Succession Planning การวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง

neoindust
ติดตาม ผู้ติดตาม 
ติดต่อ
การทำ Succession Planning เชิงรุกเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยลดปัญหาการขาดพนักงานในตำแหน่งสำคัญๆ ได้มาก เพราะบริษัทจะทำการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเป็นระยะๆ มีการสรรหา พัฒนา และตระเตรียมคนไว้ทดแทนอยู่ตลอดเวลา แทนที่จะรอพนักงานคนเก่งลาออกไปแล้วค่อยมาคิดหาคนทดแทน ซึ่งกว่าจะหาคนที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงมาทดแทนได้ก็ยาก และบางทีก็ใช้เวลานาน

ผศ.ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข แห่งสถาบันฯ ศศินทร์ ได้ให้ข้อสังเกตที่น่าสนใจว่า ปี 2550 นี้  เหล่า CEO ของบริษัทชั้นนำทั่วโลกล้วนมีความเห็นตรงกันว่า เป็นปีที่มีการแข่งขันในการหาลูกค้าและสร้างตลาดใหม่ๆ ทั่วโลกมากขึ้น องค์กรจึงต้องมีพนักงานที่มีความสามารถที่จะทำงานนอกประเทศในระดับนานาชาติได้  ดังนั้นในปีนี้ นอกจากเรื่องของการพัฒนาพนักงานจะเป็นเทรนด์ที่มาแรงแล้ว เรื่องของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ที่คาดว่าจะว่างลง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญที่เรียกว่า Key Positions ซึ่งมักเป็นตำแหน่งที่มีอัตราเข้า-ออก (Turnover Rate) สูง จึงเป็นประเด็นด้าน HR ที่ผู้บริหารของบริษัทชั้นนำหันมาให้ความสนใจอย่างเป็นจริงเป็นจังมากขึ้น และงาน HR ก็ต้องขยายขอบเขตมาวางแผนเรื่องการหาผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างแข็งขันมากขึ้นกว่าเดิม

ผู้เขียนจึงมีความสนใจเรื่องนี้ในแง่ของ critical issue ต่องาน HRD ที่คาดว่าจะเป็นประโยชน์ต่อเพื่อนๆที่เรียนวิชา Strategic HRD ทุกคน
  
วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง สรุปได้ 5 ประการ
  1. ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสมารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร่
  2. ทำให้ HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน หรือหากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายากก็ต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น
  3. ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังเกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง
  4. การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี มีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายในทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น
  5.  มีผลทางอ้อมทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว

ขั้นตอนการทำ Succession Planning

1. วิเคราะห์ว่าสถานการณ์การประกอบธุรกิจของบริษัท (นโยบาย ทิศทางไหน แผนการขยายตัวหรือลดขนาดบริษัท  HR จะได้วิเคราะห์ประเมินอัตรากำลังคนที่ต้องการได้ถูกต้อง ทั้งปริมาณและคุณภาพ

2.ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณสมบัติ เรื่องความพร้อมที่จะทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องใช้กำลังคนในแง่จำนวน หรือในแง่คุณสมบัติ

3. กำหนดแผนสร้างความพร้อมของกำลังคน ทำให้ HR สามารถคาดการณ์ได้ว่าในแต่ละช่วง จะต้องพัฒนาพนักงานหรือสรรหาพนักงานเพื่อเตรียมทดแทนคนที่จะออกไปในกี่ตำแหน่ง

4. HR สามารถสร้างแผนสรรหาพนักงาน (Recruitment) และพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน (Employee Training and Development) ไว้ได้ล่วงหน้า ก่อนที่พนักงานทั้งหลายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลา

5. กำหนดความสามารถ ( Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู้ ทักษะ บุคลิกภาพ และทัศนคติที่พึงปรารถนาของพนักงานในตำแหน่งนั้นๆ

6. คัดเลือก ประเมินผลงาน และประเมินศักยภาพของพนักงานเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ในการที่จะพัฒนาให้สืบทอดตำแหน่งที่จะว่างต่อไป เพื่อพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานว่ามีความสามารถที่จะถูกพัฒนาไปในระดับใด เพื่อสืบทอดตำแหน่งที่ว่างต่อไปได้

7. การใช้เครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากรเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงาน ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่อาจลงทุนใช้ศูนย์ทดสอบและประเมินพนักงาน (Assessment Center) ส่วนบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กอาจใช้หลักการประเมินแบบ 360 องศา

8. ระบุตัวทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง จากการประเมินและวิเคราะห์ศักยภาพ ผลงาน ของพนักงาน ต้องมีการแจ้งให้พนักงานทราบ ล่วงหน้า เพื่อเตรียมรับมอบ เรียนรู้งานต่อไป

9.  หาทายาทสำรองไว้   HR และผู้บริหารควรเตรียมทายาทไว้มากกว่า 1 คน ไม่จำเป็นว่าจะต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมกับคนแรก แต่ขอให้ใกล้เคียงกัน เพราะทายาทก็อาจจะถูกซื้อตัวไปเสียก่อนก็ได้  และไม่ควรบอกให้ตัวเต็งอันดับ 2,3 ทราบ เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งกันได้

10. ทำการพัฒนาและประเมินพนักงานที่คาดว่าจะเป็นทายาท ว่าจะสามารถมีพัฒนาการ และสร้างผลงานตามที่คาดหวังได้จริงหากไม่เป็นตามคาดหมาย การเปลี่ยนตัวก็ทำได้และทันเวลา

ปัจจัยสำคัญที่ช่วยสร้างความสำเร็จในการทำ Succession Planning

กิจกรรมหรือโครงการ Succession Planning เป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยทั้งงบประมาณ เวลา บุคลากร และทรัพยากรอื่นๆ เป็นองค์ประกอบร่วมด้วยช่วยกันอยู่หลายประการ

ตัวอย่าง:  การนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กรในประเทศไทย  

จากข้อมูลการสำรวจในปี 2549 เรื่อง การนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กร  ของ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยและบริษัท การจัดการธุรกิจ จำกัด (Business Management Co., LTD) ซึ่งการสำรวจมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการทราบถึงการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง(Career Succession Planning System) มาใช้ในองค์กรที่เป็นกลุ่มตัวอย่าง แนวทางการนำมาใช้  ปัญหาที่ได้รับ และผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการใช้ระบบการทดแทนตำแหน่ง

จากการประมวลผล 46 บริษัทกลุ่มตัวอย่างที่เป็นที่รู้จัก ได้แก่ PTT Chem, MERSK, Toshiba, Panasonic, กลุ่มบริษัทสามารถ, NSK Barring, Kimberly Clark, S&P, UFC, และ บริษัทที่ไม่ต้องการให้ระบุชื่อ เช่น บริษัทขุดเจาะน้ำมันแห่งหนึ่ง ธนาคารขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง   โดยแยกกลุ่มตามลักษณะการร่วมทุนพบว่า

บริษัทที่เป็นการลงทุนหรือร่วมทุนกับอเมริกาและยุโรป ส่วนใหญ่จะมีระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง ในขณะที่บริษัทไทย ญี่ปุ่น และร่วมทุนกับญี่ปุ่นนั้น จะมีการใช้ระบบตรงนี้จำนวนน้อยกว่า

 ผลสำรวจในกลุ่มบริษัทที่ได้นำระบบการทดแทนตำแหน่งมาใช้ 

ความชัดเจนของการมีระบบ

ได้กำหนดความชัดเจนในเรื่องการจัดทำระบบ และความชัดเจนในเรื่องการสื่อสารต่อคนในองค์กรต่างกันคือ

- จัดทำอย่างเป็นระบบและเปิดเผยให้พนักงานทุกคนได้รับทราบมี 25%

- จัดทำอย่างเป็นระบบ แต่เปิดเผยให้พนักงานเฉพาะบางกลุ่มบางระดับได้รับทราบมี 33.33%

-ไม่ได้จัดทำอย่างเป็นระบบ แต่เปิดเผยให้พนักงานได้รับทราบมี 0%

-ไม่ได้จัดทำอย่างเป็นระบบ และไม่เปิดเผยให้พนักงานได้รับทราบมี 46.67% 

มีการปรับใช้ถึงพนักงานระดับใด

- ปรับใช้เฉพาะกับผู้บริหารระดับสูง 4.17%

- ปรับใช้กับระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป 12.50%

- ปรับใช้กับระดับผู้จัดการแผนกขึ้นไป 29.17%

- ปรับใช้กับระดับหัวหน้าแผนกขึ้นไป 16.67%

- ปรับใช้กับพนักงานทุกระดับ 37.50% 

ผู้จัดทำระบบ

- โดยบริษัทแม่ 8.33%

- โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล 41.67%

- โดยผู้บริหารระดับสูง 45.83%

- โดยบริษัทที่ปรึกษา 4.17% 

ผลสำรวจดังกล่าวได้บอกนัยยะอะไรบางอย่างที่ว่า

- ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่สามารถสร้างความเชื่อถือและความเชื่อมั่นต่อผู้บริหารระดับสูงในการจัดทำระบบ?

- ผู้บริหารระดับสูงเล็งเห็นความสำคัญ จนต้องดำเนินการด้วยตนเอง?

- บริษัทที่ปรึกษายังไม่มีบริษัทใดสามารถสร้างระบบให้เป็นที่ยอมรับ และปรับใช้ได้?จึงเป็นคำถามที่น่าสนใจที่น่าค้นหาคำตอบต่อไปเป็นอย่างยิ่ง

กิจกรรมสนับสนุนระบบการวางแผนทดแทน 

- ระบบการเติบโตแบบคู่ขนาน 3.70 %

- ศูนย์ประเมิน 4.94 %

- การบริหารผู้ทีความสามารถสูง 7.41 %

- ระบบพี่เลี้ยง 9.88%

- ตารางแผนทดแทนตำแหน่ง 12.35%

- ตัวแบบความสามารถเชิงสมรรถนะ 12.35%

- การวางแผนเส้นทางอาชีพ 13.58%

- ทบทวนโดยผู้บริหารระดับสูง 14.81%

- แผนพัฒนารายบุคคล 20.99% 

จะเห็นได้ว่า กิจกรรมที่มีความถี่สูงในการปรับใช้ จะสัมพันธ์ในลักษณะที่สอดคล้องกันกับผู้จัดทำระบบที่ส่วนใหญ่แล้วจะจัดทำโดย ผู้บริหารระดับสูงและเครื่องมือที่ใช้จะอิงการตัดสินใจจากผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนใหญ่ด้วยเช่นกัน 

กลุ่มบริษัทที่ยังไม่มีการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่งมาใช้

 

ในกลุ่มบริษัทที่ยังไม่มีระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง

1. ไม่สนใจปรับใช้ 4.55% 

2. มีความสนใจ แต่ยังไม่ปรับใช้ 72.73% 

3. มีความสนใจและกำลังปรับใช้ 22.73%

ซึ่งกลุ่มที่สนใจจะปรับใช้ คาดหวังว่า

จะให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้จัดทำ 61.90%

ผู้บริหารระดับสูงจัดทำ 28.57%

จะใช้บริการที่ปรึกษา 9.52%

โดยจะทดแทนคนโดย

สรรหาจากภายนอก 54.55%

สรรหาจากภายใน 36.36 %

ช้ทั้ง 2 วิธี 9.09%

ประโยชน์ที่ได้รับ

  • มีความเข้าใจมากขึ้นในวัตถุประสงค์ ขั้นตอน และวิธีการทำ Succession Planning ให้ประสบความสำเร็จ
  • จากรายงานการสำรวจปี 2549 ทำให้ทราบแนวโน้ม และระบบการนำไปใช้ในองค์กรต่างๆ ซึ่งพบว่า ปัจจุบันหลักการและขั้นปฏิบัตินำไปใช้อาจจะยังไม่ลงตัวสำหรับทุกองค์กรตอนนี้ และยังมีองค์ที่ยังไม่มีระบบแต่มีความสนใจ แต่ยังไม่ปรับใช้ถึง 72.73% ซึ่งองค์กรดังกล่าวอาจยังไม่มองว่าเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด ทำให้การทำในเชิงรุกจึงยังมีน้อย
  • หากนำมาใช้กับองค์กรของเราเอง

- พบว่าที่ บ. ไทยซัมมิท ผู้จัดทำระบบคือ HR โดยอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งดูเหมือนว่ายังไม่ใช่เรื่องสำคัญอันดับต้นๆของบริษัท ความชัดเจนของระบบ คือจัดทำเป็นระบบและเปิดเผยให้พนง. ทราบบางส่วน มีการปรับใช้กับหัวหน้าระดับฝ่ายขึ้นไป  กิจกรรมสนับสนุนเช่น บริหารผู้ที่มีความสามารถสูง (High Potential program) และ ความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency)

- อยู่ในช่วงเริ่มต้นแผนนี้ และมี Successor ที่ถูกวางเป็นตัวแทน พิจารณาคุณสมบัติตาม competency ที่กำหนดไว้ แต่การหาตัวแทนยังมีความยากลำบาก และจัดสรรไม่ครบตามตำแหน่งที่สำคัญ ซึ่งสำหรับองค์กรใหญ่ที่มีพนักงานเป็นหมื่นคน การเสนอแต่งตั้งควรมีระบบข้อมูลชัดเจน เพื่อพิจารณาคนที่เหมาะสมให้มีโอกาส 

ข้อคิดเห็น

- เรื่องผลกระทบองค์กร  ผู้เขียนเห็นด้วยกับผลสำรวจเรื่องผลกระทบองค์กร ที่มองว่าในแง่ผลกระทบต่อการจัดการและกับต่อองค์กร ระบบนี้จะส่งผลดีมากกว่าผลเสีย โดยเฉพาะในเชิงประสิทธิภาพขององค์กรและการจัดการ แต่เมื่อมองในเชิงปัจเจกบุคคลแล้ว ระบบนี้ส่งผลเสียมากกว่าผลดี โดยเฉพาะในแง่ของขวัญกำลังใจ และความสัมพันธ์ในการทำงาน ซึ่งนี่ก็เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งของผู้บริหารว่า ทำอย่างไรจึงจะสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพขององค์กรและประสิทธิภาพของปัจเจกบุคคลให้ได้อย่างลงตัว

- ขั้นตอนการ Implement (นำไปปฏิบัติจริง) จากข้อมูลสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยและบริษัท การจัดการธุรกิจที่แสดงถึงสัดส่วนที่แตกต่างกันมากระหว่าง องค์กรมีความสนใจ แต่ยังไม่ปรับใช้ 72.73% และมีความสนใจและกำลังปรับใช้ 22.73% ผู้เขียนจึงมีข้อสงสัยว่าเป็นเพราะเหตุใด จากการศึกษาข้อมูลภายในองค์กรของตัวเองและกรณีศึกษาที่อาจจะเป็น best prcatise ได้ พบว่า การนำไปปฏิบัติจริง ก็ยังเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ในเมืองไทย และอยู่ระหว่างการเรียนรู้ โดยขอยกตัวอย่างองค์กรขนาดใหญ่เช่น ธนาคารกสิกรไทยจาก บทบรรยาย ของคุณ บัณฑูร ล่ำซำ เรื่อง succession planning ดังนี้

"..ผมขอเล่าประสบการณ์ของผมเกี่ยวกับเรื่อง Succession Planning คือ การวางแผนว่าใครจะมาเป็นตัวตายตัวแทน หากถามว่ามีใครทำสำเร็จบ้าง ต้องบอกว่ามันยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ทุกคนเกาะเก้าอี้ไว้ แต่จริงๆ แล้วในองค์กรเมื่อถามไปใครจะมาเป็นตัวแทน ส่วนใหญ่ไม่มีคำตอบ ทำให้ Succession Planning เกิดด้วยความลำบาก หาตัวไม่ได้ เพียงแค่หาคนเป็นหัวก็ยากเต็มที หรือมีก็มีแต่ตัวคนที่ฝีมือคนละรุ่น และแม้พูดชื่อได้แต่เรากล้าไหมให้ไปแทน เพราะไม่แน่ใจว่าเบอร์ 2 รับได้ ดังนั้นในประเทศไทยไม่เกิดเพราะหาคนไม่ได้ แต่ว่าภาวะการแข่งขันต้องมีตัวตายตัวแทน ไม่ว่าจะไปด้วยเหตุใด ย้ายบริษัทหรืออะไรก็แล้วแต่ เพื่อไม่ให้องค์กรสะดุด แต่ความเป็นจริงตัวเก่าหลุดสะดุดทั้งนั้น ในส่วนธนาคารกสิกรไทยได้เริ่มมา 1 ปีแล้ว ตั้งแต่พูดไปไม่มีกล้ามาเสนออะไร เพราะ 1.ทำไม่สำเร็จ   2.ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุดในขณะนี้ เพราะคนเป็นหัวยังทำอยู่ เรื่องทฤษฎีสำคัญแต่ความเป็นจริงทีมไม่แน่น เพราะเพียงหาตัวจริงลงเตะในสนามยังไม่ครบ อย่าไปพูดถึงตัวสำรองเลย"...

ซึ่งด้วยเหตุนี้เองผู้เขียนมองว่า ยิ่งควรให้ความสำคัญ และองค์กรควรศึกษาหลักการในเรื่องนี้และผลักดันให้เกิดการนำไปใช้ที่ได้ประโยชน์จริง โดยมีความเหมาะสมกับองค์กร ซึ่งควรเป็นงานที่สำคัญของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ดังข้อเสนอแนะด้านล่าง

ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม

  1. เพื่อให้พนักงานรับรู้ถึงการให้ความสำคัญจากผู้บริหารระดับสูง หากองค์กรต้องการความเห็นในเรื่องนี้อาจจัดประชุมย่อย/เปิดโอกาส (ช่องทาง) ให้พนักงานได้เสนอความคิดเห็น/ความต้องการให้องค์กรพัฒนา/พัฒนา/ปรับปรุง 
  2. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเชิงรุก ควรจัดให้มี junior management เพื่อพัฒนาให้เป็นทีม management ที่มีคุณภาพในอนาคต ก่อนจะเข้าสู่ระบบคัดเลือกตัวแทนและพัฒนารายบุคคลต่อไป
  3. Share ความรู้และ update สถานการณ์ต่างๆ หรือปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนกผ่านการ post ใน web board ที่จัดให้ เพื่อจะได้ทราบความเคลื่นไหวต่างๆและเป็นข้อมูลหนึ่งในการจัดเตรียมเรื่องคน
  4. องค์กรต้องเน้นหลักเกณฑ์ที่ถูกต้อง มีความยุติธรรมในการเลือกบุคคลผู้มาสืบทอดตำแหน่ง และ HR ควรศึกษาข้อมูลการวางแผนอย่างละเอียด เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น หรือมีที่ปรึกษาที่วางใจได้ และมีการตั้งเป้าหมายให้สอดคล้องกับความเป็นจริงมากที่สุด

    โดย งามเพ็ญ ไชยบุรินทร์ (เกด)   เลขประจำตัวนิสิต 5078257338

    สามารถดู ผลกระทบของบริษัทที่มีการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่งมาใช้ ทั้งข้อดี-ข้อเสีย ได้จากเนื้อหาฉบับเต็ม

    http://gotoknow.org/file/neoindust/succession+planning_upload4.pdf 

    ข้อมูลอ้างอิง

    1. ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, “Succession planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 1),” แหล่งที่มา: http://www.siamhrm.com/?name=article&file=read&max=373  [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].
    2. สรุปจาก ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, อ้างแล้ว.
    3. สรุปจาก ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, “Succession planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 2),” แหล่งที่มา: http://www.jobjob.co.th/view.php?cid=286 [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].
    4. สรุปจาก ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, “Succession planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 3),” แหล่งที่มา: http://www.jobjob.co.th/view.php?cid=296 [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].
    5. ดิลก ถือกล้า, รายงานผลการสำรวจการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กร,รายงานบริษัท การจัดการธุรกิจ จำกัด, แหล่งที่มา: http://www.consultthai.com/article.html [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].

    สามารถศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมเกี่ยวกับ succession planning ดังนี้

    1. กรณีตัวอย่างรัฐบาลสิงคโปร์

    http://gotoknow.org/file/neoindust/Management+Succession+Planning_%E0%B8%AA%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%82%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B9%8C.doc

    2. ตัวอย่างแผนการสืบทอดตำแหน่ง (เพิ่มเติม)

    http://gotoknow.org/file/neoindust/%E0%B8%95%E0%B8%B1%E0%B8%A7%E0%B8%AD%E0%B8%A2%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน แลกเปลี่ยนเรียนรู้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์



ความเห็น (29)

เขียนเมื่อ 

อ. ส้ม และเพื่อนๆ ...ข้อมูลจะ update เพิ่มเร็วๆนี้ เพราะภาพยังไม่แสดงค่ะ

สุดา
IP: xxx.123.117.21
เขียนเมื่อ 

เห็นว่าเป็นสิ่งที่ดีเพราะองค์กรมีความเตรียมพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

เขียนเมื่อ 

citrus say:

แวะเข้ามาดูแล้ว ยังหน้าตาแปลก ตรงตัวเลข เหมือนจะให้ link ได้ แต่กดแล้วไม่ active รออ่านอีกทีเมื่อสมบูรณ์แล้วนะคะ

เขียนเมื่อ 

ทุกท่านค่ะ... เกดโหลดไฟล์ภาพได้แล้วค่ะ  update ครั้งที่ 1 เรียบร้อยแล้ว สามารถอ่านข้อมูลและเสนอข้อคิดเห็นต่างๆได้เลย  (ข้อมูลฉบับเต็มอยู่ในไฟล์ PDF นะคะ)

ปล. อ. ส้มค่ะ ตัวเลขที่ใส่เป็น endnote ค่ะ ไม่ได้ตั้งใจให้ลิงค์ ขอบคุณค่ะ จะรอคอมเม้นท์นะคะ

ภู่
IP: xxx.130.134.132
เขียนเมื่อ 

succession plan ถือว่าเป็นความรู้เรื่องใหม่อีกเรื่องหนึ่งสำหรับเรา เนื่องจากไม่เคยได้ยินเรื่องนี้มาก่อนเลย เพิ่งได้รู้จักและเข้าใจเรื่องนี้มากขึ้น เมื่อได้เรียน HRD นี่แหละค่ะ

นับว่าเป็นบทบาท HR แบบ proactive มีการเตรียมการล่วงหน้า ทำให้สามารถหาผู้สืบทอดตำแหน่งมาทดแทนได้ทันที

สำหรับบริษัทที่ทำงานอยู่ยังไม่ได้นำ sucession plan มาใช้ ความจริงน่าจะเอามาใช้บ้าง จะได้มีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นหน่อย ^ ^ อยากทราบว่า รอบที่ใช้ในการ update  succession plan นานเท่าไหร่คะ ทำเป็นรายปี หรือ 6 เดือนถึงจะเหมาะสมคะ

สุโรจน์ สุทธิตันตยาภรณ์
IP: xxx.120.162.120
เขียนเมื่อ 

สำหรับ succession plan คิดว่าเป็นสิ่งที่องค์กรบางองค์กร มองข้ามไปพอสมควร ซึ่งอาจจะมองว่า มีระบบงานอยู่แล้ว ใครมาทำก็ทำได้ขอให้มีประสบการณ์ถึงระดับหนึ่งตามตำแหน่งนั้นๆ แต่การเตรียมการไว้ก่อนโดยการจัดทำ succession plan ไว้น่าจะดีกว่า ยิ่งเป็นตัวแหน่งที่มีความสำคัญต่อองค์กร น่าสนใจมากครับเกดสำหรับหัวข้อนี้ ( ผมไม่แน่ใจว่า succession plan จะสามารถนำไปเชื่อมโยงกัน Talent Management ได้ป่าว )

เขียนเมื่อ 
ขอบคุณสำหรับทุกความเห็นค่ะตอบน้องภู่เรื่องรอบที่ใช้ในการ update นะคะ จากที่สอบถามทาง HR บอกว่าถ้าเป็นแผนงาน นโยบายปกติเป็นรายปี แต่ในตำแหน่งที่สำคัญ โดยเฉพาะที่เรื่องที่เกี่ยวข้องกับรายได้ของบริษัท เช่นฝ่ายผลิต หรือ การตลาด อาจจะต้องติดตาม review เป็นรายไตรมาสเหมือนกันค่ะ เพราะหากคนเก่งๆออกไป ก็อาจจะกระทบกับงานของบริษัทได้  แต่พอดีว่าที่บริษัท turn over ไม่สูง จึงทำแค่ review เพื่อให้ทราบความเป็นไปเท่านั้น  ในทางปฏิบัติก็ยังดูๆกันไป และพัฒนาให้มากขึ้นค่ะ     ...ทั้งนี้ในทางทฤษฎีของ Sucession planing คือมีแผนงานป็นรายปีก็จริงแต่ในการปฎิบัติต้องเป็น Proactive มากๆ คือทำแบบเชิงรุก ไม่ใช่รอจนครบปี แต่ต้องเตรียมพร้อมตลอดเวลา และประเมินเป็น quater ได้ยิ่งดี  

ตอบบอยว่าเรื่องนี้เชื่อมโยงกับ Talent Management แน่นอนค่ะ ถูกต้องแล้วค้าบบบ เพราะคนที่เป็นดาวเด่นก็จะได้รับการวางตัวให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง เป็นงานที่ทำต่อเนื่องกัน

เกด
พี่อุ
IP: xxx.9.71.73
เขียนเมื่อ 

อ่านเนื้อหาแล้วน่าสนใจดีค่ะ พอมาอ่านตรงข้อเสนอแนะก็เห็นด้วยค่ะ ที่ว่าหากมีการทำแผนสืบทอดตำแหน่งในบริษัทที่มีความยุติธรรมก็จะดีนะคะ แต่ที่เห็นในระบบราชการน่าจะเป็นไปได้ยากนะคะเพราะนโยบายการแต่งตั้งคนในตำแหน่งสำคัญอยู่ที่ผู้บริหารค่ะ เนื่องจากโครงการนี้เป็นโครงการระยะยาว กว่าจะจบโครงการบางทีผู้บริหารก็เปลี่ยนไปตามการเมืองซะแล้ว ดังนั้นจะออกมาในรูปของพัฒนาไปแล้วก็ไม่ได้นำบุคคลเหล่านั้นมาใช้ประโยชน์ค่ะ พอจะมีคำอธิบายไหมคะ

อุไรวรรณ ทองเจริญ IO ค่ะ

 

โบว์ พัชวรินทร์ ภัทรนาวิก
IP: xxx.8.112.244
เขียนเมื่อ 

Blog พี่เกดอลังการมากค่ะ ครบเกือบทุกอย่างถ้าใส่เสียงได้คงมีด้วยแน่ๆเลย 555

เนื่้อหาของพี่น่าสนใจมาก เพราะตอนแรกโบว์ก็จะทำ Competency ใน part ของ Career Path ซึ่งคิดว่าคล้ายกันกับเรื่องที่พี่เกดทำใช่มั๊ยคะ

เมื่อกี้อ่านผ่านมาเห็นพี่มีแยกกลุ่มที่ว่า สนใจนำ Sucsession Plan มาปรับใช้และปรับแล้ว, ไม่สนใจนำมาใช้ และอีกกลุ่มที่โบว์สนใจก็คนกลุ่มที่สนใจแต่ยังไม่ปรับใช้ โบว์อยากทราบว่าทำไมองค์กรเหล่านี้ถึงยังไม่นำ Sucsession Plan มาใช้ ทั้งๆที่อ่านดูแล้วก็เป็นสิ่งที่ work มากทีเดียว พี่เกดคิดว่าพวกเค้ามีเหตุผลอะไรที่ยังไม่นำมาปรับใช้คะ(ทั้งๆที่คิดว่าจะใช้อยู่แล้ว) สำหรับคำถามนี้ เพื่อนๆพี่ๆท่านใดอยากจะเข้ามาช่วยกันแชร์ก็ได้นะคะ น่าสนใจทีเดียว ขอบคุณล่วงหน้าค่ะ :)

ปอม
IP: xxx.44.8.100
เขียนเมื่อ 

เป็นแนวคิดที่ดีนะคะ ที่ทำอะไรแล้วมีการวางแผน โดยเฉพาะเรื่องการหาผู้สืบทอดตำแหน่ง เพราะทรัพยากรมนุษย์ถือว่ามีคุณค่ามากที่สุด ในการที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายต่างๆขององค์การ ดังนั้นจึงต้องมีการเตรียมพร้อมในเรื่องนี้ไว้เสมอ...ไม่ทราบว่ามีกรณีที่พนักงานในตำแหน่งนั้นยังไม่ได้ลาออก ไม่มีความคิดที่จะลาออก และยังไม่ได้วาระที่ต้องเกษียณอายุ แต่ว่ามีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี พฤติกรรมไม่เหมาะสม ผู้บริหารหรือหัวหน้างานไม่พึงพอใจ ฯลฯ แล้วคิดจะวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งแทนพนักงานคนนี้ โดยที่เขาไม่รู้ตัวไหมคะหรือรู้ตัวอีกทีก็มีผู้มาทำหน้าที่แทนแล้ว (เป็นการบีบให้ลาออกทางอ้อม) ถ้าเกิดมีกรณีนี้ ควรจะแก้ปัญหาหรือหาทางออกอย่างไร ที่เป็นการรักษาน้ำใจพนักงาน และรักษาไว้ซึ่งประโยชน์ขององค์การให้มากที่สุดน่ะค่ะ

เขียนเมื่อ 

สวัสดีค่ะ  เนื้อหาครอบคลุมเข้าใจง่ายดีค่ะ  ส่วนใหญ่ดูเหมือนจะเน้นที่จะสรรหาจากภายในองค์กร  หรือมีการปรับเลื่อนตำแหน่ง  อยากทราบว่าในการไปทาบทามนักศึกษาที่มีผลการเรียนโดดเด่น  หรือมีการคัดเลือกนักศึกษาที่ยังไม่จบเข้ามาฝึกงาน  หรือจัดค่ายมีสอบและอาจส่งเสริมให้มีการศึกษาต่อในด้านที่องค์กรต้องการ  แล้วถ้าได้คุณสมบัติตามต้องการอาจมีการทำสัญญาว่าจะจ้างงานในอนาคตเพื่อป้องกันการถูกดึงตัว  เหล่านี้จะนับได้ว่าเป็นการทำ Succession Planning ในเชิงรุกได้มั้ยคะ

นันทน์

เขียนเมื่อ 

ขอบคุณทุกคนสำหรับคำถาม ขอตอบดังนี้ค่ะ

ตอบพี่อุ

อันนี้ถามจาก HR ที่บริษัทนะคะ ซึ่งเค้าก็ไม่มีประสบการณ์ตรงในแวดวงราชการ แต่มีความเห็นแชร์ให้ฟังว่า แผนงานแบบ Succession planning อาจจะยังไม่มีเป็นระบบ เพราะโดยระบบราชการตำแหน่งจะขึ้นตามขั้นอยู่แล้ว ว่าอยู่ในซีไหน ถึงเวลาที่จะโปรโมทหรือยัง และพิจารณาคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประกอบกันหลายอย่าง ซึ่งนายอาจมีส่วนในการส่งเสริม ตัวอย่างถ้ามองแบบการเมือง อาจจะมีการวางตัวแทนทางการเมือง แต่ขึ้นอยู่กับผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ และความผันผวนทางการเมืองอย่างที่พี่อุว่าอะคะ

ตอบน้องโบว์

ขอบคุณที่สนใจสีสันของ blog นะคะ

career path กับ succession planning เกี่ยวข้องกันเลย อย่างที่น้องโบว์ว่าค่ะ เพราะทั้งคู่เป็น sub set ของ career development

สำหรับในองค์กรที่ยังไม่นำ  Sucsession Plan มาปรับใช้ คิว่าคงเป็นเรื่องของความพร้อม และนโยบายการให้ความสำคัญของผู้บริหารค่ะ เพราะการทำเป็นระบบก็ต้องมีการเซ็ทออกมาเลยนะคะ ว่าผู้ที่จะมาสืบทอดตำแหน่ง วางตัวไว้ที่ตำแหน่งใดบ้าง ควรมี competency อะไรบ้าง  ต้องมี Process ในการหา Successsor  มีการเตรียมความพร้อมเช่น การทำโปรแกรมเทรน IDP หรือ specific training ต่างๆ ให้ พร้อมก่อนขึ้นสู่ตำแหน่ง  คือพูดง่ายๆว่าไม่ใช่แค่เล็งว่าคนไหนเก่งแล้วโปรโมท แต่ต้องมีหลักเกณฑ์ที่อธิบายคนในองค์กรได้ว่าทำไมถึงเป็นคนนี้ และองค์กรเองก็ต้องเตรียมจนมั่นใจว่าคนนี้ทำตำแหน่งนี้ได้ค่ะ

ตอบคุณปอม

เท่าที่สอบถามทาง HR มานะคะ ประเด็นของพนักงานระดับบริหารที่ผลการประเมินงานไม่ดี อาจคาบเกี่ยวกับการมองหาผู้สืบทอดตำแหน่งอยู่บ้าง  หากพนักงานคนนั้นลาออกไป

แต่ในขั้นตอนการประเมินผลงานที่ออกมาไม่ดี คงให้ผู้บริหารคนนั้นพิจารณาตนเองอย่างแน่นอน ซึ่งบริษัทที่ทำ competency ชัดเจน เมื่อไม่ผ่านตามที่กำหนด อาจนำไปสู่การลาออกเอง หรือให้ออกได้  ซึ่ง HR ที่ทำsuccession planning ก็ต้องติดตามดูว่าตำแหน่งนั้นมีแนวโน้มต้องหาผู้สืบทอดหรือไม่

ตอบน้องนัน

การทาบทามนักศึกษาที่ยังเรียนไม่จบ แต่มีความสามารถโดดเด่น เป็นเรื่อง Talent Managment ค่ะ คล้ายๆ campaign ดาวดวงเด่น ทำนองนี้เลย  คือ 2 เรื่องนี้ใกล้เคียงกัน แต่ต่างกันที่ succession มองจากคนเเก่งที่มีอยู่แล้ว ต้องทดแทน แต่ talent เป็นการมองหาคนเก่งคนใหม่ค่ะ

ก็ตอบไปเท่าที่มีข้อมูลนะคะ ใครมีความรู้อยากแชร์เพิ่มเติม ก็ยินดีค่ะ

เขียนเมื่อ 

เกด

มีตัวอย่างบริษัทที่เป็น Best practice ของ Successor Plan มั๊ย ที่บริษัทพี่ก็ทำอยู่ แต่พี่อยากได้ตัวอย่างของบริษัทที่เขาทำเป็นรูปธรรม และประสบความสำเร็จน่ะ

พี่บุป

คิม
IP: xxx.151.232.70
เขียนเมื่อ 

หวัดดีครับพี่เกด ได้ความรู้เพิ่มเยอะเลยครับ จากตอนแรกไม่เคยรู้เรื่องพวกนี้มาก่อนเลยครับ

ออฟฟิสคิมมีปัญหาตรงที่ไม่มีมาตรฐานในการประเมินคุณภาพพนักงานเลยครับ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ competency หรืออะไรก็ตาม เวลาประเมินก็จะใช้ดุลยพินิจของหัวหน้าเป็นหลัก ซึ่งแต่ละกลุ่มก็จะมีความเห็นไม่ตรงกัน เลยอยากรู้ว่าในลักษณะนี้พี่เกดพอจะแนะนำว่าจะทำเรื่อง successtion plan ได้อย่างไรดีครับ (ขนาดการเลื่อนตำแหน่งธรรมดายังไม่มีการกำหนดรูปแบบที่ชัดเจนเลยครับ)

 แต่ว่าขอแนะนิดนึงครับ รูปมันไม่ชัดอ่ะครับ

ชัยยุทธ (ปิค) กลีบบัว
IP: xxx.151.232.70
เขียนเมื่อ 

เนื้อหาปึ๊กมากๆมีครบหมดเลย มีตารางเปรียบเทียบ มีแนวโน้มต่างๆด้วย ดีมากเลยครับ ชอบมากๆ........อยากถามพี่เกดหน่อยครับว่าตรงตารางที่บอกว่า "ผู้จัดทำระบบ " ไม่ทราบว่าหมายถึงเป็นคนตัดสินใจวางตำแหน่งหรือเป็นคนหาเครื่องมือ ข้อมูล ต่างๆให้ฝ่ายบริหารเป็นคนตัดสินใจครับ........แล้วพี่ว่าเปิดเผยกับไม่เปิดเผยตำแหน่งให้ผู้ถูกวางตำแหน่งรู้ตัวอันไหนดีกว่าครับ แล้วพี่คิดว่ามันส่งผลดีและผลเสียต่างกันยังไงครับ เพราะในส่วนตัวคิดว่าไม่น่าเปิดเผยดีกว่าเพราะกลัวว่าจะเกิดการขัดแย้งกันระหว่างผู้ถูกทาบทามมากกว่าจะแข่งขันกัน  และถ้าเราจะเปิดเผยเราจะควบคุมอย่างไรดีพี่ที่ทำให้เกิดการแข่งขันสร้างผลงานให้บริษัทไม่ใช่แข่งกันจนกลายเป็นการขัดแย้ง.........ขอความเห็นพี่หน่อยครับ

ขอบคุณสำหรับเรื่องดีๆที่นำมาแบ่งปัน

ปิยา เดชาภิวุฒิ ^^ Chippo
IP: xxx.151.232.70
เขียนเมื่อ 

 ขอบอกว่าเพิ่งรู้ว่ามีแผนการแบบนี้ด้วย ก็เป็นความรู้ใหม่ที่น่าสนใจมากๆ เนื้อหาที่มาแสดงก็เข้าใจง่าย คือพูดในฐานะที่ไม่มีพื้นฐานด้านนี้เลยนะเกด เพราะชิฟรู้สึกว่าอ่านแล้วมีความรู้เพิ่มขึ้นจริงๆ  ดีมากเลยอ่ะ

ขอสงสัยนิดนึงว่า จะมีมั๊ยที่ในกรณีที่หาทายาทสำรองไว้มากกว่า1คนเนี่ย เป็นการสิ้นเปลืองงบประมาณ ในกรณีที่คัดเลือกทายาทจากการสรรหาจากภายนอก จะมีการพิจารณาเป็นตำแหน่งๆไป เช่นระดับผู้บริหารขึ้นไปมั๊ย? ซึ่งจะสรรหาเฉพาะจากภายในรึเปล่า  ^^

คือคงไม่มีความสามารถขนาดแนะนำ แต่ออกแนวสงสัยมากกว่า ^^

 

อาฟ
IP: xxx.151.232.70
เขียนเมื่อ 
เรื่องการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งเป็นเรื่องน่าสนใจดีนะ อืมม ขอชมเชยที่เอามาขยายผลนะคะ ส่วนตัวมีความสงสัยอยู่บ้างตรงที่กรณีที่เราคัดเลือกคนที่สืบทอดตำแหน่งมาแล้ว แล้วคนี่เขาก็เป็นคู่แข่งอยู่ด้วยจะไม่มีการคิดท้อใจหรือว่า คิดที่จะลาออกไปเลยเหรอ ก็จริงที่เป็นผลดีว่าคนที่เราเลือกเขารู้ตัวแล้วว่าจะต้องมีการฝึกอบรมอะไรเพิ่มเติมบ้าง แต่คนที่ไม่ได้ถูกเลือกล่ะ จะสามารถพัฒนาอะไรได้บ้างไหมคะที่จะสามารถทำให้เขามีใจอยากจะอยู่ที่องค์การนี้ต่อไป ซึ่งการทำความเข้าใจเป็นสิ่งที่HR หรือผู้บยริหารต้องใส่ใจแต่ในความเป็นจริงใครจะรับได้กับ การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งแล้วรู้ว่าคนนั้นไม่ใช่ตนเอง อันนี้กรณีที่มีพนักงานที่ความสามารถใกล้เคียงกันนะ ยิ่งในวัฒนธรรมไทยเรา เรื่องนี้ค่อนข้างอ่อนไหวมากในความรู้สึก ถ้าจะให้ระบบนี้เข้มแข็งนะพี่ว่ามันจะต้องทำให้การประเมินผลงานแต่ละคนสามารถจับต้องได้และพนักงานทุกคนยอมรับกับหลักเกณฑ์นั้นๆก่อนเพื่อที่ว่าเวลาเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งมาจะได้รับการยอมรับและไม่มีผลกระทบตอนที่ขึ้นรับตำแหน่งในการบริหาร อันนี้ถือว่าเป็นการขอShareนะ ถ้ายังไงก็ตอบกลับได้ว่ามีความคิดเห็นอะไรที่เป็นความรู้ใหม่ให้พี่ก็ยินดี
เกด
IP: xxx.151.232.70
เขียนเมื่อ 

ตอบพี่บุป กะน้องคิม ก่อนนะคะ / ขอบคุณสำหรับคำถามค่ะ

พี่บุปค่ะ สำหรับ Best Practice นี่ เกดยังไม่สามารถหาข้อมูลมาตอบได้ เพราะดูแล้วเป็นข้อมูลภายในองค์กร ที่ยังไม่มีการเข้าไปศึกษา เปรียบเทียบให้เห็นสักเท่าไหร่  ที่มีข้อมูลตอนนี้จึงเป็นเรื่องหลักการ และตัวอย่างในบริษัทตัวเอง ที่เพิ่งเริ่มต้นเช่นกัน

แต่เกดนำ บทบรรยายของคุณ บัณฑูร ล่ำซำ" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย มาให้อ่าน เผื่อจะได้ภาพรวมจากองค์กรใหญ่ๆ ที่เค้าก็ออกมายอมรับ ว่าเพิ่งเริ่มต้นจริงๆ สำหรับในเมืองไทย แล้วยังมีประเด็นน่าสนใจอีกว่า ตัวจริง หาให้ครบก็ยังยาก เรื่องตัวสำรองเลยยิ่งยากเข้าไปอีก เกดคิดว่าเป็นประเด็นที่น่าสนใจในทางปฏิบัติเลยค่ะ อย่างไรเราลองแชร์ความเห็นกันดูนะคะ

ส่วนของน้องคิม พี่ว่าถ้าอ่านจากบทความนี้ของคุณบัณฑูร น่าจะทำเรานึกภาพออกว่ามันคงต้องไปทีละ step เช่นบริษัทที่คิมทำงานอาจต้องมีความพร้อมเรื่อง Competency และ มีตัวจริงให้ครบก่อน ทางผู้บริหารถึงจะหันมามองและเริ่มทำ Succession planning  ซึ่งในความเห็นของพี่โดยหลักการอาจจะยังไม่พร้อมแต่หากจะมีตอนนี้ คงยังไม่นับเป็น plan แต่เป็นการเล็งที่ตัวบุคคล โดยใช้ judement ของผู้มีอำนาจตัดสินใจมากกว่า

บทบรรยาย ของคุณ บัณฑูร ล่ำซำ เรื่อง succession planing 

"..ผมขอเล่าประสบการณ์ของผมเกี่ยวกับเรื่อง Succession Planning คือ การวางแผนว่าใครจะมาเป็นตัวตายตัวแทน หากถามว่ามีใครทำสำเร็จบ้าง ต้องบอกว่ามันยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ทุกคนเกาะเก้าอี้ไว้ แต่จริงๆ แล้วในองค์กรเมื่อถามไปใครจะมาเป็นตัวแทน ส่วนใหญ่ไม่มีคำตอบ ทำให้ Succession Planning เกิดด้วยความลำบาก หาตัวไม่ได้ เพียงแค่หาคนเป็นหัวก็ยากเต็มที หรือมีก็มีแต่ตัวคนที่ฝีมือคนละรุ่น และแม้พูดชื่อได้แต่เรากล้าไหมให้ไปแทน เพราะไม่แน่ใจว่าเบอร์ 2 รับได้ ดังนั้นในประเทศไทยไม่เกิดเพราะหาคนไม่ได้ แต่ว่าภาวะการแข่งขันต้องมีตัวตายตัวแทน ไม่ว่าจะไปด้วยเหตุใด ย้ายบริษัทหรืออะไรก็แล้วแต่ เพื่อไม่ให้องค์กรสะดุด แต่ความเป็นจริงตัวเก่าหลุดสะดุดทั้งนั้น

 

ในส่วนธนาคารกสิกรไทยได้เริ่มมา 1 ปีแล้ว ตั้งแต่พูดไปไม่มีกล้ามาเสนออะไร เพราะ

1.ทำไม่สำเร็จ

2.ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุดในขณะนี้ เพราะคนเป็นหัวยังทำอยู่ เรื่องทฤษฎีสำคัญแต่ความเป็นจริงทีมไม่แน่น เพราะเพียงหาตัวจริงลงเตะในสนามยังไม่ครบ อย่าไปพูดถึงตัวสำรองเลย"...

 

เขียนเมื่อ 

การทำ Success Planning ในองค์กรโดยส่วนตัวคิดว่าน่าจะมีการคำนึงถึง Culture ขององค์กรด้วยว่าเป็นอย่างไร และสามารถจะตอบพนักงานได้อย่างโปร่งใส ยุติธรรม และยังเชื่อมโยงไปส่ Motivation ได้ เพื่อให้พนักงานได้ Active ตัวเองให้มากขึ้น แต่หากองค์กรปราศจากคำตอบที่ชัดเจนในการทำ SP นี้ เราจะมีวิธีแก้ไขหรือข้อเสนอแนะเพื่อให้ผู้บริหารรับฟังได้บ้างไหมคะ ขอบคุณค่ะ

บุษบงค์ (ยิน : ปี 2)

ปิยฉัตร (นิว)
IP: xxx.28.180.201
เขียนเมื่อ 

เกดจ๋า

ตอนแรกนิวก็สงสัยเหมือนกันว่า ในทางปฏิบัติแล้ว succession plan เนี่ยมีการใช้ได้ผลจริงๆรึเปล่า เพราะพูดถึงข้อดีของการทำ succession plan ก็มีเยอะ แต่ถ้าดูอีกมุมนึง มันก็ทำให้คนที่ไม่ได้เป็น successor ขาดกำลังใจในการทำงานได้เหมือนกัน 

เขียนเมื่อ 

อ.ส้ม คะ

เอ๋ไม่ค่อยเข้าใจเรื่องนี้ค่ะ

Pink
IP: xxx.8.115.18
เขียนเมื่อ 
อ่านแล้วทำให้ได้มีโอกาสทบทวนองค์กรที่ตนเองทำงานอยู่ พบว่ามีบางตำแหน่งที่กำลังประสบปัญหาอัตราเข้า-ออก (Turnover Rate) สูง และก็ยังไม่มีการทำ Succession Planning คิดว่าจะต้องนำแนวคิด และกรณีศึกษานำไปปรับประยุกต์ใช้ในองค์กร รวมทั้งปัจจัย 9 ประการ ช่วยสร้างความสำเร็จในการทำ Succession Planning 
เบญ
IP: xxx.11.124.64
เขียนเมื่อ 

ดีจังเลยค่ะที่นำเรื่องนี้มาให้พวกเราได้เพิ่มเติมความรู้ ชอบตรงที่พี่เกดทำออกมาได้อลังการงานสร้างมากๆ และมีข้อเสนอแนะเสริมไว้ชัดเจนตอนท้าย

เรื่องนี้นับว่ายังใหม่มากๆในทางปฏิบัติ จนอาจทำให้เกิดข้อสงสัยมากมายอย่างที่เพื่อนๆถามๆไว้ด้านบน เนาะ  ส่วนตัวก็คิดว่าเป็นเรื่องละเอียด กว่าจะวางแผน กว่าจะได้ตัวบุคคล กว่าจะดำเนินการ ต้องผ่านการคิดอย่างรอบคอบมากมายเลย เคยคุยกับผู้ที่ทำงานในบริษัท PTTchem ตอนแรกเขาก็แนะนำให้หนูทำรายงานเรื่องนี้ดู เพราะเป็นเรื่องที่บริษัทใหญ่ๆกำลังให้ความสนใจศึกษา แต่ก็มีรายละเอียดยิบย่อยต่างๆทำให้ดำเนินการลำบาก ต้องศึกษาวิเคราะห์ข้อดีข้อเสียกันเป็นปีๆ และยังไม่เห็นผลที่ชัดเจนในการทำ

แต่นับว่าเป็นเรื่องดีที่ได้รู้วิธีการด้านHRใหม่ๆ แบบนี้ เพื่อนำไปปรับใช้กับองค์การได้ในอนาคต ขอบคุณพี่เกดค่ะ

ออมเอง
IP: xxx.9.197.166
เขียนเมื่อ 

ที่บริษัทออมก็มีค่ะ เพราะมันก็คือการหาตัตายตัวแทน เหอๆๆ เราต้องหาคนมีความสามารถมาแทนในตำแหน่ง ความสามารถในที่นี้นอกจากตาเนื้องานแล้ว ยังต้องมองถึงบุคลิกภาพ ทักษะการบริหารจัดการ และการสอนงานด้วย ดังนั้นคนที่จะมาเป็นsuccesser จะต้องพร้อม และมีการวางตัวเป็นอย่างดีเพื่อเพิ่มพูนทักษะดังกล่าวค่ะ

ขอบคุณสำหรับเรื่องราวดีๆ สักวันก็ฝันอยากเป็นบ้างอิอิ ตอนนี้เป็นTalent (ทะเล้น)ไปวันๆก่อนละกันค่ะ 555

Tai / IO#3
IP: xxx.24.79.227
เขียนเมื่อ 

เกดทำได้สวยงามมากเลย ทั้งรูปแบบและเนื้อหา ที่บริษัทเราก็ไม่ได้มีแผนเป็นรูปธรรม แต่จะเป็นแนวทางปฏิบัติกันในแต่ละแผนกมากกว่าในการที่จะสร้าง Successor ของตัวเองขึ้นมา

อย่างเราเองก็พยายามถ่ายทอดงานและความรู้ต่างๆที่เรามีไปให้น้องที่มีแววได้ลองเรียนรู้และมีโอกาสในการทำจริง แล้วเกิดเค้าพบข้อติดขัดอะไรเราก็เข้าไปช่วยเหลือในทันที

พอได้อ่านงานของเกดเลยทำให้ได้ไอเดียและความรู้ที่เป็นทฤษฎีไปขายต่อนาย ดีจัง ขอบคุณนะคะ

ต่าย

เป็นเรื่องที่ดีที่มีการเตรียมการวางแผนล่วงหน้านะครับ

 

แต่มันจะทำได้แค่องค์กรขนาดใหญ่หรือเปล่าครับ องค์กรที่มีคนไม่ถึง 100 คนนี้จะทำได้มั้ย มีฝ่ายละ 3-5 คนเอง แทบไม่มีการเลื่อนตำแหน่งกันเลย

 

แล้วถ้าหัวหน้าลาออก สุดท้ายก็ไปรับคนใหม่ จากที่อื่น เข้ามาแทนอีก เซ็งมั้ยครับ พี่น้อง

 

แต่การแผนสืบทอดตำแหน่ง น่าจะลดการซื้อตัวได้ในระดับนึงเลย เหมือนลดอัตราการต่อรองของคนนั้นออกไป เพราะไม่ทุกคนหรอกที่อยากเปลี่ยนที่อยู่เดิมๆ วิถีและวัฒนธรรมเดิมๆ ใช่มั้ยครับ

 

ออม
IP: xxx.49.168.76
เขียนเมื่อ 

ขอบคุณคะ

เขียนเมื่อ 

ขอความรู้ด้วยคนค่ะ เพราะตอนนี้ได้รับมอบให้ทำหน้าที่เขียนคู่มือการปฏิบัติงานเรื่อง Succession Planning จากการค้นและสอบถามจากผู้รู้ ได้ความรู้คล้าย ๆ กัน แต่ถ้ามาเขียนเป็นคู่มือไม่รู้จะเริ่มยังไง จึงขอรบกวนท่านที่มีคู่มือเรื่องนี้ เพื่อใช้เป็นตัวอย่างค่ะ

ขอบคุณมากค่ะ

Pattyjeedy