Strategy Maps

แผนที่ยุทธศาสตร์

Strategy Maps

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

5 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง แผนที่ยุทธศาสตร์ จัดทำมานานแล้ว โดยนำมาจากหนังสือเรื่อง Strategy Maps ซึ่งประพันธ์โดย Robert S. Kaplan และ David P. Norton ในปี ค.ศ. 2004

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/strategy-maps-31606065

คำนิยาม

• พันธกิจ (ภารกิจ) Mission เหตุผลการตั้งอยู่ขององค์กร หรือสิ่งที่องค์กรคาดหวัง
• วิสัยทัศน์ Vision อยากให้โลกมองดูเราอย่างไร
• ยุทธศาสตร์ Strategy การเลือกเฟ้นกลุ่มธุรกิจในองค์กรที่เด่นล้ำเหนือกว่า หรือคู่แข่งมีแต่สู้ของเราไม่ได้ (M. Porter)
• แผนยุทธศาสตร์ Strategy Plan คือแนวคิดว่าภารกิจและวิสัยทัศน์ จะนำมาใช้ในเชิงปฏิบัติการได้อย่างไร
• แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Maps การกำหนดทิศทางให้องค์กรสร้างความชัดเจนว่า ทำไมต้องมียุทธศาสตร์
  
  • แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Maps เป็นแผนที่ที่ใช้แสดงหรือสาธิตกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร
  • คือลายแทงขุมทรัพย์ที่นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในเชิงรูปธรรมได้
• ข้อเสนอทางคุณค่า Value Proposition ที่ต้องมีให้แก่ลูกค้า
• กลุ่มงานยุทธศาสตร์ Strategic Group Families กลุ่มพนักงานโดดเด่นล้ำเลิศ หรือกลุ่มพนักงานที่เป็นตัวหมุนในการสร้างรายได้ให้กับองค์กร

ยุทธศาสตร์

• ยุทธศาสตร์ หมายถึงการนำองค์กรจากจุดปัจจุบันไปยังจุดที่ต้องการที่ยังไม่แน่นอน เนื่องจากองค์กรไม่เคยไปถึงจุดนั้นมาก่อน วิถีที่จะไปสู่จุดนั้นจึงเป็นเพียงการตั้งสมมุติฐาน
• การทำแผนที่ยุทธศาสตร์ เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลจึงเป็นการทำให้วิถีทางนั้นชัดเจนขึ้น และสามารถทดสอบได้

หลักการ 5 ข้อ ของแผนที่ยุทธศาสตร์

1. ต้องมีความสมดุล

• ในการรักษาสมดุลของเป้าหมายทางธุรกิจระยะสั้นคือ ลดค่าใช้จ่าย และเพิ่มผลผลิต กับการลงทุนระยะยาวที่จะก่อให้เกิดรายได้ในอนาคต

2. ยุทธศาสตร์ในการให้คุณค่าของลูกค้าที่แตกต่างกัน

• ผลิตผล/บริการ (ราคา คุณภาพ ความเพียงพอ ทางเลือก การใช้ประโยชน์)
• ความสัมพันธ์ (การบริการ การเป็นส่วนร่วม)
• ภาพพจน์ (ตราสินค้า)

3. ยุทธศาสตร์สร้างจากกระบวนการภายใน

• การบริหารจัดการกระบวนการ
• การบริหารลูกค้า
• นวัตกรรม
• ความรับผิดชอบต่อสังคมและชุมชน

4. ยุทธศาสตร์ประกอบด้วยหลักการเวลาที่มีความสอดคล้องกัน

• การบริหารจัดการ – ใช้เวลาสั้น คือ การลดค่าใช้จ่าย และพัฒนาคุณภาพ
• การบริหารลูกค้า – เห็นผล 6 – 12 เดือน
• นวัตกรรม – เห็นผล 24 – 48 เดือน
• ความรับผิดชอบต่อสังคมและชุมชน - อนาคตจึงจะเห็นผล

5. ยุทธศาสตร์ที่อยู่บนความสอดคล้องของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้

• ทุนมนุษย์ – ทักษะ ความสามารถ ความรู้
• ทุนสารสนเทศ – ข้อมูล ข่าวสาร เครือข่าย โครงสร้าง
• ทุนองค์กร – วัฒนธรรม ความเป็นผู้นำ ความสอดคล้อง และการทำงานเป็นทีม

2/3 ขององค์กรที่ผิดพลาด

• 2/3 ขององค์กรที่ไม่มีความสอดคล้องกันของยุทธศาสตร์ กับการจัดการทรัพยากรบุคคล และเทคโนโลยีสารสนเทศ
• เป้าหมาย 3 ประการของการจัดความสอดคล้องของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้และยุทธศาสตร์
• กลุ่มคนที่มีความสำคัญต่อยุทธศาสตร์ (Strategic job family)
• การมีแผนงานทางเทคโนโลยีสารสนเทศ (Strategic IT portfolio)
• การปรับเปลี่ยนขององค์กร (Organization change agenda)

การสร้างมูลค่าระยะยาว

• สิงคโปร์ และ ไต้หวัน มีทรัพยากรน้อย เทียบกับ ซาอุดิอาระเบีย หรือ เวเนซูเอลา แต่มีอัตราการเจริญเติบโตมากกว่า
• เพราะมีการลงทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ ระบบสารสนเทศ และระบบการจัดการภายในที่มีประสิทธิภาพ

องค์กรที่สำเร็จ และที่ล้มเหลว

• องค์กรที่ประสบความสำเร็จ นำ BSC และ Strategy Maps ที่วางไว้ ไปใช้ในการบริหารจัดการให้ได้ผลตามเป้าหมาย
• ส่วนองค์กรที่ล้มเหลว ไม่ได้เกิดจากยุทธศาสตร์ที่ล้มเหลว แต่มาจากปฏิบัติไม่ได้ตามยุทธศาสตร์ที่วางไว้

Balanced Scorecards

• ใช้ในการแปลงเป้าหมายของแผนที่ยุทธศาสตร์มาเป็นตัววัดผล (measure) และเป็นเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ (targets)
• Strategy Maps - BSC - Action Plans

ยุทธศาสตร์ 4 มุมมอง

• ด้านการเงิน Financial Perspective
• ด้านลูกค้า Customer Perspective
• ด้านกระบวนการภายใน Internal Perspective
• ด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต Learning & Growth Perspective

1. มุมมองด้านการเงิน

• สร้างความสมดุลระหว่างแผนระยะสั้น (การเพิ่มรายได้) และแผนระยะยาว (การลงทุน)

2. มุมมองด้านลูกค้า

การเสนอคุณค่า (Value Proposition) ต่อลูกค้าด้วยความหลายหลากและครบถ้วน

• ความพึงพอใจ
• การรักษาความสัมพันธ์
• การแสวงหาลูกค้าใหม่
• ส่วนแบ่งการตลาด
• ส่วนแบ่งทางบัญชี

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน

• กระบวนการบริหารจัดการ (Operation management process)
• กระบวนการบริหารลูกค้า (Customer management process)
• กระบวนการด้านนวัตกรรม (Innovation process)
• กระบวนการด้านปฏิบัติตามกฎเกณฑ์และต่อสังคม (Regulatory and social process)

3.1 กระบวนการบริหารจัดการ

• การแสวงหาวัตถุดิบจากผู้ค้าส่ง (Supply)
• แปลงวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูป (Production)
• การกระจายสินค้าไปยังลูกค้า (Distribution)
• การบริหารความเสี่ยง (Risk management)

3.2 กระบวนการบริหารลูกค้า

• เลือกกลุ่มลูกค้าเฉพาะ (Selection)
• เสาะแสวงหากลุ่มลูกค้าเฉพาะ (Acquisition)
• คงรักษาลูกค้าไว้ (Retention)
• สร้างการเติบโตจากความสัมพันธ์ที่ได้มาจากลูกค้า (Growth)

3.3 กระบวนการด้านนวัตกรรม

• การแสวงหาโอกาสผลิตสินค้า/บริการใหม่ (Opportunity ID)
• การวิจัยและพัฒนา (R&D portfolio)
• ออกแบบ/พัฒนาสินค้าใหม่ ๆ (Design/develop)
• นำสินค้า/บริการใหม่ออกสู่ตลาด (Launch)

3.4 กระบวนการด้านปฏิบัติตามกฎเกณฑ์และต่อสังคม

• สิ่งแวดล้อม (Environment)
• สุขภาพและความปลอดภัย (Safety & health)
• การจ้างงาน (Employment)
• ลงทุนในชุมชน (Community)

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต

• ทุนทรัพยากรมนุษย์ (Human capital) ความรู้ ทักษะ ความสามารถ
• ทุนด้านข่าวสาร (Information capital) สารสนเทศ ระบบเครือข่าย โครงสร้างสนับสนุน
• ทุนด้านองค์การ(Organization capital) ความเป็นผู้นำ วัฒนธรรม ความสอดคล้อง และการทำงานเป็นทีม

ทั้ง 4 มุมมองพบกันบนแผนที่ยุทธศาสตร์

• KPI มีมากมายยากต่อการสื่อสาร?
• ถ้าถูกนำไปจัดวางให้เหมาะสมกับแผนที่ยุทธศาสตร์แล้ว จะพบว่ามีความสัมพันธ์ของตัวเหตุและผล เพื่อใช้ในการ feedback ว่า โครงการที่ทำได้ดี และโครงการใดที่ควรเลิกหรือมีโอกาสพัฒนา

การสร้างความสอดคล้องของ Intangible asset

I. ทุนมนุษย์ (Human Capital) ส่งผล 80 % Skills, Knowledge, Values

II. ทุนข้อมูลข่าวสาร (Information Capital) Systems, Databases, Networks

III. ทุนองค์กร (Organization Capital) Culture, Leadership, alignment, Teamwork

I. ความพร้อมทุนมนุษย์ (Human Capital)

• กลุ่มงานยุทธศาสตร์ Strategic job families
• ความพร้อมของพนักงานด้านความรู้ ทักษะ คุณค่า ต่อ กระบวนการภายในที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของยุทธศาสตร์

II. ความพร้อมทุนสารสนเทศ (Information Capital) Portfolio ประกอบด้วย

• Transformational Applications
• Analytic Applications
• Transaction Processing Applications
• Technology Infrastructure
  
  • Physical Infrastructure
  • Management Infrastructure

III. ความพร้อมทุนองค์กร (Organization Capital)

• วัฒนธรรม (Culture)
• ความเป็นผู้นำ (Leadership)
• ความสอดคล้อง (Alignment)
• ทำงานเป็นทีม (Teamwork)

การนำแผนที่ยุทธศาสตร์มาใช้งาน มี 4 ยุทธวิธี คือ

• การจัดการต้นทุนต่ำ
• ความเป็นผู้นำด้านสินค้า
• การตอบสนองความต้องการของลูกค้า
• การเก็บรักษาลูกค้า

การจัดการต้นทุนต่ำ หลักการได้เปรียบ "ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า"

• ใช้ราคาต่ำเป็นตัวดึงดูด
• เน้นที่กระบวนการผลิตมากกว่านวัตกรรม

ความเป็นผู้นำด้านสินค้า

• เข้าตลาดก่อนคู่แข่ง
• มีการวิจัย การผลิตใหม่ ๆ และรวดเร็ว
• ควรจักต้องสนใจ กฎระเบียบต่าง ๆ เรื่องความปลอดภัย ต่อสิ่งแวดล้อมด้วย

การตอบสนองความต้องการของลูกค้า

• สร้างความสัมพันธ์แบบยาวนาน
• เรียนรู้ความต้องการของลูกค้าโดยมีแผนกดูแลลูกค้าโดยเฉพาะ มีการทำวิจัย
• พนักงานต้องมีทักษะ และประสบการณ์ ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดี
• ใช้เทคนิค CRM (Customer Relationship Management) และ ABC (Activity Based Costing)

การเก็บรักษาลูกค้า

• ถ้าลูกค้าย้ายบริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายสูง (Microsoft)
• เช่นภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร (อังกฤษ)
• คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้
• บริการหรือสินค้าไม่ซ้ำใคร(มีกฎหมายสิทธิบัตรคุ้มครอง)

เหตุใด Balance Scorecard จึงล้มเหลว? 5 เหตุผลที่ควรระวัง !

1. ขาดความมุ่งมั่นของผู้บริหารสูงสุด

• ผู้บริหารหลายท่านเข้าใจผิดคิดว่า Balanced scorecard เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ และมีการมอบหมายให้ผู้บริหารระดับกลาง หรือคณะทำงานชุดเล็กๆ รับผิดชอบเท่านั้น ทำให้ผู้บริหารสูงสุดไม่ได้นำเป้าหมายร่วมที่จัดทำขึ้น ได้แก่ พันธกิจและวิสัยทัศน์ ไปใช้ประโยชน์ในการชี้นำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างทิศทางขององค์กรโดยการใช้พลังจากทุกภาคส่วนขององค์กรตามแผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้น
• ความมุ่งมั่นของผู้บริหารสูงสุดเป็นปัจจัยสำคัญในการนำ Balanced scorecard ไปใช้เป็นเครื่องมือในการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ เนื่องจากผู้บริหารสูงสุดจำเป็นต้องเป็นผู้ทำหน้าที่ถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ไปยังระดับผู้ปฏิบัติ เพื่อแสดงภาวะผู้นำในการอธิบายถึงวิธีการที่จะนำไปภาพฝันหรือวิสัยทัศน์ซึ่งกำหนดให้เป็นเป้าหมายร่วมของทุกคนในองค์กร

2. ขาดการทำงานเป็นทีมในส่วนคณะทำงานบริหารการเปลี่ยนแปลง

• การจัดทำแผนกลยุทธ์โดยใช้ Balanced scorecard จำเป็นต้องมีคณะทำงานซึ่งเป็นตัวแทนของคณะผู้บริหารสูงสุดมาทำงานร่วมกัน ทั้งนี้เพื่อช่วยกันกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ ตลอดจนเครื่องชี้วัดและตัวเลขที่เป็นเป้าหมายที่เหมาะสม

3. ไม่มีการถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ไปสู่ระดับผู้ปฏิบัติ

• เมื่อคณะผู้บริหารสูงสุดได้จัดทำแผนกลยุทธ์ซึ่งกำหนดเป้าหมายร่วม (พันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยมร่วม) ตลอดจนเป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ เครื่องชี้วัดและตัวเลขที่เป็นเป้าหมายที่ต้องการ ตลอดจนแผนงาน/ โครงการที่จะนำองค์กรไปสู่เป้าหมายดังกล่าวแล้ว จำเป็นต้องมีการถ่ายทอดนโยบายดังกล่าวไปสู่ผู้บริหารระดับกลางและระดับผู้ปฏิบัติต่อไป เป้าหมายคือ ทุกคนในองค์กรต้องเข้าใจและร่วมแสดงบทบาทของตนเองในการนำแผนดังกล่าวไปสู่การปฏิบัติ

4. ใช้เวลาในการจัดทำแผนนานเกินไป

• การจัดทำแผนกลยุทธ์โดยใช้ Balanced scorecard มีรายละเอียดค่อนข้างมาก การจัดทำแผนให้สมบูรณ์ทำได้ยาก ดังนั้นอาจจำเป็นต้องนำแผนกลยุทธ์ที่คิดว่าเข้ารูปเข้ารอยไปทดลองปฏิบัติและปรับแก้ตามความเหมาะสม มากกว่าที่จะใช้เวลาในการพยายามทำให้แผนมีความสมบูรณ์จนกระทั่งไม่เกิดผลในทางปฏิบัติแม้ว่าเวลาจะล่วงเลยผ่านมานานแล้วก็ตาม

5. เข้าใจผิดและคิดว่า balanced scorecard เป็นโครงการเฉพาะกิจ (system project)

• ความเข้าใจผิดคิดว่า Balanced scorecard เป็นเพียงอีกโครงการเฉพาะกิจ (system project) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการวัดผลงานเท่านั้น ทำให้หลายองค์กรไปทุ่มเทน้ำหนักให้กับเรื่องการกำหนดและติดตามเครื่องชี้วัดเท่านั้น และไม่เห็นความสำคัญของการทำให้ทุกคนในองค์กรเกิดความเข้าใจและร่วมแสดงบทบาทของตนเองในการนำแผนดังกล่าวไปสู่การปฏิบัติ

หลุมพราง 10 ประการของ BSC

10. เชื่อมโยง BSC กับการบริหารเร็วเกินไป

9. ไม่มีการถ่ายทอดลงสู่ระดับปฏิบัติอย่างเป็นขั้นตอน

8. งงกับคำศัพท์ใหม่ๆ

7. จมอยู่กับตัวชี้วัดเก่าๆ

6. ผู้บริหารคิดเหมือนเดิม ทำเหมือนเดิม

5. ช่วงเวลาไม่เหมาะสม

4. ไม่มีวัตถุประสงค์สำหรับการทำ BSC

3. ไม่มีการกำหนดกลยุทธ์

2. ไม่มีการให้ความรู้และอบรมเรื่อง BSC

1. ไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารสูงสุดขององค์กร

สรุป

การทำ Strategy Maps ทำให้การทำความเข้าใจ Balanced Scorecards ได้ง่ายกว่าเดิม สะดวกในการสื่อสารเพราะเห็นเป็นภาพโดยรวม และทำให้การนำยุทธศาสตร์ไปสู่แผนการปฏิบัติง่ายขึ้น ถือว่าเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมติดตามยุทธศาสตร์ขององค์กร

****************************************************