คนอื่นคล้อยตามนั้น ออกแนวการเจรจาต่อรองระหว่างกัน ซึ่งตัวหลักคิดและสมมติฐานของแต่ละคนยังคงตรึงอยู่กับตนเอง การคุยเช่นนี้ไม่ได้สร้างพลังให้แก่ทีม กลับเป็นการบั่นทอนพลังและศักยภาพของคนในทีม คุณจำได้ไหมว่าการคุยที่มีพลังมากในที่ทำงานของคุณครั้งสุดท้ายเกิดขึ้นเมื่อไร หากว่าคุณต้องการปรับเปลี่ยนบรรยากาศการคุย สิ่งแรกที่ควรทำ คือ ถอยออกมาดูว่าการพูดคุยเหมือนผู้สังเกตการณ์ ลองสังเกตดูว่าท่านเห็นอะไรบ้างจากวงพูดคุยในที่ทำงานที่เป็นอยู่ ชวนกันมองหลายๆ คนได้ยิ่งดี อาจารย์วิศิษฐ์ วังวิญญู ได้เขียนไว้ในเอกสารตอนหนึ่งว่า “เมื่อเป็นเช่นนี้เอง ที่งานในวงสนทนาจะเกี่ยวร้อยกับงานในชีวิตปกติของผู้คน เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก และคุณภาพแห่งการฟังก็ดี ความเคารพก็ดี การรู้จักห้อยแขวนการตัดสินก็ดี จะติดตัวเราไปในชีวิตการงาน และด้านอื่นๆ ของเราอย่างไม่รู้ตัว เป็นอัตโนมัติ หากแต่ว่า อัตโนมัตินั้นได้บรรจุการตื่นรู้เข้ามาด้วย เราได้ฝึกฝนการตื่นรู้ขึ้นมาอย่างเป็นอัตโนมัติแล้ว และการตื่นรู้นั้นก็มีแนวโน้มที่จะอยู่กับเราตลอดเวลาแห่งลมหายใจเข้าออก” เชื่อไหมครับว่าแค่ “การฟัง” เปลี่ยนไป บรรยากาศการสนทนาก็ย่อมเปลี่ยนไป ดังนั้น หากที่ทำงานใดต้องการเปลี่ยนบรรยากาศการพูดคุยที่สร้างสรรค์รื่นรมย์ให้มากขึ้น ท่านจำเป็นต้องลงทุนเวลาการทำงานบางส่วนซึ่งไม่มากนักพาทีมงานฝึกเรื่องการฟังกันบ่อยๆ เพราะสิ่งนี้แม้ท่านจะลงทุนด้วยเงินงบประมาณมากมายสักเท่าใดก็ตาม เพียงแค่เปลี่ยนบรรยากาศทางกายภาพภายนอกนั้น ยากนักที่จะทำให้บรรยากาศการพูดคุยดีขึ้นมาได้

การส่งเสริมให้ฟังกันมากขึ้นนั้น ในทางปฏิบัติแล้วมีเทคนิคที่หลายหน่วยงานทดลองใช้แล้วเกิดผลดี เป็นเทคนิคที่ไม่ยุ่งยากอะไร เพียงแต่เทคนิคเหล่านี้ ต้องสร้างกติกาพื้นฐานในช่วงเริ่มต้น กติกาที่ช่วยประคับประคองวินัยการฟังในระหว่างการฝึกใหม่ๆ เพราะนั่นจะเป็นปัจจัยความสำเร็จในระยะต่อไปเลยทีเดียว

เทคนิคสุนทรียสนทนา (Dialogue)

เทคนิคสุนทรียสนทนา ถือว่าตอนนี้เป็นพื้นฐานของการพัฒนาทักษะการฟังของผู้คน และกำลังเป็นที่สนใจนำไปประยุกต์ใช้ในหน่วยงานต่างๆ มากขึ้น มันสะท้อนให้เห็นว่าที่ผ่านมานั้น เราคุยกันโดยใช้ตรรกะ เหตุผลกันมากเกินไป จนทำให้บรรยากาศการคุยกันมันตึงเครียด ยิ่งมีรูปแบบพิธีการมากขึ้น ก็ยิ่งเครียดมากขึ้น เทคนิคนี้จะยากในตอนฝึกช่วงเริ่มต้น ผู้คนจะรู้สึกอึดอัดไม่เป็นธรรมชาติเพราะยังไม่คุ้นเคย แต่หากพอเข้าถึงจุดที่ฝึกจนการพูดคุยนั้นมีพลังมากขึ้น ก็จะเริ่มเห็นข้อดีของมัน ที่ทำงานใดมีการฝึกปรือเทคนิคนี้จนทำคล่องขึ้น สังเกตเห็นว่าทักษะการฟังของคนในทีมจะดีขึ้น ฟังแบบประณีตขึ้น มีอาการปิ๊งแว๊บในระหว่างพูดคุยบ่อยมากขึ้น การพูดคุยนั้นเป็นการสื่อสารกับคนอื่น แต่ปัญหาวันนี้ระหว่างที่เราคุยกับคนอื่นอยู่นั้น จริงๆ แล้วเราสื่อสารกับตัวเองมากกว่า เราฟังเสียงข้างใน (Inner Voice) เรากลับฟังเสียงความคิดเราเอง โดยที่เราไม่รู้ตัว ทำให้การฟังของเรามันปิดสวิสท์ไมโครโฟนคนอื่นโดยไม่รู้ตัว มันกลายเป็นอย่างนั้นไป การพูดคุยจึงมักมีปัญหาเพราะต่างคน ต่างกอดเหตุผลของตนไว้แน่น การใช้เทคนิคสุนทรียสนทนาพูดคุยกันนั้น ผมเห็นว่าเป็นการเพิ่มทางเลือกในการพูดคุยมากขึ้น ผมไม่ได้หมายความว่าต้องเลิกการพูดคุยแบบเดิมไปทั้งหมด เพียงเราอาจจะเพิ่มวิธีการพูดคุยแบบใหม่เข้ามาบ้างเผื่อว่ามันจะช่วยบรรยากาศของการสื่อสารระหว่างกันให้ดีขึ้น

ในช่วงเริ่มต้นจำเป็นต้องมีกติการ่วมเป็นข้อตกลงร่วม เพื่อลดปัจจัยที่จะทำให้การสนทนานั้นไม่ฟังกันและกัน ข้อตกลงที่ผมใช้เป็นพื้นฐานในช่วงฝึกก็มีประมาณนี้ครับ

  • รักษาวงสนทนาให้เป็น One Meeting หนึ่งคนพูด ที่เหลือต้องเป็นผู้ฟัง
  • เป็นการสนทนากับวง พูดกับทุกคน ในวงไม่มีประธาน หรือพูดกับใครเพียงบางคน
  • ไม่ผูกขาดการพูด หรือผูกขาดการนิ่งเงียบ
  • ฟัง..ฟัง..ฟัง..ฟัง..ฟัง...ใคร่ครวญ...พูดเมื่อพร้อม
  • เมื่อใดที่รู้สึกเห็นต่าง เห็นแย้งจากผู้พูด ให้หยุดคิด วางความคิดตัวเองไว้ก่อน ตามฟังต่อจนจบ
  • อย่าด่วนสรุปความ หรือตีความขณะที่ผู้พูดยังพูดไม่จบ
  • อย่าสวน หรือโต้แย้งกลับทันที
  • ไม่ควรตั้งคำถามเฉพาะเจาะจงกับใคร แต่หากเป็นการทิ้งคำถามกับวงแบบชวนคิดพอได้

พอประมาณนี้ พอคุยกันไปสักพัก ก็ชวนกันทบทวนการคุยร่วมกันว่าเราได้ทำตามกติกากันมากน้อยเพียงใด ซึ่งต้องฝึกไปหลายๆ ครั้ง และหมั่นทบทวนการพูดคุยของทีมในช่วงแรก จนกว่าเราสังเกตเห็นว่า ทีมมีพฤติกรรมเป็นไปตามข้อตกลงร่วมค่อนข้างเป็นธรรมชาติแล้วก็ค่อยลดการทบทวนการคุยลง

เทคนิคการเล่าเรื่อง (Story telling)

เทคนิคนี้จะต้องมีผู้เล่า กับผู้ฟังที่สนใจ โดยให้เกียรติผู้ที่มีประสบการณ์ตรงเป็นผู้เล่า ซึ่งเขาอาจจะเป็นพนักงานปฏิบัติการที่ค้นพบวิธีการแก้ปัญหาใด ปัญหาหนึ่งได้ หรือสร้างสรรค์ผลงานนวัตกรรมขึ้นมา หรือปฏิบัติงานใดๆ ได้ดี หรือผู้ที่ทบทวนข้อผิดพลาดในการทำงานของเขาที่ผ่านมา ไม่อยากให้คนอื่นผิดพลาดซ้ำอีก เราจะต้องฟังจากเพื่อนร่วมงานเหล่านี้ โดยให้เพื่อนเหล่านี้ของเราได้เล่าเรื่องราวจากประสบการณ์ เล่าเรียบเรียงตามเหตุการณ์ขณะนั้น ว่าเกิดอะไรขึ้น และเขาต้องทำอะไร ทำอย่างไร (know-how) จึงทำให้เกิดผลเช่นนั้น และเขาได้ไอเดียนนั้นมาจากไหน (know-why) ส่วนผู้ฟังนั้น คือ ผู้ที่ต้องทำงานในลักษณะใกล้เคียงกัน เพราะสามารถนำแนวคิด วิธีการไปปรับประยุกต์กับงานของเขาเองได้ในอนาคต ช่วยให้ผู้ฟังเรียนลัดจากประสบการณ์คนอื่น โดยไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาขึ้นกับตัวเองก่อนแล้วค่อยคิดแก้ไข อีกอย่างไม่ต้องเสียเวลาลองผิดลองถูกว่าต้องแก้ไขอย่างไร? หรือทำผิดพลาดโดยรู้เท่าไม่ถึงการณ์เสียก่อน ซึ่งเทคนิคนี้จะใช้ได้ดีก็ต่อเมื่อ ผู้ฟัง ฟังอย่างใคร่ครวญ ไม่ด่วนสรุป ไม่ด่วนตัดสิน ลดชุดสมมติฐานของตัวเองไปชั่วขณะหนึ่ง หากฟังอย่างมีคุณภาพแล้ว จะทำให้เห็น “ความรู้” และความไม่รู้” ของเพื่อนร่วมงานที่ยอมสละเวลามาเล่าให้เราฟัง ทั้งความรู้และความไม่รู้นั่น อาจจะเป็นประโยชน์ในวันข้างหน้าสำหรับเราซึ่งบอกไม่ได้ว่าจะเกิดช้าหรือเร็ว แต่หากเราทำงานลักษณะเดียวกัน เป็นไปได้ว่าวันหนึ่งเราอาจต้องประสบกับสถานการณ์ทำนองเช่นนั้นด้วยตนเอง และเมื่อนั้นเราก็เท่ากับว่ามีต้นทุนความรู้อยู่บ้าง ทำให้การทำงานของเราราบรื่นและสะดวกง่ายยิ่งขึ้น

แต่แปลกที่เราไม่ค่อยได้ฟังเรื่องเล่าเช่นนี้ในการประชุม เรามีแต่การถกอภิปรายความคิดเห็นกันมากกว่า ซึ่งยากนักที่จะหาข้อสรุปว่าความคิดใดดีกว่ากัน และเรามักจะไม่เปิดโอกาสเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน หลายแห่งเกิดความรู้สึกว่าเสียหน้า หรือคิดว่าเรา (แผนกเรา)ด้อยกว่าหากต้องเรียนรู้จากเขา (แผนกเขา) กรณีเช่นนี้เท่ากับเป็นการปิดประตูการฟังอย่างใคร่ครวญตั้งแต่ยังไม่เริ่มต้นเลยครับ

อีกจุดหนึ่งที่มักเป็นปัญหาของเทคนิคการเล่าเรื่อง คือ ด้วยธรรมชาติของการเล่าเรื่องราวเหตุการณ์นั้น ย่อมต้องสนทนาด้วยการพยายามบอกเล่าบริบท หรือตัวละครที่เกี่ยวข้องในขณะนั้น เพื่อให้ผู้ฟังเห็นภาพตาม ภาวะเช่นนี้หลายคนรู้สึกอึดอัด รู้สึกว่ายืดเยื้อ ทำไมไม่รีบสรุปยกเอาเฉพาะประเด็นสำคัญขึ้นมาพูดเลย ในขณะที่เกิดความรู้สึกเช่นนี้ ขณะนั้นเอง การฟังของเขาก็จะตกวูบลงไป เพราะจิตเขากำลังอยู่กับเสียงความคิดว่าทำไมไม่อย่างนั้น อย่างนี้ โดยที่เขาไม่รู้ตัวว่าขณะนั้นการฟังของเขาได้หลุดออกไปจากตัวเขาแล้ว กรณีเช่นนี้ ส่วนมากเกิดจากความคุ้นชินเดิม ที่เขาอยู่กับความรู้แบบสรุปความ จากวิธีการสอนหรือถ่ายทอดความรู้แบบเดิม ที่มักจะว่าเป็นข้อๆ หรือเป็น bullet เขาติดกับดักของความรู้ที่เน้นเนื้อหาสาระ (content) จึงเห็นว่าบริบท (context) นั้นไม่สำคัญ เสียเวลา เยิ่นเย้อ

ข้อสังเกตจากประสบการณ์ส่วนตัวพบว่ามีข้อดีของการเล่าเรื่อง โดยเฉพาะเรื่องความสำเร็จมาเล่าสู่กันฟังนั้น เมื่อเราทำประจำต่อเนื่องมันช่วยให้ทีมงาน หรือคนที่หน้างานหมั่นสังเกตและจะได้หยิบยกกรณีจุดเล็ก จุดน้อยมาเล่าสู่กันฟังมากขึ้น เห็นไหมครับว่า มันเชื่อมโยงไปหาทักษะการเรียนรู้ในหลายมิติมากขึ้น คนทำงานที่สังเกตงาน ก็มักจะเกิดคำถามขึ้นในใจเขาขณะทำงาน พยายามหาทางทดลองแก้ไข เกิดความเข้าใจ เกิดคำถามวนไปวนมา เหล่านี้คือ “ความใส่ใจ” ในการทำงาน ไม่ใช่ทำตามสั่ง ทำเพราะเป็นหน้าที่เท่านั้น ซึ่งเมื่อเวลาที่คนทำงานอยู่ในภาวะใส่ใจเช่นนั้น สมองส่วนหน้า ที่เป็นตัวทำหน้าที่ “ค้นคว้า” ก็จะดึงให้เขาสนใจและจดจ่อกับงานที่กำลังทำอยู่โดยลืมความคิดลบ ที่มาจากสมองส่วนกลาง (อมิคดาลา) หรือความคิดยับยั้งว่าเราคงทำไม่ได้หรอกไปชั่วขณะหนึ่ง ดังนั้น การที่หัวหน้าหรือผู้บริหารจัดให้มีการสนทนาโดยใช้เทคนิคการเล่าเรื่อง และพยายามรักษาให้ทำอย่างต่อเนื่อง ก็เท่ากับเรากำลังฝึกคนทำงานให้ใส่ใจกับงานที่ทำและโฟกัสงานที่ทำแบบประณีตขึ้น ประเด็นจึงไม่ใช่แค่ การรวบรวมจำนวนเรื่องเล่าเท่านั้น เพราะหากทำเพียงแค่นั้น เท่ากับกระบวนการเรียนรู้ถูกตัดตอนและจะไม่เกิดประโยชน์อย่างที่ควรจะเป็น

เทคนิคการทบทวนหลังการปฏิบัติงาน (After Action Review: AAR)

เทคนิคนี้ ก็มีผู้พูด กับผู้ฟังเช่นกัน แต่ต้องเป็นทีมที่ทำกิจกรรมร่วมกันมาก่อน โดยเปิดโอกาสให้แก่ทุกคนในทีมได้แสดงทัศนะทั้งที่เป็นข้อมูล และการตีความ ให้ความหมายให้คุณค่างานที่ทำผ่านมาร่วมกัน จุดอ่อนของการประชุมเมื่อเราคุยถึงเรื่องที่ทำผ่านมาที่พบคือ เรามักยกแต่ปัญหาขึ้นมาอภิปราย และแต่ละคนก็พยายามเสนอความคิดพร้อมเหตุผลประกอบ แต่เทคนิค AAR เป็นการเปิดให้แต่ละคนในทีมได้มีโอกาสพูดทั้งเรื่องที่ทำได้ และเรื่องที่ทำไม่ได้ ทำไม่สำเร็จ บางท่านอาจจะยังไม่รู้จักเทคนิค AAR จึงขออธิบายพอเข้าใจนิดหนึ่งว่า เทคนิคนี้ใช้คำถามหลัก เป็นแนวทางในการพูดของทีม โดยมีคำถามต่อไปนี้

  1. ทบทวนเป้าหมาย หรือความคาดหวังก่อนลงมือปฏิบัติ
  2. มีอะไรบ้างที่ทำได้ตามเป้าหมาย เพราะเหตุใด
  3. มีอะไรบ้างที่ทำไม่ได้ตามเป้าหมาย เพราะเหตุใด และ
  4. หากโอกาสหน้าต้องทำภารกิจทำนองนี้อีกคิดว่าต้องปรับวิธีการทำงานจุดไหนบ้าง อย่างไร?

โดยหลักปฏิบัติแล้ว ผู้นำการทบทวนต้องพูดคุยสร้างบรรยากาศให้รู้สึกว่าเป็นอิสระ กล้าพูด กล้าพูดข้อเท็จจริง และกล้าแสดงความคิดเห็นในตอนท้ายได้ แต่ต้องย้ำกับทีมก่อนว่า ขอให้พูดเกี่ยวกับตนเอง อย่าไปพาดพิงตำหนิคนอื่น เพราะไม่เช่นนั้นแล้ว จะเป็นการเปิดช่องโหว่ให้เกิดศึกจากการกล่าวหา หรือกระทบกระทั่งกันได้ ต้องเข้าใจว่าเทคนิคนี้เราต้องการฟังทีมทุกคน และแต่ละคนได้มีส่วนร่วมได้พูดสิ่งที่ตนเองทำมา ปฏิบัติมา ไม่ใช่การมาถกอภิปราย หากไม่ระวังก็จะกลายเป็นใช้เทคนิค discussion เข้ามาแทนทันที ต้องเน้นการพูดถึงเนื้องาน ไม่ใช้พูดถึงคน

เทคนิค AAR ควรทำทันที หรือเร็วที่สุดหลังจากเสร็จสิ้นภารกิจ เพราะว่าแต่ละคนยังจำภาพรายละเอียดการทำงานได้ดีอยู่ แต่หากทิ้งช่วงนานออกไปก็ยิ่งลืมเลือนรายละเอียดไปเรื่อยๆ ส่วนรูปแบบการทำ AAR ร่วมกันของทีมสามารถทำได้โดยยืนคุยกัน หรือนั่งคุยก็ได้ แต่ไม่ควรใช้เวลานานเกินไป เพราะจะทำให้เกิดอาการเบื่อหน่ายได้ และนั่นเกี่ยวข้องกับเรื่องจำนวนคนที่มาร่วมทำ AAR หากมากเกินไปจะต้องเวลามากขึ้นตาม ดังนั้นจำนวนคนโดยเหมาะสมแล้วอยู่ระหว่าง 12-15 คน

เหล่านี้เป็นเทคนิคที่พบว่ามีการนำไปใช้มากในองค์กรที่สนใจเรื่องการจัดการการเรียนรู้ในองค์กร เพราะในบริบทของสถานประกอบการนั้น ต้องการความรู้ที่พร้อมใช้ได้ทันที ใช้เวลาพัฒนาไม่มากนัก สร้างวิธีเรียนลัด ย่นย่อเวลาการเรียนรู้ได้เร็วยิ่งดี และที่สำคัญต้องสามารถผสานเข้าเป็นเนื้อเดียวกับการทำงานได้ไม่ยากนัก จริงแล้วเทคนิคการสร้างการเรียนรู้ หรือสร้างความรู้นั้นมีมากกว่านี้อย่างแน่นอน เพียงแต่ว่าอาจจะมีความแตกต่างในวิธีการ และที่สำคัญแตกต่างกันในหลักทัศนะของแนวความคิด ซึ่งกล่าวเอาไว้แล้วในบท การทำงาน + การเรียนรู้

กลุ่มเทคนิคที่กล่าวมาเป็นเทคนิคที่เริ่มต้นด้วย “ประสบการณ์” ที่มีอยู่แล้ว แล้วค่อยๆ พัฒนาหรือถอดความรู้ออกจากประสบการณ์ ตัวอย่างเช่น เทคนิคการแบ่งปันประสบการณ์ที่สำเร็จและผิดพลาด เทคนิคการทบทวนหลังการปฏิบัติงาน เทคนิคการเล่าเรื่อง เป็นต้น เพียงแต่ว่ากลุ่มเทคนิคที่เริ่มต้นด้วย “ประสบการณ์” นั้น ยังมีการนำมาใช้ในหน่วยงาน ในองค์กรน้อยกว่า สรุปให้สั้นก็คือ ไม่ว่าจะใช้เทคนิคในทัศนะใดก็ตาม มันก็คือ สุดท้ายนำไปสู่ “ความรู้” ทั้งนั้น เพียงแต่ว่ารูปแบบวิธีการมันเหมาะมือหรือไม่? เข้ากับบริบทของสถานประกอบการของท่านมากน้อยเพียงใด? เรื่องนี้น่าจะเป็นประเด็นที่ควรพิจารณาเพื่อนำสู่การปฏิบัติอย่างเหมาะสมที่สุด

สรุปท้ายบท

  • การเรียนรู้แบบสบายๆ ไม่เป็นทางการ สร้างสรรค์ไอเดียใหม่ๆ
  • การเรียนรู้จากประสบการณ์นั้น ย่อมต้องใช้ การฟัง เป็นเครื่องมือหลักในการเรียนรู้
  • การเรียนรู้ ต้องนำไปสู่การพัฒนา competency
  • เทคนิคการเรียนรู้ในทีม Dialogue, Story telling, After Action Review

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน ผลงานเป็นเลิศ เกิดจากการทำงานผสานการเรียนรู้



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

สาระเยี่ยมมากเลยค่ะ