การทำ Succession Planning เชิงรุกเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยลดปัญหาการขาดพนักงานในตำแหน่งสำคัญๆ ได้มาก เพราะบริษัทจะทำการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเป็นระยะๆ มีการสรรหา พัฒนา และตระเตรียมคนไว้ทดแทนอยู่ตลอดเวลา แทนที่จะรอพนักงานคนเก่งลาออกไปแล้วค่อยมาคิดหาคนทดแทน ซึ่งกว่าจะหาคนที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงมาทดแทนได้ก็ยาก และบางทีก็ใช้เวลานาน

ผศ.ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข แห่งสถาบันฯ ศศินทร์ ได้ให้ข้อสังเกตที่น่าสนใจว่า ปี 2550 นี้  เหล่า CEO ของบริษัทชั้นนำทั่วโลกล้วนมีความเห็นตรงกันว่า เป็นปีที่มีการแข่งขันในการหาลูกค้าและสร้างตลาดใหม่ๆ ทั่วโลกมากขึ้น องค์กรจึงต้องมีพนักงานที่มีความสามารถที่จะทำงานนอกประเทศในระดับนานาชาติได้  ดังนั้นในปีนี้ นอกจากเรื่องของการพัฒนาพนักงานจะเป็นเทรนด์ที่มาแรงแล้ว เรื่องของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ที่คาดว่าจะว่างลง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญที่เรียกว่า Key Positions ซึ่งมักเป็นตำแหน่งที่มีอัตราเข้า-ออก (Turnover Rate) สูง จึงเป็นประเด็นด้าน HR ที่ผู้บริหารของบริษัทชั้นนำหันมาให้ความสนใจอย่างเป็นจริงเป็นจังมากขึ้น และงาน HR ก็ต้องขยายขอบเขตมาวางแผนเรื่องการหาผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างแข็งขันมากขึ้นกว่าเดิม

ผู้เขียนจึงมีความสนใจเรื่องนี้ในแง่ของ critical issue ต่องาน HRD ที่คาดว่าจะเป็นประโยชน์ต่อเพื่อนๆที่เรียนวิชา Strategic HRD ทุกคน
  
วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง สรุปได้ 5ประการ
  1. ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสมารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร่
  2. ทำให้ HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน หรือหากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายากก็ต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น
  3. ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังเกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง
  4. การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี มีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายในทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น
  5.  มีผลทางอ้อมทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว

ขั้นตอนการทำ Succession Planning

1. วิเคราะห์ว่าสถานการณ์การประกอบธุรกิจของบริษัท (นโยบาย ทิศทางไหน แผนการขยายตัวหรือลดขนาดบริษัท  HR จะได้วิเคราะห์ประเมินอัตรากำลังคนที่ต้องการได้ถูกต้อง ทั้งปริมาณและคุณภาพ

2.ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณสมบัติ เรื่องความพร้อมที่จะทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องใช้กำลังคนในแง่จำนวน หรือในแง่คุณสมบัติ

3. กำหนดแผนสร้างความพร้อมของกำลังคน ทำให้ HR สามารถคาดการณ์ได้ว่าในแต่ละช่วง จะต้องพัฒนาพนักงานหรือสรรหาพนักงานเพื่อเตรียมทดแทนคนที่จะออกไปในกี่ตำแหน่ง

4. HR สามารถสร้างแผนสรรหาพนักงาน (Recruitment) และพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน (Employee Training and Development) ไว้ได้ล่วงหน้า ก่อนที่พนักงานทั้งหลายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลา

5. กำหนดความสามารถ (Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู้ ทักษะ บุคลิกภาพ และทัศนคติที่พึงปรารถนาของพนักงานในตำแหน่งนั้นๆ

6. คัดเลือก ประเมินผลงาน และประเมินศักยภาพของพนักงานเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ในการที่จะพัฒนาให้สืบทอดตำแหน่งที่จะว่างต่อไป เพื่อพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานว่ามีความสามารถที่จะถูกพัฒนาไปในระดับใด เพื่อสืบทอดตำแหน่งที่ว่างต่อไปได้

7. การใช้เครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากรเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงาน ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่อาจลงทุนใช้ศูนย์ทดสอบและประเมินพนักงาน (Assessment Center) ส่วนบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กอาจใช้หลักการประเมินแบบ 360 องศา

8. ระบุตัวทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง จากการประเมินและวิเคราะห์ศักยภาพ ผลงาน ของพนักงาน ต้องมีการแจ้งให้พนักงานทราบ ล่วงหน้า เพื่อเตรียมรับมอบ เรียนรู้งานต่อไป

9.  หาทายาทสำรองไว้   HR และผู้บริหารควรเตรียมทายาทไว้มากกว่า 1 คน ไม่จำเป็นว่าจะต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมกับคนแรก แต่ขอให้ใกล้เคียงกัน เพราะทายาทก็อาจจะถูกซื้อตัวไปเสียก่อนก็ได้  และไม่ควรบอกให้ตัวเต็งอันดับ 2,3 ทราบ เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งกันได้

10. ทำการพัฒนาและประเมินพนักงานที่คาดว่าจะเป็นทายาท ว่าจะสามารถมีพัฒนาการ และสร้างผลงานตามที่คาดหวังได้จริงหากไม่เป็นตามคาดหมาย การเปลี่ยนตัวก็ทำได้และทันเวลา

ปัจจัยสำคัญที่ช่วยสร้างความสำเร็จในการทำ Succession Planning

กิจกรรมหรือโครงการ Succession Planning เป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยทั้งงบประมาณ เวลา บุคลากร และทรัพยากรอื่นๆ เป็นองค์ประกอบร่วมด้วยช่วยกันอยู่หลายประการ

ตัวอย่าง: การนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กรในประเทศไทย 

จากข้อมูลการสำรวจในปี 2549 เรื่อง การนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กร  ของ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยและบริษัท การจัดการธุรกิจ จำกัด (Business Management Co., LTD) ซึ่งการสำรวจมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการทราบถึงการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง(Career Succession Planning System) มาใช้ในองค์กรที่เป็นกลุ่มตัวอย่าง แนวทางการนำมาใช้  ปัญหาที่ได้รับ และผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการใช้ระบบการทดแทนตำแหน่ง

จากการประมวลผล 46 บริษัทกลุ่มตัวอย่างที่เป็นที่รู้จัก ได้แก่ PTT Chem, MERSK, Toshiba, Panasonic, กลุ่มบริษัทสามารถ, NSK Barring, Kimberly Clark, S&P, UFC, และ บริษัทที่ไม่ต้องการให้ระบุชื่อ เช่น บริษัทขุดเจาะน้ำมันแห่งหนึ่ง ธนาคารขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง   โดยแยกกลุ่มตามลักษณะการร่วมทุนพบว่า

บริษัทที่เป็นการลงทุนหรือร่วมทุนกับอเมริกาและยุโรป ส่วนใหญ่จะมีระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง ในขณะที่บริษัทไทย ญี่ปุ่น และร่วมทุนกับญี่ปุ่นนั้น จะมีการใช้ระบบตรงนี้จำนวนน้อยกว่า

 ผลสำรวจในกลุ่มบริษัทที่ได้นำระบบการทดแทนตำแหน่งมาใช้ 

ความชัดเจนของการมีระบบ

ได้กำหนดความชัดเจนในเรื่องการจัดทำระบบ และความชัดเจนในเรื่องการสื่อสารต่อคนในองค์กรต่างกันคือ

- จัดทำอย่างเป็นระบบและเปิดเผยให้พนักงานทุกคนได้รับทราบมี 25%

- จัดทำอย่างเป็นระบบ แต่เปิดเผยให้พนักงานเฉพาะบางกลุ่มบางระดับได้รับทราบมี 33.33%

-ไม่ได้จัดทำอย่างเป็นระบบ แต่เปิดเผยให้พนักงานได้รับทราบมี 0%

-ไม่ได้จัดทำอย่างเป็นระบบ และไม่เปิดเผยให้พนักงานได้รับทราบมี 46.67% 

มีการปรับใช้ถึงพนักงานระดับใด

- ปรับใช้เฉพาะกับผู้บริหารระดับสูง 4.17%

- ปรับใช้กับระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป 12.50%

- ปรับใช้กับระดับผู้จัดการแผนกขึ้นไป 29.17%

- ปรับใช้กับระดับหัวหน้าแผนกขึ้นไป 16.67%

- ปรับใช้กับพนักงานทุกระดับ 37.50% 

ผู้จัดทำระบบ

- โดยบริษัทแม่ 8.33%

- โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล 41.67%

- โดยผู้บริหารระดับสูง 45.83%

- โดยบริษัทที่ปรึกษา 4.17% 

ผลสำรวจดังกล่าวได้บอกนัยยะอะไรบางอย่างที่ว่า

- ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่สามารถสร้างความเชื่อถือและความเชื่อมั่นต่อผู้บริหารระดับสูงในการจัดทำระบบ?

- ผู้บริหารระดับสูงเล็งเห็นความสำคัญ จนต้องดำเนินการด้วยตนเอง?

- บริษัทที่ปรึกษายังไม่มีบริษัทใดสามารถสร้างระบบให้เป็นที่ยอมรับ และปรับใช้ได้?จึงเป็นคำถามที่น่าสนใจที่น่าค้นหาคำตอบต่อไปเป็นอย่างยิ่ง

กิจกรรมสนับสนุนระบบการวางแผนทดแทน 

- ระบบการเติบโตแบบคู่ขนาน 3.70 %

- ศูนย์ประเมิน 4.94 %

- การบริหารผู้ทีความสามารถสูง 7.41 %

- ระบบพี่เลี้ยง 9.88%

- ตารางแผนทดแทนตำแหน่ง 12.35%

- ตัวแบบความสามารถเชิงสมรรถนะ 12.35%

- การวางแผนเส้นทางอาชีพ 13.58%

- ทบทวนโดยผู้บริหารระดับสูง 14.81%

- แผนพัฒนารายบุคคล 20.99% 

จะเห็นได้ว่า กิจกรรมที่มีความถี่สูงในการปรับใช้ จะสัมพันธ์ในลักษณะที่สอดคล้องกันกับผู้จัดทำระบบที่ส่วนใหญ่แล้วจะจัดทำโดย “ผู้บริหารระดับสูง” และเครื่องมือที่ใช้จะอิงการตัดสินใจจากผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนใหญ่ด้วยเช่นกัน 

กลุ่มบริษัทที่ยังไม่มีการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่งมาใช้

 

ในกลุ่มบริษัทที่ยังไม่มีระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง

1. ไม่สนใจปรับใช้ 4.55% 

2. มีความสนใจ แต่ยังไม่ปรับใช้ 72.73% 

3. มีความสนใจและกำลังปรับใช้ 22.73%

ซึ่งกลุ่มที่สนใจจะปรับใช้ คาดหวังว่า

จะให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้จัดทำ 61.90%

ผู้บริหารระดับสูงจัดทำ 28.57%

จะใช้บริการที่ปรึกษา 9.52%

โดยจะทดแทนคนโดย

สรรหาจากภายนอก 54.55%

สรรหาจากภายใน 36.36 %

ใช้ทั้ง 2 วิธี 9.09%

ประโยชน์ที่ได้รับ

  • มีความเข้าใจมากขึ้นในวัตถุประสงค์ ขั้นตอน และวิธีการทำ Succession Planning ให้ประสบความสำเร็จ
  • จากรายงานการสำรวจปี 2549 ทำให้ทราบแนวโน้ม และระบบการนำไปใช้ในองค์กรต่างๆ ซึ่งพบว่า ปัจจุบันหลักการและขั้นปฏิบัตินำไปใช้อาจจะยังไม่ลงตัวสำหรับทุกองค์กรตอนนี้ และยังมีองค์ที่ยังไม่มีระบบแต่มีความสนใจ แต่ยังไม่ปรับใช้ถึง 72.73% ซึ่งองค์กรดังกล่าวอาจยังไม่มองว่าเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด ทำให้การทำในเชิงรุกจึงยังมีน้อย
  • หากนำมาใช้กับองค์กรของเราเอง

- พบว่าที่ บ. ไทยซัมมิท ผู้จัดทำระบบคือ HR โดยอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งดูเหมือนว่ายังไม่ใช่เรื่องสำคัญอันดับต้นๆของบริษัท ความชัดเจนของระบบ คือจัดทำเป็นระบบและเปิดเผยให้พนง. ทราบบางส่วน มีการปรับใช้กับหัวหน้าระดับฝ่ายขึ้นไป  กิจกรรมสนับสนุนเช่น บริหารผู้ที่มีความสามารถสูง (High Potential program) และ ความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency)

- อยู่ในช่วงเริ่มต้นแผนนี้ และมี Successor ที่ถูกวางเป็นตัวแทน พิจารณาคุณสมบัติตาม competency ที่กำหนดไว้ แต่การหาตัวแทนยังมีความยากลำบาก และจัดสรรไม่ครบตามตำแหน่งที่สำคัญ ซึ่งสำหรับองค์กรใหญ่ที่มีพนักงานเป็นหมื่นคน การเสนอแต่งตั้งควรมีระบบข้อมูลชัดเจน เพื่อพิจารณาคนที่เหมาะสมให้มีโอกาส 

ข้อคิดเห็น

- เรื่องผลกระทบองค์กร  ผู้เขียนเห็นด้วยกับผลสำรวจเรื่องผลกระทบองค์กร ที่มองว่าในแง่ผลกระทบต่อการจัดการและกับต่อองค์กร ระบบนี้จะส่งผลดีมากกว่าผลเสีย โดยเฉพาะในเชิงประสิทธิภาพขององค์กรและการจัดการ แต่เมื่อมองในเชิงปัจเจกบุคคลแล้ว ระบบนี้ส่งผลเสียมากกว่าผลดี โดยเฉพาะในแง่ของขวัญกำลังใจ และความสัมพันธ์ในการทำงาน ซึ่งนี่ก็เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งของผู้บริหารว่า ทำอย่างไรจึงจะสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพขององค์กรและประสิทธิภาพของปัจเจกบุคคลให้ได้อย่างลงตัว

- ขั้นตอนการ Implement (นำไปปฏิบัติจริง) จากข้อมูลสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยและบริษัท การจัดการธุรกิจที่แสดงถึงสัดส่วนที่แตกต่างกันมากระหว่าง องค์กรมีความสนใจ แต่ยังไม่ปรับใช้ 72.73% และมีความสนใจและกำลังปรับใช้ 22.73% ผู้เขียนจึงมีข้อสงสัยว่าเป็นเพราะเหตุใด จากการศึกษาข้อมูลภายในองค์กรของตัวเองและกรณีศึกษาที่อาจจะเป็น best prcatise ได้ พบว่า การนำไปปฏิบัติจริง ก็ยังเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ในเมืองไทย และอยู่ระหว่างการเรียนรู้ โดยขอยกตัวอย่างองค์กรขนาดใหญ่เช่น ธนาคารกสิกรไทยจาก บทบรรยาย ของคุณ บัณฑูร ล่ำซำ เรื่อง succession planning ดังนี้

"..ผมขอเล่าประสบการณ์ของผมเกี่ยวกับเรื่อง Succession Planning คือ การวางแผนว่าใครจะมาเป็นตัวตายตัวแทน หากถามว่ามีใครทำสำเร็จบ้าง ต้องบอกว่ามันยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ทุกคนเกาะเก้าอี้ไว้ แต่จริงๆ แล้วในองค์กรเมื่อถามไปใครจะมาเป็นตัวแทน ส่วนใหญ่ไม่มีคำตอบ ทำให้ Succession Planning เกิดด้วยความลำบาก หาตัวไม่ได้ เพียงแค่หาคนเป็นหัวก็ยากเต็มที หรือมีก็มีแต่ตัวคนที่ฝีมือคนละรุ่น และแม้พูดชื่อได้แต่เรากล้าไหมให้ไปแทน เพราะไม่แน่ใจว่าเบอร์ 2 รับได้ ดังนั้นในประเทศไทยไม่เกิดเพราะหาคนไม่ได้ แต่ว่าภาวะการแข่งขันต้องมีตัวตายตัวแทน ไม่ว่าจะไปด้วยเหตุใด ย้ายบริษัทหรืออะไรก็แล้วแต่ เพื่อไม่ให้องค์กรสะดุด แต่ความเป็นจริงตัวเก่าหลุดสะดุดทั้งนั้น ในส่วนธนาคารกสิกรไทยได้เริ่มมา 1 ปีแล้ว ตั้งแต่พูดไปไม่มีกล้ามาเสนออะไร เพราะ 1.ทำไม่สำเร็จ   2.ไม่ใช่เรื่องสำคัญที่สุดในขณะนี้ เพราะคนเป็นหัวยังทำอยู่ เรื่องทฤษฎีสำคัญแต่ความเป็นจริงทีมไม่แน่น เพราะเพียงหาตัวจริงลงเตะในสนามยังไม่ครบ อย่าไปพูดถึงตัวสำรองเลย"...

ซึ่งด้วยเหตุนี้เองผู้เขียนมองว่า ยิ่งควรให้ความสำคัญ และองค์กรควรศึกษาหลักการในเรื่องนี้และผลักดันให้เกิดการนำไปใช้ที่ได้ประโยชน์จริง โดยมีความเหมาะสมกับองค์กร ซึ่งควรเป็นงานที่สำคัญของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ดังข้อเสนอแนะด้านล่าง

ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม

  1. เพื่อให้พนักงานรับรู้ถึงการให้ความสำคัญจากผู้บริหารระดับสูง หากองค์กรต้องการความเห็นในเรื่องนี้อาจจัดประชุมย่อย/เปิดโอกาส (ช่องทาง) ให้พนักงานได้เสนอความคิดเห็น/ความต้องการให้องค์กรพัฒนา/พัฒนา/ปรับปรุง 
  2. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเชิงรุก ควรจัดให้มี junior management เพื่อพัฒนาให้เป็นทีม management ที่มีคุณภาพในอนาคต ก่อนจะเข้าสู่ระบบคัดเลือกตัวแทนและพัฒนารายบุคคลต่อไป
  3. Share ความรู้และ update สถานการณ์ต่างๆ หรือปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนกผ่านการ post ใน web board ที่จัดให้ เพื่อจะได้ทราบความเคลื่นไหวต่างๆและเป็นข้อมูลหนึ่งในการจัดเตรียมเรื่องคน
  4. องค์กรต้องเน้นหลักเกณฑ์ที่ถูกต้อง มีความยุติธรรมในการเลือกบุคคลผู้มาสืบทอดตำแหน่ง และ HR ควรศึกษาข้อมูลการวางแผนอย่างละเอียด เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น หรือมีที่ปรึกษาที่วางใจได้ และมีการตั้งเป้าหมายให้สอดคล้องกับความเป็นจริงมากที่สุด

    โดย งามเพ็ญ ไชยบุรินทร์ (เกด)   เลขประจำตัวนิสิต 5078257338

    สามารถดู ผลกระทบของบริษัทที่มีการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่งมาใช้ ทั้งข้อดี-ข้อเสีย ได้จากเนื้อหาฉบับเต็ม

    http://gotoknow.org/file/neoindust/succession+planning_upload4.pdf 

    ข้อมูลอ้างอิง

    1. ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, “Succession planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 1),” แหล่งที่มา: http://www.siamhrm.com/?name=article&file=read&max=373  [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].
    2. สรุปจาก ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, อ้างแล้ว.
    3. สรุปจาก ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, “Succession planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 2),” แหล่งที่มา: http://www.jobjob.co.th/view.php?cid=286 [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].
    4. สรุปจาก ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข, “Succession planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 3),” แหล่งที่มา: http://www.jobjob.co.th/view.php?cid=296 [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].
    5. ดิลก ถือกล้า, “รายงานผลการสำรวจการนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กร,” รายงานบริษัท การจัดการธุรกิจ จำกัด, แหล่งที่มา: http://www.consultthai.com/article.html [เข้าถึงข้อมูล มิ.ย. 2550].

    สามารถศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมเกี่ยวกับ succession planning ดังนี้

    1. กรณีตัวอย่างรัฐบาลสิงคโปร์

    http://gotoknow.org/file/neoindust/Management+Succession+Planning_%E0%B8%AA%E0%B8%B4%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%82%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B9%8C.doc

    2. ตัวอย่างแผนการสืบทอดตำแหน่ง (เพิ่มเติม)

    http://gotoknow.org/file/neoindust/%E0%B8%95%E0%B8%B1%E0%B8%A7%E0%B8%AD%E0%B8%A2%E0%B9%88%E0%B8%B2%E0%B