การบริหารบุคคลโดยยึดสมรรถนะ
(Competency  Approach)

การบริหารงานบุคคลโดยยึดสมรรถนะ  เป็นเครื่องมือในการบริหารการปฏิบัติงาน (Performance  Management)  ประเภทหนึ่ง  มีจุดหมายสูงสุด  คือ  ทำอย่างไรองค์กรจึงจะสามารถดึงศักยภาพและความสามารถที่ซ่อนอยู่ภายในตัวบุคลากรมาใช้ในเชิงการเพิ่มผลผลิต  หรือผลสำเร็จของงาน  ภายใต้หลักการผลประโยชน์ขององค์กรและบุคลากร (Mutual  Benefits)  แบบจำแนกความสามารถ (Equal  pay  for  Equal  work)  “ให้ผลตอบแทนตามผลงาน”
     สมรรถนะ (Competency)  เรียกในภาษาไทยหลายคำ  เช่น  ความสามารถภายในคุณลักษณะ  หรือบุคลิกภาพเฉพาะบุคคล  ซ่อนอยู่ในตัวบุคคลทุกคน  มีองค์ประกอบคือ
     1.  ความรู้ (Knowledge)
     2.  ทักษะ (Skills)
     3.  ความสามารถ (Abilities)
ซึ่งแสดงผ่านพฤติกรรม (Attributes) ของมนุษย์  สมรรถนะของมนุษย์โดยธรรมชาติซ่อนเร้นอยู่ภายในตัวบุคคลมากมายและยังไม่ได้ถูกดึงออกมาใช้อย่างจริงจัง  ตามทฤษฎีภูเขาน้ำแข็งของ  เดวิด  ซี.  แมคเคลแลนด์ (Iceberg  Model  by  David  C.  McClelland , 1973)  ดังภาพ

 

 


 ดังนั้น  Competency  Based  Approach  ก็คือ  กระบวนการที่จะดึงขีดความสามารถที่ซ่อนเร้นในบุคลากรของหน่วยงานหรือในทรัพยากรมนุษย์ (Human  Talent)ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการปฏิบัติงานในองค์กร  (ที่ผ่านมามักมองสมรรถนะคนเป็นทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้  แต่องค์กรที่ฉลาดจะสามารถดึงสมรรถนะความเป็นเลิศจากบุคลากรมาสร้างเป็นทรัพย์สินที่จับต้องได้) 

ขีดความสามารถบุคคล  อาจแบ่งได้เป็น  3  ลักษณะ  ตามลำดับดังนี้
1.  ลักษณะของบุคคล (Personal  Characteristics)  ได้แก่  นิสัย  ทัศนคติ  และแรงจูงใจ  ซึ่งเป็นสิ่งที่ก่ออิทธิพลต่อการแสดงออกของคน ๆ นั้น
2.  พฤติกรรม (Behavior)  ได้แก่  การแสดงออกในทางที่ดีหรือไม่ดี  ส่งเสริม  สร้างสรรค์งานในองค์กร  หรือขัดขวางทำลายองค์กร
 3.  สัมฤทธิ์ผล (Performance)  ได้แก่  ผลลัพธ์และผลกระทบที่เกิดจากการกระทำในแง่ของการจัดการทางบุคคลในทางบวก

การเชื่อมโยงระบบความสามารถเชิงสมรรถนะกับการบริหารทรัพยากรบุคคล
(Competency  Based  Human  Resource  Management)

เราสามารถพัฒนาระบบความสามารถเชิงสมรรถนะให้ส่งผลต่อผลสัมฤทธิ์ของบุคคล  หน่วยงานและองค์กรได้  เพราะกระบวนการพัฒนาดังกล่าวแล้วก็คือ  กระบวนการจัดการทรัพยากรบุคคลที่เป็นวิทยาศาสตร์และเป็นรูปธรรม  ไม่ผูกติดกับความรู้สึกต่อไปอีก  ผลผลิตที่เกิดจากสมรรถนะของบุคคลที่ถูกพัฒนา  จะสามารถใช้ได้กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรในทุกมิติ  ทั้งการสรรหา  การฝึกอบรม  การพัฒนา  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  การเลื่อนตำแหน่งและการแต่งตั้ง  รวมถึงการจ่ายค่าตอบแทนด้วยหลักการและเทคนิคการพัฒนาความสามารถเชิงสมรรถนะ
 ก่อนจะมีการพัฒนาความสามารถเชิงสมรรถนะ  หน่วยงานจะต้องกำหนดตัวแบบความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency  Model) ก่อน   เพื่อจะได้รู้ถึงส่วนที่เหมาะสมของความสามารถเชิงสมรรถนะของหน่วยงาน  ซึ่งจะอธิบายถึง  ความรู้  ทักษะ  ความสามารถ  พฤติกรรมและคุณลักษณะที่สำคัญของบุคลากร  ที่จะทำให้วิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ของ
หน่วยงานบรรลุผลสัมฤทธิ์  โดยทั่วไปนิยมสร้างตัวแบบสมรรถนะดังนี้
     1.  สมรรถนะหลัก (Core  Competencies)  หมายถึง  คุณสมบัติเฉพาะที่บุคลากรทุกคนในหน่วยงานต้องมี  เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถทำงานให้องค์กรบรรลุความสำเร็จ
     2.  สมรรถนะเฉพาะงาน (Functional  Competencies)  หมายถึง  คุณสมบัติเฉพาะของบุคลากรผู้ปฏิบัติงานด้านใดด้านหนึ่ง  ที่ต้องมีเป็นพิเศษเฉพาะงานนั้น ๆ เพื่อให้สามารถทำงานในด้านนั้นสำเร็จตามที่ต้องการ  บางครั้งอาจเรียกสมรรถนะด้านเทคนิค (Technical Competencies)  หรือสมรรถนะในตำแหน่งงานนั่นเอง

วิธีการกำหนดและคัดสรรสมรรถนะของบุคลากร
     มีข้อที่ควรคำนึงถึงในการดำเนินการ  เป็นลำดับดังนี้
     1.  การวิเคราะห์วิสัยทัศน์  พันธกิจ  ค่านิยม  และกลยุทธ์ขององค์กร
     2.  การระบุความสามารถหลักขององค์กร (ความสามารถของคนและงานที่ทำ)
          2.1  พิจารณาจากความสามารถขององค์กร
          2.2  พิจารณาจากบทบาทและหน้าที่ของหน่วยงาน
          2.3  พิจารณาจากเป้าหมาย  พันธกิจ  และกลยุทธ์หน่วยงาน
     3.  การกำหนดสมรรถนะหลัก (Core  Competencies)  ใช้การจัดลำดับความสำคัญ (Hierarchy  of  Competencies)  จากเกณฑ์หัวข้อที่ตอบสนองต่อความสำเร็จขององค์กรในปัจจุบันและในอนาคต  ดังนี้
          3.1  สำคัญที่สุด (The  most  Importance)
          3.2  มีผลกระทบต่อองค์กรมากที่สุด (The  Organization  Impact)
     4.  การกำหนดสมรรถนะเฉพาะตำแหน่ง (Functional  Competencies)  จะเกี่ยวข้องกับคุณลักษณะของเนื้องานโดยตรง  มีเกณฑ์การกำหนดดังนี้
          4.1  พิจารณาจากวิสัยทัศน์  และพันธกิจหน่วยงานนั้น
          4.2  พิจารณาว่าเป็นปัจจัยที่สร้างให้เกิดความสำเร็จ
          4.3  พิจารณาว่าเป็นตัวขับเคลื่อนให้พันธกิจบรรลุผล
          4.4  พิจารณาว่าสำคัญและมีผลกระทบต่อความสำเร็จงานนั้น ๆ จาก สูง กลาง ต่ำ        

หลักในการจัดระดับสมรรถนะ (Competency  Level)
     ในการจัดโครงสร้างองค์กรแบบระนาบ (Flat  Organization)  มี  Pattern  ในการจัดระบบความสามารถของตำแหน่งต่าง ๆ อยู่  3  Pattern  คือ
     ก.  จัดแบบ  6  Levels  เรียงจากสูง - ต่ำ  ดังนี้ (ของ ก.พ. ใหม่)
  ระดับ  6 ระดับกลยุทธ์ (Strategize)
  ระดับ  5 ระดับเชี่ยวชาญ (Expert)
  ระดับ  4  ระดับการนำ (Lead)
  ระดับ  3 ระดับกำกับ (Supervise)
  ระดับ  2 ระดับประยุกต์ใช้ (Apply)
  ระดับ  1 ระดับเริ่มแรก (Beginner)
     ข.  จัดแบบ  5  Levels  เรียงจากสูง – ต่ำ  ดังนี้
  ระดับ  5   ระดับกลยุทธ์ (Strategize)
  ระดับ  4 ระดับชำนาญ (Master)
  ระดับ  3   ระดับกำกับ (Supervise)
  ระดับ  2 ระดับประยุกต์ใช้ (Apply)
  ระดับ  1 ระดับเริ่มแรก ( Beginner)
     ค.  จัดแบบ  4  Levels  เรียงจากสูง – ต่ำ  ดังนี้
  ระดับ  4 ระดับการนำ (Lead)
  ระดับ  3 ระดับชำนาญ (Master)
  ระดับ  2 ระดับประยุกต์ใช้ (Apply)
  ระดับ  1 ระดับเริ่มแรก (Beginner)

สมรรถนะของรองผู้อำนวยการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา (ตัวอย่าง)
(Vice  Director  of  Basic  Educational  Area  Office  Competencies)
ก.  สมรรถนะหลัก (Core  Competencies)
     1.  การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change  Management)
     2.  จริยธรรม (Integrity)
     3.  วิสัยทัศน์ (Vision)
     4.  จิตบริการ (Service  Mind)
ข.  สมรรถนะงานในตำแหน่ง (Functional  Competencies)
     1.  การออกแบบงาน (Designing)
     2.  การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement  Motivation)
     3.  ความยืดหยุ่น (Flexibility)
     4.  การให้อำนาจผู้อื่น (Empowerment  Others)
     5.  การควบคุมตนเอง( Self  Control)
     6.  ความเข้าใจผู้อื่น (Interpersonal  Understanding)
     7.  การบริหารความขัดแย้ง (Conflict  Management)
     8.  การสื่อสาร (Communication)
     9.  การจัดการความรู้ (Knowledge  Management)
     10. การสร้างทีมงาน (Teamwork)

พจนานุกรม (Dictionary)  สมรรถนะ
1.  การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change  Management)
     หมายถึง  สร้าง  นำ  และบริหารการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การที่ส่งผลกระทบทั้งในวงแคบและในวงกว้าง  อย่างประสบผลสำเร็จ  สามารถดำเนินไปด้วยความราบรื่น  ได้รับการยอมรับและความร่วมมือจากผู้ที่เกี่ยวข้อง  โดยมีการวางแผนที่ดี  มีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
2.  จริยธรรม (Integrity)
     หมายถึง  ครองตนและประพฤติตนถูกต้องเหมาะสมตามหลักกฎหมาย  และคุณธรรม  จริยธรรม  ตลอดจนแนวทางในวิชาชีพของตนโดยมุ่งประโยชน์ของประเทศชาติ  มากกว่าประโยชน์ส่วนตน  ทั้งนี้  เพื่อรักษาศักดิ์ศรีแห่งอาชีพข้าราชการ  อีกทั้งเพื่อเป็นกำลังสำคัญในการสนับสนุน  ผลักดันให้ภารกิจหลักภาครัฐบรรลุเป้าหมายที่กำหนด
3.  ภาวะผู้นำ (Leadership)
     หมายถึง  การนำศักยภาพของตนเองออกมา  เพื่อผลักดันให้เกิดกิจกรรม  ผลงาน 
ผลผลิต  บริการ  ซึ่งเป็นที่ยอมรับและได้รับความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง  การจัดการ  การบริหาร งานและผู้ใต้บังคับบัญชา  สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามเป้าหมายที่กำหนด
4.  วิสัยทัศน์ (Vision)
     หมายถึง  การให้ทิศทางการดำเนินการภารกิจปัจจุบันได้อย่างชัดเจน  เพื่อให้
ปรับเปลี่ยนได้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงและก่อให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจในหน่วยงานเพื่อไปสู่จุดหมายร่วมกัน
5.  จิตบริการ (Service  Mind)
     หมายถึง  การมีทัศนคติที่ดีต่อการบริการ  ตั้งใจและพยายามบริการประชาชนหรือ
ผู้มาติดต่อ  ให้บริการอย่างมีความสุข  เพื่อก่อให้เกิดความประทับใจแก่ประชาชนหรือผู้มารับบริการ
1.  การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change  Management)
     คำจำกัดความ  สร้าง  นำ  และบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรอย่างประสบผลสำเร็จโดยราบรื่น  ได้รับการยอมรับและได้รับความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง  โดยมีการวางแผนที่ดี  มีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
สร้างวิสัยทัศน์และชี้ให้เห็นสัมฤทธิผลของการเปลี่ยนแปลงองค์การที่จะดำเนินการ  อีกทั้งเตรียมแผนการให้องค์กรสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เปรียบเทียบให้เห็นว่าสิ่งที่ควรจะเป็นและสิ่งที่ปฏิบัติอยู่แตกต่างกันอย่างไร  แสดงให้เห็นโทษของข้อปฏิบัติในปัจจุบัน  และประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
2.  จริยธรรม (Integrity)
     คำจำกัดความ  ครองตน  และประพฤติตนถูกต้องเหมาะสมตามหลักกฎหมายและหลักคุณธรรมในวิชาชีพครูและผู้บริหารการศึกษา  โดยมุ่งประโยชน์ของประเทศชาติมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว  คำนึงในศักดิ์ศรีแห่งอาชีพข้าราชการ ธำรงความถูกต้อง  ยืนหยัดพิทักษ์ผลประโยชน์และชื่อเสียงของประเทศชาติ  แม้ในสถานการณ์ที่อาจสร้างความลำบากให้แก่ตน  ตัดสินใจในหน้าที่ราชการบนความถูกต้อง  โปร่งใส  เป็นธรรม  แม้ผลของการปฏิบัติอาจมีผลกระทบในทางลบต่อตนเองหรือผู้สูญเสียประโยชน์ยึดมั่นในหลักการ  และจรรยาบรรณวิชาชีพ  ไม่เบี่ยงเบนด้วยอคติหรือผลประโยชน์ส่วนตน  เสียสละความสุขส่วนตัวหรือครอบครัว  เพื่อมุ่งให้ภารกิจในหน้าที่สัมฤทธิ์ผลเป็นสำคัญแนวทางการประเมินสมรรถนะ

รูปแบบการประเมินสมรรถนะบุคลากร 

มีแนวคิดไม่แตกต่างจากทฤษฎีการประเมินผลอื่น ๆ ที่นิยมมากคือแนวคิดของนักจิตวิทยาชื่อดัง  เบนจามิน  บลูม (Benjamin  Bloom , 1980)  ที่เรียกว่า  Bloom’s  Toxonomy  เสนอแนวคิดการวัดและประเมินผลการเรียนรู้และความสามารถของมนุษย์ไว้  3  ประเภท  คือ
 1.  การวัดความรู้และทักษะ (Cognitive  Domain)  เป็นการวัดความสามารถทาง
สติปัญญา  ที่สังเกตได้และสังเกตไม่ได้  จากสูงไปต่ำ  ดังนี้
           1.1  การประเมิน (Evaluation)
           1.2  การสังเคราะห์ (Synthesis)
           1.3  การวิเคราะห์ (Analysis)
           1.4  การประยุกต์ใช้ (Application)
           1.5 ความเข้าใจ (Comprehension)
           1.6  ความรู้  ความจำ (Knowledge)
 2.  การวัดพฤติกรรมการปฏิบัติงาน (Affective  Domain)  วัดการแสดงออกของ
ทัศนคติ  ความสนใจ  ความตั้งใจจดจ่อ  จากสูงไปต่ำ  ดังนี้
           2.1  ค่านิยม (Internalizing  Values)
           2.2  การลำดับความสำคัญ (Organization)
           2.3  การให้คุณค่า (Valuing)
  2.4 การตอบสนอง (Responding  to  Phenomena)
 3. การวัดผลสัมฤทธิ์การปฏิบัติงาน (Psychomotor  Domain)  วัดการแสดงออก
ในรูปความถนัดหรือผลงานการปฏิบัติที่ปรากฏจากการทำงาน  จากระดับสูงไปต่ำ  ดังนี้
           3.1  การแสดงออกอย่างยอดเยี่ยม (Best  Practice)
           3.2  การแสดงออกชัดเจน (Articulation)
           3.3  มีความแม่นยำถูกต้อง (Precision)
           3.4  มีความชำนาญ (Manipulation)
           3.5  การเลียนแบบ (Imitation)
เครื่องมือในการประเมินสมรรถนะ
     1.  สมรรถนะกลุ่มความรู้และทักษะ (Cognitive  Domain)  การประเมินความรู้และทักษะ  เครื่องมือที่นิยมคือการทดสอบ (test)  มี  2  ลักษณะ  คือ
          1.1  ข้อสอบ (Paper  test)
          1.2  สอบปากเปล่า (Oral  test)
     2.  สมรรถนะกลุ่มความสามารถและพฤติกรรม (Affective  Domain)  การประเมินความสามารถในการปฏิบัติงานและการแสดงออกทางพฤติกรรมส่วนบุคคล  เครื่องมือที่นิยมคือมาตราส่วนประมาณค่า (Rating  Scale)
          2.1  แบบตัวเลข (Numerical  Rating  Scale)
          2.2  แบบกราฟ (Graphic  Rating  Scale)
          2.3  แบบบรรยาย (Descriptive  Rating  Scale)
     3.  สมรรถนะกลุ่มผลสัมฤทธิ์ (Psychomotor  Domain)  ใช้ประเมินการบรรลุผลสำเร็จของงาน  เครื่องมือที่นิยมใช้คือมาตราส่วนประมาณค่า (Rating  Scale)  เช่นเดียวกับข้อ 2  และแบบบันทึกจำนวนผลงานที่สำเร็จหรือล้มเหลว (Result – Oriented  Scale)

ผลสัมฤทธิ์จากการใช้ระบบ Competencies
     - จ้างบุคลากรได้ตามต้องการมากขึ้น  5 – 10 %
     - รักษาคนไว้ในองค์กรได้ดีขึ้น  15 – 20 %
     - ขวัญและกำลังใจพนักงานดีขึ้น  15 – 25 %
     - บุคลากร / ทีมงานทำงานบรรลุผลสัมฤทธิ์ขึ้น 20 %
เหตุผลสำคัญที่ควรใช้ระบบสมรรถนะ
     1.  ร้อยละ  45  การสร้างสำนึก  และความเข้าใจเพื่อต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
     2.  ร้อยละ  75  การเพิ่มทักษะของพนักงานทุกคน
     3.  ร้อยละ  39  ปรับปรุงการทำงานเป็นทีม
     4.  ร้อยละ  34  กระตุ้นให้เกิดการใช้กลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรอย่างแท้จริง
     5.  ร้อยละ  19  การธำรงรักษาบุคลากรที่องค์กรต้องการ         
(จากรายงานการวิจัยของ  สมาคมบริหารค่าตอบแทน  USA)

การประเมิน Competencies  แบบ  360 องศา
     การประเมินสมรรถนะให้ได้ผลเที่ยงตรง  มีความสำคัญยิ่งในการตัดสินใจนำผลการประเมินไปใช้  หากใช้ในลักษณะให้คุณและโทษ  แบบประเมินผลยังเกี่ยวข้องกับ  “ดุลยพินิจของผู้ประเมินอยู่เป็นอันมาก”  พฤติกรรมคุณลักษณะยังไม่สามารถวัดด้วยแบบทดสอบได้  ต้องใช้มาตราส่วนประมาณค่า  หรือการบันทึกคุณลักษณะที่แสดงให้เห็น  จึงมีแนวคิดใหม่ที่จะสร้างให้การประเมินมีความน่าเชื่อถือ  และมีความเที่ยงตรง  ได้ข้อมูลจากหลายมุมมอง  เห็นจุดแข็งและขอบเขตการพัฒนาที่กว้างขวางขึ้น  มีความเป็นกลาง  สร้างแรงจูงใจ  มีความยืดหยุ่น  เรียกว่าการประเมินแบบ  360 องศา คือการให้บุคคลแวดล้อมเป็นผู้ประเมินผลพฤติกรรมคุณลักษณะที่แสดงออก  ดังภาพ

 

 

ภาพแสดงการประเมินสมรรถนะแบบ  360O (M. Edwards & A. Ewen  360O  Degree  Feedback :  The  Powerful  New  Model  for  Employee  Assessment  &  Performance  Improvement 1994 , New  York : AMACOM)