กลยุทธ์สร้างคน

 ผลักทิศทางลมทะลวงสู่กลยุทธ์การสร้างคน ของ 5 กูรูชั้นอ๋องจากหลากวงการ สถาบันกรรมการบริษัทไทย เอพีเอ็มกรุ๊ป ไมเนอร์คอร์ปอเรชั่น วัทสัน ไวแอท และเอไอเอส ตบเท้ากันมาวิเคราะห์แต่ละมิติของการจัดการคนในองค์กร ท่ามกลางปัจจัยภายในและภายนอกที่พร้อมปรับแปรทุกเมื่อ...
       
       ยุคแห่งการจัดการต้นทุนคน
       
        ชาญชัย จารุวัสตร์ กรรมการผู้อำนวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย กล่าวว่า การจัดการต้นทุนจะต้องมีการวางแผนซึ่งต้องเริ่มจากภายในและภายนอกองค์กร ในปัจจุบันนี้งานบางอย่างจะต้อง Out Source กระแสโลกาภิวัตน์กำหนดว่านี่คือยุคของการสรรหาพนักงาน ซึ่งไม่จำเป็นจะต้องสรรหาแต่เพียงคนในบ้านเรา แต่อาจจะใช้คนของต่างประเทศที่มีคุณภาพทัดเทียมหรือดีกว่ามาทดแทนได้
       
        ในภาวะที่มีการแข่งขันรุนแรงและไร้พรมแดนเช่นนี้ ประเทศใดที่รู้ปัญหาล่วงหน้าอย่างเช่น ปัญหาใหญ่ขององค์กรไทยคือเรื่องภาษาอังกฤษ การกระโดดขึ้นรถไฟไปกับขบวนเพื่อแก้ไขจุดอ่อนให้ทันการณ์ ก็จะสามารถสร้างประโยชน์จาก Trend นี้ได้ไม่ยาก
       
        ประเทศไทยต้องเตรียมตัวให้ทันเรื่องของการสื่อสาร กระแสโลกาภิวัตน์มีผลกับผู้บริหารอย่างมากในการบริหารจัดการองค์กร คือ การแบ่งงานของ HR หากต้องการลดต้นทุนในยุคนี้ ไม่จำเป็นจะต้องมี HR Manager ถึง 5-6 คนอย่างที่เคยมีมาก็ได้ ต่อไปในแต่ละองค์กรอาจจะมี HR Manager เพียงคนเดียวจากนั้นก็บิดงานให้คนนอกไปทำ ก็มีความเป็นไปได้สูง
       
        กระแสที่ 2 ที่เข้ามามีอิทธิพลต่อการบริหารคือ เทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นอินเตอร์เน็ต การส่งจดหมายอิเล็กทรอนิกส์ การทำงานที่บ้านจะกลายเป็นทางเลือกที่สะดวกสบายมากขึ้น แนวโน้มสถานที่ทำงานต่อไปจะแคบลงเรื่อยๆ เพราะผู้บริหารตระหนักว่า การสร้างสำนักงานเป็นต้นทุนที่ต้องจ่ายในราคาสูง
       
        ต่อไปคนนอกบริษัทอาจจะรู้จักองค์กรดีกว่าคนภายใน เพราะการเปิดข้อมูลข่าวสารที่กว้างขึ้น ดังนั้น การจ้างคนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาทำงานไม่จำเป็นต้องลงโฆษณาเพื่อรอรับคนมากมายเช่นเดิม คนที่มีความสามารถและมีใจที่ดีตรงกับงานจะเป็นฝ่ายเดินเข้ามาเอง
       
        กระแสสุดท้ายที่จะมาแรงก็คือ Mass Custumization การมองการตลาดที่อดีตเคยมองว่าลูกค้าจะต้องเหมือนกันหมด แต่เวลานี้และต่อไปแนวคิดนี้จะต้องเปลี่ยนไป กลุ่มลูกค้าจะมีความหลากหลายแตกต่างกัน แบ่งเป็นกลุ่มๆ ทุกองค์กรจะต้องทำความเข้าใจว่าลูกค้าทุกคนมีความแตกต่างกัน ลูกค้าภายในเช่นพนักงานทุกคนย่อมมีความแตกต่างกันด้วย ดังนั้นจะใช้หลักการอะไรในการบริหาร
       
        เมื่อเป็นดังนี้แล้ว หลักของ Benefit Planning มาถึงแล้ว ก็คือ Come Back to Basic เป็นการใช้หลักการพื้นฐานของงานพัฒนาทรัพยากรบุคคล คือป้องกันคนดีๆ ทำให้คนมีประสิทธิภาพ การรักษาคน และเปิดทางให้ก้าวหน้าในอาชีพ โดยนำเอา 3 กระแสมาจับ
       
        HR มีหน้าที่เตรียมเครื่องมือรองรับการรับคน เช่น เวปไซต์ที่ให้ข้อมูลงาน หรือเตรียมสัมภาษณ์ผ่านอีเมล์ อย่างไรก็ดี ต้องยอมรับว่าไม่ใช่หน้าที่ของ HR ฝ่ายเดียว การบริหารบุคลากรเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกคน
       
        ถ้าผู้จัดการหรือบริหารไม่คิดว่าเรื่องการบริหารคนเป็นหน้าที่ของตน ระบบการรับพนักงานก็ไม่มีการวางแผน เมื่อไม่ทำก็ไม่รู้ว่าจะได้คนที่ถูกกับงานหรือไม่? โอกาสที่จะได้คนดี มีความสามารถเข้ามาร่วมงานหรือไม่? และที่สุดแล้วอาจจะสูญเสียคนที่ดีไป
       
        ผู้บริหารไทยส่วนใหญ่ไม่มีการบริหารแบบนี้ กลายเป็นว่าใครไม่ใช่พรรคพวกก็ไม่มีโอกาสได้ดี "ค่าของคนอยู่ที่คนของใคร" ฉะนั้นในองค์กรจะมีแต่คนเอาใจเก่ง แต่ไม่มีผลงาน
       
        เครื่องมือที่จะวัดผลงานก็มีหลายตัว พนักงานทุกคนมีเป้าหมายของตัวเอง คนที่อยู่ในระดับสูงต้องให้โอกาสพนักงานแสดงตน ในช่วงแรกอาจจะล้มลุกคลุกคลานบ้าง องค์กรอาจจะเจ็บ แต่นั่นก็เป็นการเรียนรู้ แม้จะไม่ได้ช่วยองค์กร แต่อย่างน้อยก็ช่วยให้พนักงานมีการเรียนรู้ เมื่อล้มลุก และเรียนรู้จากสิ่งที่พลาด ไม่มีทารกที่ไหนเกิดมาแล้วเป็นฮีโร่ได้ต้องล้มลุก หัดเดินเสียก่อน ฉะนั้นองค์กรก็ต้องมีเป้า และสอนให้พนักงานเดิน
       
        "ต้องเข้าใจว่าพนักงานของเราต้องการอะไร พยายามทำเหมือนกับที่เราทำกับลูกค้า พนักงานเป็นลูกค้าภายใน หน้าที่HR ก็คือเสนอสวัสดิการที่พนักงานต้องการ และตราบใดที่ทำให้พนักงานทำงานด้วยใจรัก ความรู้สึกร่วมว่าได้ทำอะไรเพื่อสังคม มีประโยชน์ต่อเพื่อนร่วมงาน และประเทศชาติ"
       
        HRในยุคก้าวทันโลกจะต้องเตรียมตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ต้องยอมรับว่าหลายสิ่งมีความเปลี่ยนไปแล้ว Change Management เป็นเรื่องของการปรับตัวตามกระแส ปรับไปแล้วก็อาจจะมีสิทธิ์ล้มได้ อย่างไรก็ดี HR มีหน้าที่ทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้น การผ่าตัดโครงสร้างบุคคลเป็นเรื่องยากที่จะบอกได้ว่าใครควรอยู่ต่อหรือไม่ควรอยู่ต่อ อย่ารอให้สายเกินไป HR จะต้องทำให้เกิดสิ่งเหล่านี้ ก่อนที่อาณาจักรจะล่มสลาย
       
        การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์จะมองการบริหารต่อไปในอีก 5-10 ปี เป็นการกำหนดทิศทางต่อไปขององค์กรว่าจะไปในทิศทางใด บริษัทไหนที่ไม่สร้างความใหม่สดให้ตัวเองจะถูกตลาดบีบรัด เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงที่จะกำหนดชะตาชีวิตองค์กรในวันข้างหน้า ว่าจะแข่งขันอย่างไร? กำหนดจุดให้ตัวเองยืนอย่างชัดเจน? จากนั้นก็กำหนดคุณสมบัติของบุคคลที่ต้องการ
       
        ซึ่งในองค์กรสมควรมีสมรรถนะหลัก 3 ตัว ได้แก่ 1.Process 2.Technology และ 3.People ใช้ 3 ตัวนี้ได้อย่างไรเริ่มจากตัวแรก ต้องรู้ว่าจะทำกระบวนการทำงานอย่างไร? และจะเลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมกับสิ่งที่กำหนดขึ้นอย่างไร? และสุดท้ายคือคน จะคัดเลือกคนที่เหมาะสมกับสิ่งที่สร้างขึ้นและเทคโนโลยีมีอยู่ได้อย่างไร?
       
        สิ่งที่ HR จะต้องตระหนักก็คือ หน้าที่ของการพัฒนางานบุคคลในองค์กรไม่ได้มองแค่เพียงว่าจะสร้างงานให้คนอย่างไร? แต่ต้องมองไปถึงว่างานใดที่ควรมีอยู่ในองค์กรด้วย นอกจากนี้โครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดควรจะหายไป การมีท๊อปแค่คนเดียวเป็นเรื่องอันตรายมากในยุคต่อไป โครงสร้างองค์กรควรเป็นแบบสี่เหลี่ยมคางหมู ไม่ให้มีผู้บริหารระดับสูงคนเดียวแต่ต้องมีหลายคน ซึ่งน่าจะเป็นกระแสที่จะมีต่อไปในอนาคต
       
       ปรุงงานให้ถูกคน
       
        อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จำกัด กล่าวถึงการคัดสรรคัดเลือกคนเข้ามาทำงาน HR เชิงกลยุทธ์ว่า จะต้องไม่ลืมวัตถุประสงค์ว่าคัดมาเพื่อรองรับการทำงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งในบางองค์กรยังติดอยู่กับการรับคนในแบบเดิมๆ คนในลักษณะเดิมๆ โดยไม่ได้เข้าไปแกะ กลยุทธ์จริงๆ ที่องค์กรต้องการ ทำให้ไม่รู้ว่าบริษัทต้องการคนแบบไหน
       
        การบริหาร HR ในแบบเดิมๆ ก็เป็นข้อผิดพลาดที่จากการไปหาคนในลักษณะเดิมๆ แล้วยังจำกัด การรับคนด้วยการกำหนดลักษณะประสบการณ์ โดยไม่มองทิศทางขององค์กรในอีก 8-10 ปีข้างหน้า ไม่เตรียมกำลังคนล่วงหน้า และจะทำงานเมื่อได้รับคำสั่งว่าถึงเวลารับคนเพิ่ม โดยใช้เวลามองหาแต่คนนอกที่จะเข้ามาใหม่ แต่ลืมพัฒนาคนในองค์กรที่มีอยู่ให้เติบโต
       
        การเทรนนิ่ง และการพัฒนาทักษะของพนักงานในแต่ละองค์กรเชื่อว่ามีมาก แต่ไม่ว่าจะมีกี่หลักสูตรก็ตาม ฝ่ายพัฒนาบุคคลต้องมีคำถามตั้งต้นว่า การเทรนนิ่งขององค์กรตอบโจทย์ปัญหาเชิงกลยุทธ์กี่หลักสูตร คิดเป็นกี่เปอร์เซนต์ แต่เมื่อสรุปวัดผลแล้วต้องสำเร็จ 70-80 เปอร์เซ็นต์ การวัดผลที่ได้ไม่ถึงร้อยจงนึกเสียว่า ไม่มีใครทำหน้าที่และแก้ปัญหาจุกจิกได้ ได้เต็มร้อย อย่างไรก็ดีการใช้หลักสูตรใช่ว่าจะใช้หลักสูตรใดก็ได้ แต่ต้องหาคนส่วนของ 70-80 เปอร์เซ็นต์ในองค์กรให้เจอ เพื่อกำหนดวิธีแก้ปัญหา
       
        งานของ HR ที่สำคัญและชี้วัดผลสำเร็จ ต้องดูว่าพนักงานมีผลงานที่ได้ประสิทธิผลกี่คน มาถูกทางหรือไม่? ต้องแบ่งพนักงานให้เป็นกลุ่มว่ามีกี่ประเภท หาความแตกต่างว่ากลุ่มใดที่ควรพัฒนา กลุ่มใดคือดาวเด่น และจ่ายเงินตามความสามารถ หากยังให้เงินในระดับเดียวกัน แน่นอนว่างานรับคนจะเป็นหน้าที่หลัก เพราะคนเก่งๆ จะออกไปจากองค์กรเพราะพวกเขาจะรู้สึกว่า ทำงานแล้วไม่เติบโต
       
        "เราต้องทำหน้าที่เป็นพ่อครัว แม่ครัวที่จะต้องรู้จักการทำกับข้าว รู้ว่าจะต้องใช้เครื่องปรุงอะไรผสมผสานกันแล้วลงตัว ดูส่วนประกอบว่าอะไรเสียแล้ว ทิ้งได้ และอะไรที่ควรเก็บไว้แล้วนำมายำใหม่ แล้วสร้างมูลค่าให้กับองค์กร"
       
       คนดีๆ มองหาได้ทุกวัน
       
        ปัทมาวลัย รัตนพล ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การรับคนของไมเนอร์ใช้หลักการว่า มาจากทุกคน ทำทุกวัน กล่าวได้ว่า การหาคนให้กับองค์กรนั้นไม่ใช่หน้าที่ของ HR ฝ่ายเดียว ถือเป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์กร โดยเชื่อว่าถ้าอยากได้พนักงานที่ดีต้องหาจากพนักงานที่ดี ซึ่งมีอยู่แล้วในองค์กร ไม่ได้มองหาคนเมื่อขาดคน แต่เป็นการหาคนในรูปแบบที่ว่าหาทุกวัน ข้อดีก็คือว่าการหาคนแบบสุ่มๆ เดิมๆ โอกาสที่จะได้คนแบบที่เราไม่ต้องการก็มาก แต่การหาคนจากคนในองค์กรจะได้คนที่คิดว่าดีก็จะได้คนดี
       
        ต่อมาคือเรื่องอันเนื่องมาจากผลของการเปลี่ยนแปลง HR ต้องกลับมามองว่าสิ่งที่เคยทำมาจนถึงวันนี้ ให้ผลดีที่สุดกับองค์กรหรือยัง? แล้วองค์กรต้องเดินไปทางไหน? วัดผลให้ได้ ทุกวันพนักงานต้องหาคนให้เก่งและดีให้กับองค์กร แล้ววิธีการเดิมๆ ที่ใช้เวลาในการลงโฆษณา นั่งอ่านใบสมัครจะสายเกินไปหรือไม่ที่จะเปลี่ยนแปลง? และเมื่อเปลี่ยนแล้วก็ต้องเปลี่ยนทุกวัน เพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนได้อย่างคล่องตัวในกระแสที่บีบรัด
       
        การพัฒนาคนในเชิงกลยุทธ์ HRไม่ควรมองว่าเป็นงานประจำ แต่คิดเสียใหม่ว่าเป็นการใช้คนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด จะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน โดยพนักงานทุกคนจะต้องโฟกัสปัญหาที่มีให้ได้ และแก้ให้ตรงจุด เน้นการทำทุกวัน
       
        อีกเครื่องมือหนึ่งที่ใช้ได้ผลก็คือ Leadership Program ซึ่งเป็นการพัฒนาตัวบุคคล การเทรนนิ่งไม่ใช่ว่าทุกคนจะถูกเทรน และใช่ว่าทุกคนจะเทรนได้ คนที่จะเป็นผู้นำต่อไปอาจจะเป็นดาวเด่น การพัฒนาคนกลุ่มนี้เป็นพิเศษเพราะต้องคิดว่า พวกเขาคือคนของอนาคต เมื่อทำให้พวกเขาก้าวหน้า องค์กรก็จะก้าวหน้าไปด้วย
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา HR Strategy Development and Deployment : Best Practice of the Real Application ต้นเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา ณ โรงแรมแชงกรี-ล่า จัดโดย สมาคมเอเอ็มเอ และบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จำกัด
       
       แม่แบบกลยุทธ์
       หนทางการอยู่รอด
       
        ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กรกล่าวว่า สิ่งที่เป็นปัญหาสำหรับประเทศไทยในการบริหารองค์กรและบุคคลในช่วงนี้ประกอบด้วยหลายส่วน นับตั้งแต่การศึกษา การค้นคว้าทางวิทยาศาสตร์ การสร้างเครือข่ายของงานที่มีการขยายตัวไปต่างประเทศมากเมื่อเทียบกับประเทศเพื่อนบ้าน สิ่งที่พบอย่างหนึ่งก็คือ อัตราการว่างงานของคนไทยน้อยมากเช่นเดียวกัน แต่คุณภาพงานกลับต่ำ
       
        สะท้อนให้เห็นว่า ภายในองค์กรส่วนใหญ่จะจ้างคนไม่เก่ง คือ รักษาคนไม่เก่งไว้ในองค์กรทำให้ประสิทธิภาพงานต่ำ วิธีแก้อาจจะมีทางเดียวคือ การรับเลือกคนใหม่เข้ามาทำงานจำต้องเป็นคนเก่ง และคนดี และภาพรวมประเทศไทยน่าจะยอมเพิ่มอัตราการว่างงานให้มากขึ้นโดยเลือกที่จะไม่เก็บหนี้เสียของบริษัทไว้ หากต้องการงานที่ได้คุณภาพอย่างแท้จริง
       
        โดย 9 หนทางเพื่อความอยู่รอด จะประกอบด้วย 1. ต้องวางแผนกลยุทธ์ 2. แปลงกลยุทธ์ในแง่โปรเจคขนาดใหญ่ในระยะยาว 3. ทำระบบการของสินค้าและบริการให้มีคุณภาพ 4. สร้างการทำงานร่วมกัน 5. องค์กรต้องไม่พึ่งพาพนักงานมากจนเกินไป การมีพนักงานมากก็ใช่ว่าจะตอบโจทย์ธุรกิจ การจ้างพนักงานควรใช้เฉพาะงานหลักขององค์กรดีกว่า
       
        6. จ้างเฉพาะคนที่เป็น Talent 7. สร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ให้เกิดในองค์กร 8. พยายามปกป้ององค์กรไม่ให้ถูกซื้อกิจการ และ 9. ทำธุรกิจทุกอย่างให้ถูกต้องตามกฎหมาย
       
        กลยุทธ์ที่สำคัญในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนี้ องค์กรไม่สมควรเสียเงินในเรื่องที่ไม่ควรเสีย และการเตรียมกำลังคนต่อไป โดยจัดคน 3 ประเภทให้เตรียมพร้อมคือ คนในปัจจุบัน คนที่จะเข้ามาใหม่ และคนของอนาคตที่จะต้องวาดรอเอาไว้ก่อน เพื่อการเติบโตที่ไม่หยุดนิ่งตามกระแส
       
        อย่างไรก็ดีสิ่งที่จะทำให้องค์กรเติบโตอย่างงดงามต้องทำให้พนักงานกลายเป็นกลุ่มก้อนเดียวกัน เปลี่ยนทัศนคติพนักงานให้เชื่อในความดีของบริษัท ตื่นตัวกับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ สร้างความเชื่อว่าทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทไม่ใช่ผู้บริหารมีส่วนได้คำชมแต่ผู้เดียว โดยการสร้างแรงและให้กำลังใจในเวลาที่เหมาะสม อีกทั้งต้องทำตามคำมั่นสัญญาของบริษัทเมื่อแรกเข้า
       
        ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ - ส่วนงานบริหารทรัพยากรบุคคล บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การวางแผนของ HR เชิงกลยุทธ์ให้ได้ผลมี 4 ขั้นตอนคือ
       
        1.Strategy Formulation เป็นขั้นตอนพื้นฐานที่สำคัญมาก เพราะหากจะพัฒนาคนให้ถูกทาง HR ต้องรู้จักวิสัยทัศน์ อันเป็นความฝันของผู้บริหารที่อยากเห็นทิศทางขององค์กรที่จะต้องเดินต่อไปในอนาคต เพื่อใช้กำหนดการทำงานของ HR ในระยะยาวว่าทำอย่างไรจึงจะไปถึงฝันนั้นได้ ซึ่งคนในบริษัทจะต้องรู้ว่าองค์กรของตัวเองเป็นองค์กรประเภทไหน ให้บริการอะไร และผู้บริโภคเป็นใครและต้องการอะไร
       
        2. Strategy Developmentation ส่วนนี้เป็นส่วนที่เริ่มการพัฒนา เมื่อได้จุดอ่อน จุดแข็งโดย HR ทำการประเมินคนของตนเอง จากนั้นวางแผนการพัฒนาต่อไปโดยใช้คำตอบที่ได้จากยุทธศาสตร์ของบริษัท เพื่อรักษาฐานลูกค้า และรักษาคุณภาพของสินค้าและบริการ รวมทั้งการจัดการระบบเงิน และระบบอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
       
        3. Strategy Implementation อยู่ในช่วงการทำ Action Plan เป็นการวางแผนงานที่ต้องการและภารกิจสำคัญที่จะต้องทำให้สำเร็จในขั้นนี้ก็คือ การปรับทัศนคติของพนักงานให้เป็นไปในทิศเดียวกัน เลือกกลยุทธ์ให้ถูกว่าจะทำอย่างไร และจะให้อะไรกับพนักงานบ้าง แน่นอนว่ากลยุทธ์มิได้มีตัวเดียว จะต้องดูความเหมาะสมกับแต่ละหน่วยธุรกิจ และเกี่ยวเนื่องกับทิศทางองค์กร
       
        และ 4. Strategy Evalution เป็นการมองไปข้างหน้า ซึ่งงาน HR มีความจำเป็นจะต้องสายตากว้างไกล รู้จักเผื่อเหลือเผื่อขาด พร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลงและยืดหยุ่นได้