มองย้อนหลัง 1 ปี CEO จังหวัดชุมพร (1)

มองย้อนหลัง 1 ปี CEO จังหวัดชุมพร (1)
 
          ในฐานะตัวแทนจากภาคธุรกิจเอกชน “หอการค้าจังหวัดชุมพร” โดยเฉพาะการที่ผมต้องทำงานในตำแหน่งเลขาธิการหอการค้าฯ ผมจึงได้เข้าไปมีส่วนร่วมในระบบการจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัดชุมพรและกลุ่มจังหวัดแบบบูรณาการ หรือที่มักจะเรียกกันสั้น ๆ ว่า ระบบ CEO ซึ่งน่าจะเป็นการเรียกขานที่ก่อให้เกิดความเข้าใจในสาระสำคัญของการพัฒนาแบบบูรณาการผิดเพี้ยนไป ในลักษณะต่าง ๆ โดยเฉพาะ การเข้าใจว่า ระบบ CEO คือ ระบบที่ให้อำนาจเต็มแก่ผู้ว่าราชการจังหวัดในฐานะเจ้าภาพ หรือผู้รับผิดชอบสูงสุด ต้องรู้ทุกเรื่อง ต้องจัดการได้แบบเบ็ดเสร็จเด็ดขาด ฯลฯ
 
          ความเข้าใจในลักษณะนี้ก่อให้เกิดความคาดหวังจากประชาชนในจังหวัดว่า ภายใต้ ระบบ CEO จะได้เห็นมาตรการใหม่ ๆ และแนวทางการแก้ไขปัญหาหลากหลายแบบเบ็ดเสร็จ มีประสิทธิภาพ รวดเร็ว ตลอดจนเป็นที่มาของความเข้าใจในหน่วยงานภาครัฐทั้งที่เป็นหน่วยงานส่วนกลาง, หน่วยงานระดับภูมิภาคที่มาตั้งอยู่ในจังหวัด และหน่วยงานระดับท้องถิ่นว่า การพัฒนาแบบบูรณาการมีปัจจัยหลักที่ขาดไม่ได้ คือ ต้องมีความชัดเจนในการมอบอำนาจ, การสั่งการ, การถ่ายโอนงบประมาณ, การพิจารณาความดีความชอบ และขอบเขตความรับผิดชอบ ฯลฯ
 
          สรุปได้ว่า ภายใต้วัฒนธรรมอำนาจของการบริหารงานในระบบราชการ ผู้มีส่วนได้เสีย (Stake Holder) ได้แก่ ผู้ว่า CEO และคณะผู้บริหารระดับสูงก็คาดการณ์ว่า จะต้องได้รับการมอบอำนาจจากส่วนราชการต่าง ๆ เป็นเบื้องต้นจึงจะสั่งการได้ หน่วยราชการก็ต้องการความชัดเจนเป็นลายลักษณ์ อักษรสั่งการมาจากหน่วยงานต้นสังกัดในส่วนกลาง เพื่อนำมาเป็นแนวทางถือปฏิบัติ โดยหน่วยราชการต่าง ๆ แม้จะไม่ชัดเจนในการปฏิบัติตามแนวทางบูรณาการ ก็เลือกที่จะสงวนความคิดเห็น อันเป็นเรื่องปกติของการปฏิบัติราชการภายใต้วัฒนธรรมอำนาจ ซึ่งให้น้ำหนักความถูกต้องอยู่ที่ความคิดเห็นของผู้บริหารระดับสูงของจังหวัดเป็นสำคัญ
 
          ทั้งหมดนี้ ไม่ได้เป็นเรื่องที่อยู่นอกเหนือความคาดหมายแต่ประการใด เพราะเมื่อศึกษาทบทวนถึงพัฒนาการของการปกครองหัวเมืองภูมิภาคระดับจังหวัดโดยหน่วยงานราชการต่าง ๆ จะพบว่า การบริหารงานส่วนใหญ่ดำเนินการภายใต้กรอบระเบียบกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ผู้บริหารระดับสูงที่เติบโตขึ้นมาจากการปฏิบัติราชการภายใต้ระบบดังกล่าว ย่อมมีความต้องการที่ชัดเจนจนกลายเป็นความเคยชินที่จะยึดมั่นในการบริหารระเบียบเป็นหลัก ทัศนะในการแก้ปัญหาจึงเต็มไปด้วยการตัดสินใจถูก-ผิด, ทำได้-ทำไม่ได้, ทำทันที-รอส่งหนังสือสอบถาม, มี-ไม่มีอำนาจ, ถูกต้อง-มีความผิด  ฯลฯ โดยมีอุปนิสัยยึดมั่นในระเบียบปฏิบัติเป็นหลักในการตัดสินใจ
 
          แต่เนื้อแท้สำคัญของยุทธศาสตร์การพัฒนาแบบบูรณาการ คือ การคิดนอกกรอบ โดยมีกระบวนการที่เป็นวิทยาศาสตร์ ต้องการข้อมูลที่ถูกต้องเป็นปัจจุบัน และต้องการทัศนะในการมองปัญหาเชื่อมโยงทั้งภายในและภายนอก (Inside-Out & Outside-In) ระบบจังหวัด เพื่อกำหนดเป็นจุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-ภัยคุกคาม ตามแนวทาง SWOT-Analysis ซึ่งเป็นกระบวนการกำหนดยุทธศาสตร์ที่พัฒนามาจากศาสตร์ของการบริหารธุรกิจ (Business Administration) ที่ได้รับการยอมรับเป็นอย่างมากในปัจจุบัน โดยมีผลลัพธ์นำไปสู่การกำหนดองค์ประกอบของแผนยุทธศาสตร์ ได้แก่ วิสัยทัศน์ (Vision), ยุทธศาสตร์ (Strategy), ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) และแผนงานโครงการ ที่มุ่งตรงไปยังการแก้ปัญหาเชิงยุทธศาสตร์เป็นเรื่อง ๆ ไป ภายใต้กรอบของความเข้าใจว่า ยุทธศาสตร์เป็นเรื่องของการเลือกปฏิบัติ ไม่ใช่ทำทุกเรื่อง
 
          การบริหารยุทธศาสตร์จะต้องมุ่งตรงไปสู่ผลสัมฤทธิ์ที่กำหนดไว้เป็นตัวชี้วัด ที่สามารถวัดและประเมินผลออกมาเป็นข้อมูลเชิงคุณภาพและปริมาณได้อย่างชัดเจน ภายใต้ 4 มิติของการบริหารองค์กรแบบสมดุลย์ (Balanced Scorecard) คือ ประสิทธิผลตามพันธกิจ, ประสิทธิภาพการปฏิบัติราชการ, คุณภาพการให้บริการ และการพัฒนาองค์กร ทั้งนี้ มีหัวใจสำคัญที่คณะผู้บริหารยุทธศาสตร์จะต้องสร้างความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง มีจินตนาการ เพื่อสร้างแรงผลักดันในการขับเคลื่อนกระบวนการบริหารยุทธศาสตร์ให้มีทิศทางเด่นชัด โดยจะต้องสรุปออกมาเป็น แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) ของจังหวัดชุมพร