​ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 4. วางระบบ KM

ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 4. วางระบบ KM

บันทึกชุด “ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ The New Edge in Knowledge เขียนโดย Carla O’Dell & Cindy Hubert แห่ง APQC (American Productivity and Quality Center) ให้มุมมองต่อ KM สมัยใหม่ มีประเด็นทั้ง เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ สอดคล้องกับยุคสมัยอย่างยิ่ง

บันทึกตอนที่ ๔ นี้ มาจากบทที่ 2 A call to action

สรุปได้ว่า ระบบที่สำคัญคือ ระบบที่มีการกำหนด “ความรู้ที่สำคัญอย่างยิ่งยวด” (Critical Knowledge) ต่อธุรกิจหลักขององค์กร และใช้กระบวนการ Knowledge Mapping ทำให้ความรู้ไหลไปสู่จุดใช้งาน และยกระดับขึ้นเป็นวงจรไม่รู้จบ ส่งผลกระทบต่อผลประกอบการ และต่อความเข้มแข็งในระยะยาวขององค์กร

หลักการสำคัญคือ เป้าหมายและยุทธศาสตร์ของระบบ KM ต้องชัดและมีคุณค่า และเป็นที่รับรู้ และเป็นเจ้าของ ทั่วทั้งองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูง

ต้องไม่ทำแบบครอบจักรวาล ต้องโฟกัสความรู้เป้าหมายที่มีคุณค่าและให้ผลต่อเนื่องยั่งยืน คุ้มค่าต่อการจัดเก็บและแลกเปลี่ยน

ย้ำว่า อย่าทำแบบครอบคลุม ให้ทำแบบพุ่งเป้า สนองเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร และสนองการใช้งานความรู้ของพนักงาน

กำหนดคุณค่า

ขั้นตอนแรกในการทำงานวางระบบ KM ขององค์กรคือ กำหนดคุณค่าที่ต้องการ ว่าต้องการให้ KM ก่อผลอะไรแก่องค์กร และภารกิจนี้นำโดย KM Leader ขององค์กร ที่มีชื่อตำแหน่งว่า CKO (Chief Knowledge Officer) หรือ Director of KM

KM Leader จะตรวจสอบเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร และปรึกษาหารือกับผู้บริหารในระดับ ต่างๆ ขององค์กร ว่า จะกำหนดให้ KM หรือการไหลของความรู้สนองเป้าหมายส่วนไหนขององค์กรเป็นหลัก โดยผู้เขียนเสนอ ๕ คำถาม เพื่อพุ่งเป้าปัญหาและโอกาสหลักๆ

• ความรู้ที่มีอยู่ช่วยให้ท่านแข่งขันได้ในปัจจุบันและอนาคตอันใกล้หรือไม่ ซึ่งผมคิดว่า หากกลับทางคำถาม อาจทำให้ได้คำตอบที่มีคุณค่ากว่า คือถามว่า มีความรู้ใดอีกบ้าง ที่น่าจะมีอยู่แล้วในองค์กร ที่จะช่วยให้ผลงานของท่านดีกว่าที่เป็นอยู่
• ความรู้อะไรที่จะช่วยให้ท่านสามารถสร้างนวัตกรรมเพื่อสนองความต้องการของลูกค้า ในระยะยาวได้
• หากมีการแลกเปลี่ยนความรู้และทักษะดีกว่านี้ จะสามารถแข่งขันในตลาดจำเพาะ ได้อย่างไรบ้าง
• มีความท้าทายหรือประเด็นติดขัดที่เกี่ยวข้องกับความรู้อย่างไรบ้าง ที่มีผลต่อการบรรลุ เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์
• ความสำเร็จที่ต้องการเป็นอย่างไร คำถามข้อนี้มีเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจ KM Program จากมุมมองของผู้บริหาร

คำถามเหล่านี้มีประโยชน์ ๒ ประการ (๑) ช่วยให้กำหนดเป้าหมายของ KM ได้ถูกต้องตรงเป้า (๒) ช่วยให้ผู้บริหารเห็นคุณค่า และร่วมเป็นเจ้าของระบบ KM

ระบุความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด (Critical Knowledge)

หลักการที่สำคัญที่สุดก็คือ อย่า “จัดการความรู้ แบบปูพรม” ให้ดำเนินการเฉพาะความรู้ที่มีความสำคัญ ต่อองค์กร ที่เรียกว่าความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด (critical knowledge) เท่านั้น

ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด คือความรู้ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร

เขายกตัวอย่างบริษัท Fluor ในช่วงปี 2006-2007 ที่กำลังอยู่ใน growth mode และต้องการรับ พนักงานใหม่เพิ่มมากทั่วโลก อัตราเข้าออกของพนักงานสูงถึงร้อยละ ๒๕ ในบางประเทศ บริษัทจึงต้องกำหนดความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดโดยเร่งด่วน และพบว่ามี ๓ กลุ่มคือ ความรู้เชิงเทคนิค (technical knowledge), ความรู้เชิงกฎระเบียบ (regulatory knowledge), และความรู้ส่วนที่เกี่ยวกับกระบวนการทำงาน (process-related knowledge) ทั้งหมดนั้น เพื่อช่วยให้บริษัทมีผลงานที่มีคุณภาพสูงตามมาตรฐาน เป็นที่เชื่อถือทั่วโลก

ความรู้เชิงเทคนิค หมายถึงความรู้เชิงซ้อนที่ใช้ในการทำธุรกิจขององค์กร

ความรู้เชิงกฎระเบียบ ช่วยให้การทำธุรกิจในหลากหลายประเทศ ดำเนินการตามกฎข้อบังคับ ของประเทศนั้นๆ

ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการทำงาน ช่วยการวางแผน และบริหารโครงการที่มีความซับซ้อนสูงมาก

เสาะหาความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด

ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดส่วนหนึ่งมีอยู่แล้วภายในองค์กร ซ่อนอยู่ตามที่ต่างๆ ในตัวคน หรือในแฟ้มเอกสาร เครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้ค้นหาความรู้เหล่านั้นพบคือ การทำแผนที่ความรู้

ทำแผนที่ความรู้ เพื่อระบุความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด และแหล่งของความรู้นั้น โดยแผนที่ความรู้มี ๓ แบบคือ

• Enterprise Knowledge Map
• Cross-Functional Knowledge Maps
• Process - Explicit Knowledge Maps

ประกอบด้วย

Strategic-level knowledge map เป็นการทำแผนที่ความรู้ (ที่สำคัญยิ่งยวด) ที่ต้องการ เพื่อบรรลุผลลัพธ์ เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร เปรียบเทียบกับความรู้ที่มี ช่องว่างระหว่างความรู้ สองชุดนี้คือ ความต้องการดำเนินการด้านความรู้

Enterprise-level knowledge map เป็นการรวบรวมความรู้ (ที่สำคัญอย่างยิ่งยวด) ในแต่ละ หน่วยงานขององค์กร และโอกาสที่จะสูญหายไป ข้อมูลชุดนี้เอาไปใช้วางยุทธศาสตร์การทำงานด้าน HR ได้ด้วย

ประกอบด้วย

Expertise tacit knowledge map เป็นการค้นหาตัวบุคคลที่มีความสามารถปฏิบัติงานด้านนั้นๆ ได้ผลดีเป็นพิเศษ สำหรับเชิญมาทำ AAR หรือเข้า COP หรือเข้าวงและเปลี่ยนวิธีทำงาน

Technical/functional knowledge map เป็นแผนที่ความรู้ที่ช่วยให้เข้าใจความเข้มแข็งหรือ ความอ่อนแอของความรู้ ในธุรกิจด้านหนึ่งๆ เช่น ความรู้ด้านการออกแบบเรือ ความรู้ด้านการต่อเรือ แผนที่นี้อาจเชื่อมโยงไปยัง competency/learning needs maps เพื่อบอกความต้องการความรู้ที่สำคัญ ยิ่งยวด

ประกอบด้วย

Document - explicit knowledge map เป็นการกำหนดความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดในรูปของเอกสาร หรือ รูปแบบอื่นๆ รวบรวม จัดหมวดหมู่ บอกแหล่งค้น และทำให้ค้นหาได้ง่าย

Job- or role-based knowledge map เป็นความรู้ที่ต้องการในการทำงาน หรือแสดงบทบาท จำเพาะ คลังความรู้นี้มีความจำเพาะหรือลึกกว่า Technical/functional knowledge map คือจำเพาะบทบาท

Competency/learning needs maps เป็นแผนที่ที่ช่วยให้ทำความเข้าใจลึกเข้าไปในแต่ละ กระบวนการทำงาน ว่าต้องการความรู้อะไรบ้าง และต้องการเรียนรู้อะไรบ้าง ซึ่งเมื่อนำมา พิจารณาในภาพใหญ่ จะมองเห็น knowledge assets สำคัญในปัจจุบัน และความเสี่ยงต่อการสูญเสีย ไปในอนาคต

การทำแผนที่ความรู้

สมาชิกของกระบวนทำแผนที่ประกอบด้วย

• คุณอำนวย ทำหน้าที่ริเริ่ม และจัดกระบวนการ
• คุณลิขิต ทำหน้าที่รวบรวมข้อมูล เขียนเป็นแผนที่ความรู้ และเผยแพร่
• ผู้มีความรู้ในด้านนั้นๆ หรือรู้แหล่งความรู้นั้นๆ
• คนด้าน HR ทำหน้าที่เชื่อมโยงสู่ HRD
• ผู้จัดการส่วนงาน ทำหน้าที่ช่วยให้แผนที่ความรู้มีความสอดคล้องกับงาน
• บรรณารักษ์ หรือ data specialist ขององค์กร
• พนักงานที่ทำงานโดยใช้ความรู้นั้นๆ เป็นความรู้หลัก

ขั้นตอนการทำแผนที่ความรู้

มี ๑๐ ขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้

• กำหนดขอบเขตของแผนที่ความรู้ ว่าความรู้จะไหลไปที่ใดบ้าง
• ระบุเหตุผลที่ชัดเจน ของการทำแผนที่ความรู้
• กำหนดกระบวนการ และ focus area
• กำหนดจุดตัดสินใจสำคัญ และขอบเขตไม่ก้าวก่ายงานระหว่างหน่วย
• กำหนดเจ้าของ และผู้มีส่วนได้เสีย ของกิจกรรมที่มีคุณค่าสูง
• ระบุแหล่งที่มา และผู้ต้องการใช้ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดนั้นๆ
• ระบุความรู้สำคัญที่ต้องการในการทำงานแต่ละขั้นตอน
• สร้างคลังความรู้ของความรู้ (ทั้ง explicit และ tacit) ที่ใช้ และที่ต้องการ
• ระบุปัญหา ช่องว่าง (gap), การขาดความเชื่อมโยง (lack of connectivity), และสารสนเทศล้นเกิน (information overload) ข้อมูลส่วนนี้มีความสำคัญที่สุด โดยต้องเปรียบเทียบระหว่างข้อมูลจากการทำ mapping กับที่เป็นความรู้สึกส่วนตัว ของแต่ละคน
• กำหนดแผนทบทวน ปรับปรุง และแลกเปลี่ยน ข้อค้นพบจากการทำแผนที่ความรู้

ส่วน gap analysis นี้ มีความสำคัญที่สุด และควรถามคำถามสำคัญ ๔ คำถามต่อไปนี้

• ยังขาดความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดส่วนใด
• อะไร หรือใคร เป็นอุปสรรคต่อการไหลของความรู้ เพราะอะไร
• อะไร หรือใคร มีส่วนสำคัญในการทำให้ความรู้ไหลเวียน เพราะอะไร
• ขั้นตอนต่อไปของ Knowledge Maping คืออะไร และจะใช้เพื่ออะไร

โปรดสังเกตว่า Knowledge Mapping เป็นกระบวนการ ประโยชน์หลักอยู่ที่กระบวนการแลกเปลี่ยน เรียนรู้อย่างมีเป้าหมายที่โฟกัส ไม่ใช่ตัว map ผลลัพธ์การมี map เป็นเป้าหมายรอง

Knowledge Mapping จึงเป็นกิจกรรมที่ทำเป็นวัฏฏจักร อย่างน้อยควรทำเพื่อทบทวนปรับปรุง ปีละครั้ง ไม่ใช่ทำครั้งเดียว แล้วเลิก และต้องไม่ลืมว่า ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด ร้อยละ ๒๐ ของความรู้ทั้งหมด ส่งผลต่อผลสัมฤทธิ์ร้อยละ ๘๐ การดำเนินการจึงต้องเลือกโฟกัสที่ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดเป็นหลัก

กำหนดการไหลของความรู้

ผู้เขียนใช้ APQC Knowledge Process ซึ่งแสดงด้วยภาพใน ลิ้งค์นี้ ซึ่งจะเห็นว่าเป็นการไหล ของความรู้ไปสู่การใช้ และยกระดับเป็นวงจรไม่มีจุดจบ ผ่านขั้นตอน ๗ ขั้นตอนเวียนเป็นวงกลม คือ

• Create บางทีเรียก innovate หรือ invent เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน ของการทำงานที่ดี ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นในแผนก R&D เท่านั้น
• Identify บางทีเรียก contribute หรือ define เป็นการตรวจจับความรู้ใหม่หรือความรู้ ที่มีอยู่แล้ว ส่วนที่เป็นความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด ความรู้นี้บางครั้งผู้มีความรู้ไม่รู้ตัวว่ามี หรือรู้ตัวก็ไม่คิดว่าเป็นความรู้ที่มีประโยชน์ยิ่งยวดต่อองค์กร
• Collect บางทีเรียก capture หรือ organize เป็นการรวบรวมโดยอาศัยโอกาสอันเหมาะสม เช่นในการประชุมทีม หรือรวบรวมจาก knowledge portal จุดสำคัญคือ ต้องเอามาทำความ ชัดเจน และในบางกรณีต้องใส่บริบทที่เหมาะสมต่อการใช้งานเข้าไป
• Review บางทีเรียก evaluate หรือ validate หรือ analyze เพื่อความถูกต้องแม่นยำ เหมาะสมต่อการนำไปใช้ จุดสำคัญคือ ต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว ให้ทันต่อความต้องการของผู้ใช้
• Share บางทีเรียก collaborate หรือ publish เป็นกระบวนการทำให้ความรู้ไหลไปสู่สมาชิก ขององค์กร จุดสำคัญคือเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะเรียนรู้จากบุคคลที่ตนเชื่อถือ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคนจึงมีความสำคัญมาก
• Access บางทีเรียก find หรือ download เป็นกระบวนการที่ทำให้ความรู้ไหลจากคนหนึ่ง ไปยังอีกคนหนึ่ง หรือไปยังหลายคน ข้อขัดข้องคือ แม้จะเข้าถึงความรู้ได้ แต่ก็ยังไม่สามารถนำไปใช้ได้
• Use บางที่เรียก transfer หรือ reuse หรือ adapt หรือ adopt เป็นการนำความรู้ ในรูปแบบหนึ่ง ไปปรับใช้ในอีกสถานการณ์หนึ่ง ประเด็นสำคัญคือ หากการแชร์ความรู้ เน้นสถานการณ์ที่เกิดการสร้างความรู้นั้น ผู้รับแชร์อาจมีความยากลำบากในการนำไป ปรับใช้ในสถานการณ์ของตน

เมื่อทำวงจรการไหลของความรู้ขององค์กร ก็จะสามารถตรวจสอบได้ว่าอุปสรรคของการไหล อยู่ตรงจุดไหน และหาทางแก้ไขหรือส่งเสริมเชิงระบบ และ ณ จุดที่ต้องการได้

สร้างความเป็นเจ้าของ

บุคคลที่เข้าร่วมในกระบวนการ Knowledge Mapping มีแนวโน้มที่จะเห็นคุณค่าของระบบ จัดการความรู้ขององค์กรอยู่แล้ว แต่จะให้ดี ควรเชิญท่านผู้บริหารระดับต่างๆ เหล่านั้นมาประชุมรับฟัง ข้อค้นพบจากกระบวนการ Knowledge Mapping เพื่อให้ท่านแนะนำเพิ่มเติม รวมทั้งรับไปดำเนินการ ส่วนที่ตนรับผิดชอบ ก็จะเป็นการสร้าง ownership ต่อระบบจัดการความรู้ขององค์กร

ท่านเหล่านี้ อาจรวมตัวกันเป็น KM Leadership Business Group ซึ่งจะกล่าวถึงต่อไป ในหนังสือบทที่ ๘

สรุปและวิจารณ์

ผู้เขียนยกตัวอย่างรูปธรรมของบริษัท IBM GBS ที่กำหนด KM Strategy เพื่อปรับเปลี่ยน core business จากธุรกิจ hardware ไปเป็น business solution & services มีการทำ Knowledge Mapping สำหรับนำเอา ความรู้เดิมที่สั่งสมมาในช่วงทำธุรกิจ hardware ไปปรับใช้ในธุรกิจใหม่ ประสบผลสำเร็จเป็นอย่างดี

การจัดการความรู้ สามารถใช้เปลี่ยนโฉมองค์กรได้ ช่วยให้สร้างความยั่งยืนต่อเนื่องขององค์กรได้ ด้วยความสามารถนำความรู้เดิมไปปรับใช้ใน core business ใหม่

วิจารณ์ พานิช

๒๕ พ.ค. ๕๘

ห้องพัก ๑๑๐๒ โรงแรม Hampton Inn, นิวยอร์ก

[แก้ว..อุบล จ๋วงพานิช]

สุดยอดเคล็ดวิชาค่ะ