ผู้บริหารต้องสร้างวิสัยทัศน์ เพื่อเป็นเข็มทิศในการจัดการความรู้ขององค์กรที่ชัดเจน เพื่อเป็นการสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรได้รู้และเกิดเป็นความเชื่อ และเป็นค่านิยมร่วมเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติวิสัยทัศน์ดังกล่าว ต้องเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้ร่วมแชร์ประสบการณ์ร่วม เพื่อทำให้รู้สึกผูกพันที่จะทำงานด้านการบริหารจัดการความรู้ร่วมกัน และนำไปสู่วิสัยทัศน์นั้น

ดังได้กล่าวแล้วว่า การบริหารจัดการในองค์กรสมัยใหม่นั้น สิ่งสำคัญที่สุดคือต้นทุนทางปัญญา(intellectual capital)และการบริหารจัดการที่ดี(good governance)          พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 มาตรา 11 กำหนดไว้ว่า ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอโดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว เหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และมีการเรียนรู้ร่วมกัน                <p>           ปัญหาว่าเราจะมีวิธีจัดการความรู้ซึ่งมีมากมายหลากหลายในองค์กรได้อย่างไรหากเราสามารถจัดการความรู้ทั้งองค์กรมาใช้ประโยชน์ได้ก็เท่ากับสามารถเพิ่มต้นทุนทางปัญญาให้แก่องค์กรได้ไม่สิ้นสุด                </p><p>          การพัฒนาระบบการจัดการความรู้ในองค์กร(knowledge management) เป็นการนำความรู้มาใช้พัฒนาขีดความสามารถขององค์กรให้ได้มากที่สุด โดยมีกระบวนการในการสรรหาความรู้เพื่อถ่ายทอดและแบ่งปันไปยังบุคลากรเป้าหมายได้อย่างถูกต้อง เหมาะสม เพื่อ</p><p>          1)      พัฒนางานให้มีคุณภาพและผลสัมฤทธิ์ยิ่งขึ้น</p><p>          2)      พัฒนาคน คือพัฒนาผู้ปฏิบัติงาน</p><p>          3)      พัฒนาฐานความรู้ขององค์กร</p><p>          การจัดการความรู้ที่ดีนั้นควรมีลักษณะ</p><p>              1.    ลงทุนต่ำ ให้ผลตอบแทนสูง</p><p>              2.    สามารถเพิ่มขีดความสามารถให้แก่องค์กรเป็นส่วนรวม</p><p>              3.    สร้างความก้าวหน้าให้บุคลากรและองค์กร</p><p>              4.    สามารถใช้ได้ผลดีทั้งหลักการและง่ายต่อการปฏิบัติ </p><p>          เนื่องจากสภาพแวดล้อมและเงื่อนไขต่างทั้งในและนอกองค์กรเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเป็นพลวัตร ดังนั้นเราต้องมีทั้งการเพิ่มองค์ความรู้ การเปลี่ยนแปลงองค์ความรู้ อยู่เสมอ</p><p>          องค์ประกอบของการจัดการความรู้  เพื่อให้การจัดการความรู้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพทั้งการรวมรวม วิเคราะห์และสังเคราะห์ การจัดการความรู้ ต้องครอบคลุมองค์ประกอบต่อไปนี้</p><p>          1.    มีคน การจัดวางคนในองค์กรเพื่อการบริหารจัดการความรู้(personal management)</p><p>          2.    มีกระบวนการจัดการความรู้(process management)</p><p>          3.    มีเนื้อหาความรู้ที่เกี่ยวข้อง(content)</p><p>          4.    มีเครื่องมือและเทคโนโลยี่ที่มีประสิทธิภาพในการจัดการความรู้</p><p>          5.    มีการเผยแพร่และนำไปประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ</p><p>                การจัดการความรู้ตามแนวคิดของ Nonaka &Takeuchi</p><p>        ศ.นพ.วิจารณ์  พานิช ได้เรียบเรียงแนวคิดในการบริหารจัดการความรู้ของ Nonaka &Takeuchi  เพื่อเป็นแนวทางในการนำไปปฏิบัติ  7 ประการคือ</p><p>        1.      การสร้างวิสัยทัศน์เกี่ยวกับองค์ความรู้ในองค์กร</p><p>        2.      การสร้างทีมจัดการความรู้</p><p>       3.      การสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างเข้มข้นในกลุ่มพนักงานระดับล่าง</p><p>        4.      จัดการความรู้ไปพร้อมกับการพัฒนาสินค้า/วิธีการใหม่  หรือพัฒนารูปแบบการทำงาน</p><p>        5.   เน้นการจัดการความรู้แบบใช้พนักงานระดับกลางเป็นตัวขับเคลื่อน (Middle-up  down  management)</p><p>        6.      เปลี่ยนองค์กรไปเป็นแบบ “พหุบาท”  (Hypertext)</p><p>        7.      สร้างเครือข่ายความรู้กับโลกภายนอก</p><p>      1. การสร้างวิสัยทัศน์เกี่ยวกับองค์ความรู้ในองค์กร                        ผู้บริหารต้องสร้างวิสัยทัศน์  เพื่อเป็นเข็มทิศในการจัดการความรู้ขององค์กรที่ชัดเจน  เพื่อเป็นการสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรได้รู้และเกิดเป็นความเชื่อ  และเป็นค่านิยมร่วมเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติวิสัยทัศน์ดังกล่าว    ต้องเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้ร่วมแชร์ประสบการณ์ร่วม   เพื่อทำให้รู้สึกผูกพันที่จะทำงานด้านการบริหารจัดการความรู้ร่วมกัน และนำไปสู่วิสัยทัศน์นั้น </p><p>      2.  สร้างทีมจัดการความรู้ขององค์กร            ทีมจัดการความรู้ขององค์กรประกอบด้วยบุคคล  3  กลุ่ม  คือ</p><p>        1. ผู้ปฏิบัติจัดการความรู้ ได้แก่  พนักงานปฏิบัติหรือทีมรับผิดชอบโดยตรงทำหน้าที่หลัก 4 ประการเกี่ยวกับ  การเสาะหาความรู้   การสร้างความรู้   การสั่งสมความรู้   และการใช้ความรู้   ซึ่งผู้ปฏิบัติต้องทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญความรู้   บทบาทหลักคือการนำเอาความรู้ที่ฝังอยู่ในตัวของพนักงาน  และองค์กรระดับปฏิบัติมาแลกเปลี่ยนกับความรู้ที่ชัดแจ้ง  เพื่อให้เกิดการนำความรู้ไปสู่การบูรณาการ  ซึ่งผู้เชี่ยวชาญทำหน้าที่เปิดเผยความรู้ที่ชัดแจ้ง (ExplicitKnowledge) ไปเก็บไว้ในคอมพิวเตอร์ให้ค้นหา   จัดหมวดหมู่    และเพื่อจัดส่งให้พนักงานได้ง่าย               </p><p>        2. ผู้บริหารระดับกลางหรือวิศวกร เป็นผู้ขับเคลื่อนและมีหน้าที่แปลงความรู้ที่ฝังลึกให้เป็นความรู้ที่เปิดเผย จับต้องได้ โดยเป็นตัวกลางในการนำวิสัยทัศน์ผู้บริหารระดับสูงมาแปลงเป็นความรู้ที่เปิดเผยชัดแจ้ง นำมาแชร์เพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานระดับปฏิบัติ เพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์ระดับบุคคล เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ นอกจากนั้นผู้บริหารระดับกลาง ต้องทำหน้าที่แปลงความรู้ หรือเกลียวความรู้ที่ฝังลึก ไปสู่ความรู้ที่เปิดเผย เป็นการแปลงเกลียวความรู้ทั้งในหน่วยงานและข้ามหน่วยงาน        </p><p>                                      การหมุนเกลียวความรู้         </p><p>                                     Nonaka’s SESI model   </p><p>ถ่ายโอนความรู้กันโดยตรง                        Tacit                 เรียนรู้ แสวงหาความรู้ภายนอก</p><p>เป็นทางการ/ไม่เป็นทางการ       </p><p>                                    Socialization   Externalization        
               Tacit                                                                 Explicit</p><p> ผลของการเชื่อมโยงและนำไป  Internalization   Combination       </p><p>ปฏิบัติ กลายเป็นประสบการณ์                                     </p><p>และปัญญา                                         Explicit              ชื่อมโยงความรู้ภ                                                                                                                                                             3. </p><p>        3.  ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรองค์กร    ทำหน้าที่ 3 ประการ คือ            </p><p>           1.  กำหนดเป้าหมายของการจัดการความรู้  เช่น  วิสัยทัศน์เกี่ยวกับการจัดการความรู้</p><p>           2.  สร้างบรรยากาศและกฎกติกาขององค์กรที่เอื้อต่อการเรียนรู้ </p><p>           3.  คอยจับความรู้ที่ทรงคุณค่า ที่พัฒนาขึ้นในกระบวนการเกลียวความรู้ (KnowledgeSpiral)  ขององค์กรในลักษณะ  (New  paradigm)</p><p>        3. การสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างเข้มข้นในกลุ่มพนักงานระดับล่าง            การสร้างบรรยากาศเป็นบริบทที่สำคัญขององค์กรที่จะสร้างประสบการณ์ให้ทุกคนเกิดการเรียนรู้โดยตรงด้วยตนเอง  เช่น  การจัดให้ไปดูงาน  การเรียนรู้จาการได้สัมผัสบรรยากาศภายนอก เป็นความรู้ที่เกิดจาการสัมผัสภายนอก เพื่อการเรียนรู้ที่เน้นการเรียนรู้ความรู้ที่ฝังลึก และกระบวนการ  Socilaization  </p><p>        4.. จัดการความรู้ไปพร้อมกับการพัฒนาสินค้า/ วิธีการใหม่ หรือพัฒนารูปแบบการทำงาน            การจัดการความรู้ควบคู่กับการพัฒนาวิธีการปฏิบัติงาน และคุณภาพงาน  หรือพัฒนา ประสิทธิผล (Effectiveness) ของงาน ในการจัดการสมัยใหม่ หมายถึง การจัดการเพื่อให้เกิดประสิทธิผล 4 ประการ  คือ  </p><p>           1. ตอบสนองลูกค้า  </p><p>           2. มีนวัตกรรม  </p><p>           3.มีการพัฒนาและใช้ศักยภาพ Competency  อย่างเต็มที่   </p><p>           4. มีประสิทธิภาพ (efficiency) 5. เน้นการจัดการความรู้แบบใช้พนักงานระดับกลางเป็นตัวขับเคลื่อน (Middle-up down management)          </p><p>                  การจัดการแบบ Bottom-up ล่างขึ้นบน หรือบนลงล่าง Top-down  เป็นการจัดการที่ใช้กันมาก แต่ Nonaka & Takeuchi  กลับมองกลับกัน คือใช้หลักการบริหาร Middle - up –down เน้นพนักงานระดับกลางเป็นผู้ขับเคลื่อนกระบวนการบริหารภายในองค์กร โดยเชื่อว่าพนักงานระดับกลางคือผู้เชื่อมโยงการปฏิบัติที่ดี และได้ผลมากกว่าการทิ้งช่องว่าง โดยเฉพาะในเรื่องการจัดการความรู้ ผู้บริหารระดับกลางจะเป็นผู้ขับเคลื่อน เชื่อมโยง และทำให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ได้ดี </p><p>        5. เปลี่ยนองค์กรไปเป็นแบบ  “พหุบาท”  (Hypertext)            องค์กรพหุบาท  คือ  องค์กรที่มีหลายบริบท (context)  อยู่ในเวลาเดียวกัน( Hyper- context ) คือ  มีการจัดการความรู้หมุนเวียนอยู่ระหว่างชั้นต่างๆ  ทำให้การเกื้อกูลกันและกัน เกิดการจัดการความรู้ที่ทรงพลัง            บริบทของพหุบาท ได้แก่ </p><p>           1. บริบทตามปกติเป็นรูปแบบองค์กรพีรามิดเดิม  (bureaucracy)  </p><p>           2. บริบทของ  Project Team  ซึ่งทำงานบรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง แล้วสลายตัวกลับสู่สภาพปกติ  แต่ช่วงเวลาการทำงานร่วมกันทุ่มเทเต็มที่ </p><p>           3. บริบทฐานความรู้  Knowledge base  ทำหน้าที่คอยสกัด รวบรวม และสังเคราะห์ ยกระดับความรู้ ที่เกิดจาก 2 บริบทข้างต้น และอำนวยความสะดวกในการจัดการความรู้ของพนักงานทุกระดับ</p><p>        6. สร้างเครือข่ายความรู้กับโลกภายนอก            การสร้างเครือข่ายกับโลกภายนอก มีประเด็นที่เกี่ยวข้องอยู่ 3 ประการ  คือ</p><p>           1.      การมีระบบการรับรู้และตรวจสอบข่าวสารความก้าวหน้าของความรู้ลักษณะ intelligence</p><p>           2.       การแลกเปลี่ยนความรู้กับภาคี หรือเครือข่าย</p><p>           3.      สกัดความรู้จากลูกค้า หรือเชื่อมโยงความรู้จากผู้ใช้บริการ โดยเฉพาะความรู้ที่ฝังลึกที่เกิดจาการใช้บริการ หรือผู้บริโภค</p><p>        ทีละก้าว…ไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้</p><p>        ขั้นตอนที่ 1สํ ารวจสภาพปัจจุบัน วิเคราะห์ ศึกษาว่าองค์กรของเรามีอะไรดี ประเมินศักยภาพขององค์กร /บุคลากร ค่านิยม ปัญหาข้อบกพร่องต่างๆ รวมทั้งประเมินการมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้ในปัจจุบัน</p><p>          ขั้นตอนที่ 2นําข้อมูลที่ได้มากํ าหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ หรือแนวทางที่จะใช้เป็นรูปแบบ และกิจกรรมที่จะทำให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน (mutual learning) เช่น บางหน่วยจัดให้มี Knowledge Center ของตนเอง รวบรวมทรัพยากรแห่งการเรียนรู้ที่เข้าถึงได้ง่ายและสะดวกต่อการใช้เป็นสถานที่แลกเปลี่ยนถ่ายทอดความรู้ระหว่างกัน</p><p>          ขั้นตอนที่ 3ดํ าเนินงานตามแผน มีการแต่งตั้งคณะทํ างานส่งเสริมการดํ าเนินงาน ติดตาม และ ประเมินผลตามระยะเวลา หรืออาจมีการตั้งหน่วยวิจัยและพัฒนาองค์ความรู้ในองค์กร ซึ่งมีตัวแทนจากบุคลากรทุกฝ่าย รวมทั้งผู้บริหาร</p><p>          ขั้นตอนที่ 4จัดเกณฑ์การพิจารณาประเมินผลในขั้นท้ายสุดหลังจากที่ดํ าเนินการไปแล้วระยะหนึ่ง เพื่อให้ทราบว่าองค์กรของเรามีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มากน้อยเพียงใด</p><p>          ปัจจัยแห่งความสํ าเร็จ และสิ่งที่สะท้อนปัญหาอุปสรรค</p><p>          1.วัฒนธรรมองค์กร จะเห็นว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการพบปะพูดคุย แลกเปลี่ยนความคิดเห็น องค์กรหนึ่งๆ หรือบ้านหลังหนึ่ง หากการพูดคุย ติดต่อสื่อสาร การมีปฏิสัมพันธ์ของคนในบ้านยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ อยู่กันแบบห่างเหิน ไม่อยากเสวนาพูดจา พูดคุยกันเพียงไม่กี่คํา ความไว้วางใจกันอยู่ในระดับตํ่ า มีความสัมพันธ์ที่ไม่ดี บรรยากาศเหล่านี้เป็นสัญญาณอันตรายที่บ่งบอกถึงสุขภาพขององค์กร แต่หากคนในองค์กร ยอมรับที่จะปรับเปลี่ยนทัศนคติหรือมุมมองบางด้านที่เป็นอุปสรรคออกไป พูดคุยกันมากขึ้น ก็จะทํ าให้มีความเข้าใจกันในระดับลึก การพูดคุยกันจะมีความหมาย ไม่ใช่โครงสร้างองค์กรแบบต่างคนต่างอยู่ ต่างคนต่างทํ า</p><p>          2.บุคลากร การเรียนรู้ที่มีประสิทธิผลจะต้องไม่เกิดบนพื้นฐานของการบังคับ ปัญหาอันเกิดจากตัวบุคลากร เช่น ผู้รู้ไม่อยากถ่ายทอดเพราะเกรงว่า เมื่อถ่ายทอดไปแล้วจะไม่เหลืออะไร ตนจะหมดความสํ าคัญหรือฝ่ายผู้เรียนรู้ไม่ยอมรับในตัวผู้ถ่ายทอด หรือคนในองค์กรขาดความกระตือรือร้น เนื่องจากโดยทั่วๆ ไปแล้วพบว่าคนเรามีแนวโน้มที่จะเฉื่อยชา หรือมีความกระตือรือร้นลดน้อยลงตามอายุที่สูงขึ้น บุคลากรบางคนไม่ชอบความเปลี่ยนแปลง อาจจะเป็นปัญหาสะสมที่พบได้บ่อยในหน่วยงานราชการ และต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนพอสมควร</p><p>          3.ระบบความดีความชอบ อาจไม่ส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ เพราะหากคนในองค์กรมองว่าความรู้เป็นอาวุธส่วนตัวสํ าหรับใช้ในการต่อสู้แข่งขันกับเพื่อนร่วมงาน บางแห่งพนักงานใช้ความรู้ที่มีเป็นเครื่องต่อรองกับผู้บริหาร ด้วยเหตุนี้เพื่อสร้างเสริมแรงบันดาลใจ หรือแรงจูงใจ อาจจัดให้มีรางวัลที่เป็นนามธรรมแก่หน่วยงานที่มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เช่น การประกาศยกย่องชมเชย เป็นต้น</p><p>          4.ด้านการเรียนรู้ ในส่วนที่เกี่ยวกับการยอมรับความผิดพลาด เนื่องจากสังคมวัฒนธรรมเรามองว่าความผิดพลาดเป็นเรื่องไม่ดี ต้องหลีกเลี่ยง หรือถ้าเกิดขึ้นแล้วก็ต้องปกปิดมิดชิดไม่มีการให้ความรู้ เราจึงได้เรียนรู้จากมุมมองด้านเดียว คือมุมมองด้านความสํ าเร็จ โดยไม่ได้เรียนรู้ว่าก่อนจะมีความสำเร็จต้องผ่านสิ่งใดมาบ้างไม่เคยเรียนรู้ว่าอะไรผิดควรหลีกเลี่ยง หรือมาวิเคราะห์กันว่าเราจะตอบสนองต่อปัญหาอย่างไร  </p><p>         กิติกรรมประกาศ</p>         ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช