บทความนี้เป็นบทความที่ทีมงานของ สคส.และโรงพยาบาลบ้านตากได้ร่วมกันจัดทำขึ้นเพื่อเผยแพร่ในงานมหกรรมการจัดการความรู้แห่งชาติครั้งที่ 2 เมื่อ 1-2 ธันวาคม 2548 ที่ผ่านมา ซึ่งหลายท่านก็คงได้เข้าไปร่วมในงานจริงๆ ผมจะขอนำมาเขียนลงไว้ในบล็อคเพื่อให้ผู้ที่ไม่ได้เข้าร่วมกิจกรรมดังกล่าวได้อ่านครับ
โรงพยาบาลบ้านตาก
เป็นโรงพยาบาลขนาด 60 เตียง
ที่ใช้การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือในการพัฒนางานพัฒนาองค์กรมานานแบบไม่รู้ตัว
ในการทำเรื่องโรงพยาบาลคุณภาพ
จนประสบความสำเร็จและบูรณาการทั้งสองเรื่องอยู่ในงานประจำ
การจัดการความรู้ของโรงพยาบาลบ้านตากจึงไม่เหมือนใคร
และเป็นแบบเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรแห่งนี้
ซึ่งมีต้นทุนสำคัญคือการทำงานเป็นทีมสหวิชาชีพ
และทุกเรื่องที่ทำเพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์สุดท้ายที่สมดุล 3 ด้านคือ
ประชาชนมีสุขภาพดี, เจ้าหน้าที่มีความสุข และโรงพยาบาลอยู่ได้
วิถีใหม่ในทุนเดิม :
การจัดการความรู้แบบไม่รู้ตัว
คำว่า “การจัดการความรู้”
เข้ามาสู่โรงพยาบาลบ้านตาก
เมื่อโรงพยาบาลได้เข้าร่วมป็นเครือข่ายการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในโครงการพัฒนาการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลภาคเหนือตอนล่าง
จังหวัดพิษณุโลก โดยมีสมาชิกเป็นโรงพยาบาลทั้งภาครัฐและเอกชน 17
แห่ง
ทีมเขยื้อนองค์กรของโรงพยาบาลได้ไปจับหลักคิดของเรื่องการจัดการความรู้ที่ว่าเปลี่ยนมุมมองของการแก้ปัญหาจากที่เอาปัญหาเป็นตัวตั้งมาเป็นการแสวงหาตัวอย่างความสำเร็จแล้วนำไปขยายผล
ซึ่งก็ให้ผลลัพธ์เหมือนกันแต่เป็นวิธีการที่ผู้ปฎิบัติรู้สึกดีและอยากทำด้วยความเต็มใจมากกว่า
และส่งผลให้เกิดพลังในการทำทุกเรื่องให้ดีขึ้นในการพัฒนาโรงพยาบาลและการให้บริการแก่ผู้ป่วย
“ทั้งหมดทั้งปวงที่พวกเราทำก็เป็นไปเพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร
และทำไปภายใต้ทุนเดิมที่มีอยู่ไม่ใช่การทำอะไรใหม่ที่พวกเราคิดว่าเป็นภาระเพิ่ม
แต่ทำงานตามบทบาทหน้าที่ของตนเองแต่มีการเชื่อมโยงกันมากขึ้นทั้งในฝ่าย
นอกฝ่าย ซึ่งเราก็ไม่รู้หรอกว่าเป็นเรื่องของการจัดการความรู้”
เกศราภรณ์ ภักดีวงศ์ หัวหน้าทีมคุณภาพ รพ.บ้านตาก
กล่าวและว่าการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลบ้านตากไม่ใช่เรื่องยากเพราะทำบนฐานทุนเดิม
นั่นคือ การเป็นโรงพยาบาลคุณภาพ HA และโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ
เมื่อกลับมาทบทวนและพบว่าหลายสิ่งที่โรงพยาบาลทำอยู่ในเรื่องคุณภาพก็เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้เช่นกัน
จากเป้าหมายของผู้บริหารที่ต้องการทำเรื่องคุณภาพโรงพยาบาลซึ่งจะเชื่อมโยงไปสู่ความอยู่รอดของโรงพยาบาลในการปฎิบัติภารกิจในการดูแลสุขภาพประชาชนรวมทั้งคนต่างด้าวในพื้นที่ภายใต้งบประมาณจำกัด
โดยวิธีการเปิดประตูองค์กรสู่การสร้างความร่วมมือกับทุกภาคส่วนตั้งแต่ประชาชนจนถึงหน่วยงานทั้งรัฐและเอกชนในพื้นที่
ซึ่งนั่นนับเป็นการเปิดประตูสู่การเรียนรู้ และรับเรื่องของ
“การจัดการความรู้”
เข้ามาสู่องค์กรอย่างไม่รู้ตัวโดยมีเป้าหมายอยู่ที่ความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรืองของโรงพยาบาล
“ในบทบาทของผู้บริหารจึงพยายามทำ 3
อย่างให้เกิดการเรียนรู้ขึ้นในโรงพยาบาลนั่นคือ
สร้างเป้าหมายร่วมให้ชัด
ต่อไปคือทำยังไงให้เขารู้ว่าไม่ใช่เอาอะไรมาใส่เพิ่มให้เขา
แต่ทำให้สอดแทรกไปกับงานเลย และสุดท้ายทำให้เอื้อต่อการเรียนรู้
โดยดูที่ว่าทำยังไงให้คนอยากเรียนรู้
ทำอย่างไรให้เกิดเป็นทีมที่เรียนรู้ได้ เอาเครื่องมืออะไรมาใช้
และมีกิจกรรมอะไรสนับสนุน
แล้วก็ให้หลักการเขย่าองค์กรโดยหาสิ่งกระตุ้นให้ให้เขารู้สึกไม่นิ่งอยากจะปรับปรุงตัวเอง”
นพ.พิเชฐ บัญญัติ ผอ.รพ.บ้านตาก กล่าว (นพ.พิเชฐเป็น
ผู้อำนวยการมา 8 ปี
และมีบทบาทสำคัญในการผลักดันให้เกิดการเรียนรู้ขึ้นในบุคลากรทุกระดับ)
โรงพยาบาลบ้านตากทำการจัดการความรู้อย่างไร
“เรารู้ว่าเราเป็นองค์กรเล็ก ๆ
เจ้าหน้าที่บางกลุ่มมีความรู้แค่ ป.4
ดังนั้นเมื่อมาทำการจัดการความรู้
จึงใช้หลักแตะคนข้างบนดึงคนข้างล่างแล้วทำไปพร้อมกัน” เกศราภรณ์
กล่าว และเล่าถึงวิธีการเขยื้อนองค์กรด้วยกระบวนการจัดการความรู้
โดยวางแผนการทำงานไว้ 4 ขั้นตอน
ขั้นตอนแรกเมื่อได้แนวคิดมาแล้วจึงเริ่มเขย่าองค์กร
โดยนำเสนอแก่คณะผู้บริหารโรงพยาบาล เมื่อระดับนโยบายผ่าน
การขยายสู่ทั้งโรงพยาบาลจึงต้องสร้างทีมมาช่วย
โดยเริ่มจากขายแนวคิดกับทีมคุณภาพ 4 ทีมหลักของโรงพยาบาล คือ ทีมนำ
ทีมประสาน ทีมคร่อมสายงาน และทีมหน่วยงาน (ผู้ปฎิบัติ) ค่อย ๆ
ไปคุยไปขายแนวคิดกับเขาจนเขาเข้าใจและในที่สุดก็ได้สร้างเครือข่ายคุณอำนวยขึ้นมาทำงานร่วมกับเราไปขยายต่อกับบุคลากรเกือบ
160 คนของโรงพยาบาล
โดยทีมคุณอำนวยที่สร้างขึ้นเราเรียกว่าเป็นคุณอำนวยน้อย
ส่วนตัวดิฉันเป็นคุณอำนวยใหญ่ และย้ำกันตลอดว่าเป็นการนำ KM
ไปบูรณาการให้เข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร
ที่ไม่กระทบกับวิถีชีวิต
“ไม่ว่าจะเป็น HA หรือ KM สำหรับ
รพ.บ้านตากแล้วเราถือว่าเป็นเครื่องมือ
เราบอกกันว่าเราทำเรื่องคุณภาพเรื่องไหนที่เหมาะสมกับเราเราหยิบมาใช้
อะไรไม่เหมาะสมเราจะไม่หยิบมาใช้”
ขั้นที่ 2 จัดให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (share and learn)
ในหน่วยงานจากกิจกรรมเดิมที่มีอยู่ โดยสร้างโอกาสให้ทั้ง 25
หน่วยงานมาเจอกัน
แล้วใช้กุศโลบายให้เขาทบทวนตัวเองและแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในเรื่อง
CQI ที่ได้ทำมาแล้วว่าทำไปเพื่ออะไร มีวัตถุประสงค์อะไร
และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาลหรือไม่
ในที่สุดเขาก็ได้แลกเปลี่ยนกันอย่างอิสระและสามารถสรุปเป็นคลังความรู้ออกมา
ซึ่งบรรยากาศเช่นนี้ทำให้ทุกหน่วยได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน
แล้วจึงเฉลยในตอนท้ายว่าที่ทำนั่นคือการการจัดการความรู้
พอได้ Best
practice จากทุกหน่วย เราก็ทำต่อขั้นที่ 3
ขยายการจัดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในองค์กรให้มากขึ้น
ได้แก่การเรียนรู้ในหน่วยงาน และข้ามสายงาน ที่มีอยู่แล้วให้มีมากขึ้น
แต่วิธีการเดิม ๆ
ที่ว่าให้ผู้รู้แล้วมาเป็นผู้ให้กับผู้รับที่ยังไม่รู้ พอทำบ่อย ๆ
เกิดความเบื่อหน่ายจึงคิดวิธีในการสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ให้ทุกคนเป็นผู้ให้เหมือนกันหมดและให้มีบรรยากาศของการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการ
ปรากฎว่าวิธีนี้มีความสุขที่สุดสำหรับโรงพยาบาลบ้านตาก
ทุกคนจะอยากเล่า
แต่ก็มีปัญหาในการบันทึกจึงกำหนดให้มีคุณลิขิตคอยทำหน้าที่บันทึก
“บรรยากาศสนุกสนานมาก
เราถอดหัวโขนออกหมดไม่มีซีไม่มีพี่ไม่มีน้องทุกคนจะเป็นเพื่อนกันอยู่ในระดับเดียวกันหมด
บางทีก็เอาเก้าอี้มานั่งล้อมวงคุยกัน บางทีปูเสื่อนั่งคุยกันก็มี
เป็นต้น”
ขั้นที่ 4 จัดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นอกองค์กร
เราทำกันอยู่ภายในจนน้ำเริ่มเต็มตุ่ม
และไม่อยากอยู่ในกะลาครอบอย่างเดียว
อยากเปิดกะลาออกมาดูข้างนอกซึ่งก็มีสิ่งดี ๆ
ให้เราได้เรียนรู้อยู่เยอะ
จึงจัดแลกเปลี่ยนกับโรงพยาบาลในจังหวัด นอกจังหวัด
หรือต่างโรงพยาบาลกัน มีกิจกรรมพี่ให้น้อง ที่รพ.บ้านตากเป็นผู้ให้กับ
รพ.ต่าง ๆ ซึ่งมีเป้าหมายเหมือนกันคือต้องการผ่านการประเมินเป็น
รพ.คุณภาพ เป็นต้น ซึ่งตรงนี้ทำให้เราได้เพื่อน
ทำการจัดการความรู้แล้วได้อะไร
เมื่อทำการจัดการความรู้ให้เป็นส่วนหนึ่งของการทำเรื่องคุณภาพ
เกิดประโยชน์ที่เกิดขึ้นอย่างเห็นได้ชัดสำหรับ รพ.บ้านตาก
ประชาชนได้รับบริการที่ดี มีความพอใจในการให้บริการ
ที่มีมาตรฐานวิชาชีพเดียวกัน มีการเสี่ยงต่อชีวิตน้อยลง
ได้รับบริการตรงตามสิทธิ
เจ้าหน้าที่มีการพัฒนาตนเองเกิดการเรียนรู้และวัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
เช่น
หากจะซื้อหนังสือสักเล่มแล้วมาผลัดกันอ่านก็เสียเงินและใช้เวลาเยอะ
แต่เรามาแชร์กันแป๊บเดียวก็ได้แล้ว ลดความเครียดในการทำงาน
มีบรรยากาศการทำงานที่ดีขึ้น
ประโยชน์ต่อองค์กรคือทำให้โรงพยาบาลบ้านตากเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ได้รับความเชื่อถือจากชุมชน ซึ่งกลายมาเป็นผู้สนับสนุนหลักที่ทำให้
รพ.บ้านตากขยายและพัฒนาได้แม้จะมีทรัพยากรจำกัด
ประโยชน์ต่อผู้บริหาร คือ ลดงานประจำลง
ไม่จำเป็นต้องจ้ำจี้จ้ำไช
โดยรวมการจัดการความรู้ทำให้ รพ.บ้านตากมีทีมงานแข็งแกร่งขึ้น
มีแนวทางพัฒนาคุณภาพที่เป็นระบบต่อเนื่อง เป็นระบบฝังอยู่ในงานประจำ
เกิดเครือข่ายสายใยความรู้ที่ช่วยเหลือกัน
และที่สำคัญคือการได้รับความไว้วางใจจากผู้มารับบริการและชุมชน
ดูได้จากปัจจุบันที่เมื่อคนในพื้นที่เมื่อป่วยไข้ก็จะเลือกมาที่โรงพยาบาลใกล้บ้านก่อน
และคนนอกพื้นที่ก็เข้ามาใช้บริการตรวจสุขภาพ แพทย์แผนไทย
ทันตกรรมที่โรงพยาบาลบ้านตากมากขึ้น
สิ่งที่จะทำให้
รพ.บ้านตากสามารถพัฒนาไปอย่างต่อเนื่องก็ด้วยกระบวนจัดการความรู้ที่ฝังอยู่ในงานประจำ
ซึ่งบางครั้งก็ต้องมีการทบทวนและกระตุ้น
เพื่อการปรับปรุงและพัฒนากันเป็นระยะ ๆ เช่น
การสร้างบรรยากาศ ความรู้สึกของการเป็นผู้ให้ที่มีความสำคัญ
รวมทั้งการบันทึก
ความรู้จากการปฎิบัติ
เทพทวย มูลวงศ์
“คุณกิจ”หรือผู้ปฎิบัติตัวจริง ของโรงพยาบาลบ้านตาก
ยกตัวอย่าง ความรู้ที่เกิดจากการปฎิบัติงาน เช่น
กรณีผู้ป่วยที่มีภาวะประสาทหลอน ซึ่งมักคิดว่าจะมีอะไรมาทำร้าย
บางครั้งจึงต้องผูกยึดโยงผู้ป่วยกับเตียงคนไข้
แต่มักเกิดภาวะแทรกซ้อนหรือแผลกดทับ
จากการที่คนไข้พวกนี้จะดิ้นแรงหรืออยู่ในท่าเดิมเป็นเวลานาน
จึงพยายามหาวิธีการผูกยึดที่ไม่ทำให้เกิดภาวะแทรกซ้อนกับผู้ป่วย แรก ๆ
ก็ช่วยกันคิดลองใช้ผ้าผืนใหญ่ขึ้น หรือแม้แต่เอาผ้าพาดมัดคาดอกไปเลย
แต่ก็ยังต้านแรงดิ้นของคนไข้ไม่อยู่
จึงไปขอแลกเปลี่ยนกับหอผู้ป่วยหญิง แต่เขาก็ไม่เคยคนไข้แบบนี้
คิดกันกระทั่งว่าจะไปขอแลกเปลี่ยนกับโรงพยาบาลจิตเวช
แต่บังเอิญมีพยาบาลที่ไปเยี่ยมญาติที่ รพ.ศิริราช
แต่เมื่อเอาไปใช้กับเราบ้างก็ยังใช้ไม่ได้เพราะคนไข้ดิ้นแรงผ้ามันขาด
จึงโทรมาคุยแลกเปลี่ยนกับทางรพ.ศิริราช ซึ่งก็แนะนำให้ใช้ผ้าหนา ๆ
และบุฟองน้ำด้วย เราก็ไปลงทุนทำเอง
แต่ปรากฏว่าต้นทุนสูงจึงไปขอซื้อจากศิริราช
ซึ่งเมื่อเอามาใช้ก็ไม่มีปัญหาเรื่องภาวะแทรกซ้อนของผู้ป่วย
แต่ก็เกิดปัญหาใหม่คือเตียงโรงพยาบาลพังจากแรงถีบของคนไข้
จึงมาแลกเปลี่ยนกันเพื่อแก้ปัญหาตรงนี้ต่อ ซึ่งก็มีคนคิดวิธีที่ดี ๆ
ว่าวิธีการมัดควรจะทำอย่างไร เช่นวิธีการมัด
ตรงแขนน่าจะเอาผูกข้างบนข้างหนึ่งข้างล่างข้างหนึ่ง
ซึ่งมันก็จริงตัวคนไข้ไม่เลื่อนลง
ไม่มีภาวะแทรกซ้อนเกิดขึ้นแต่เราก็กลัวกันว่าคนไข้จะเมื่อยมั๊ย
ก็มีที่มาที่ไปของวิธีการทำแบบนี้
เราทำแนวทางเหมือนกับที่เราพลิกตัวคนไข้ ป้องกันการเกิดแผลกดทบ
ทำตารางเวลาไว้เลยว่าทุกสองชั่วโมงจะต้องมาเปลี่ยนท่าให้คนไข้
กว่าจะได้ best practice ตรงนี้ออกมาก็ใช้เวลาอยู่นานหลายเดือน ตอนนี้
รพ.บ้านตากปฎิบัติมากว่า 5
เดือนและก็พยายามค้นหากันต่อไปว่าอาจจะมีวิธีที่ดีกว่านี้
นอกจากที่เป็นเรื่องใหญ่ ๆ อย่างนี้ ก็มีเรื่องเล็ก ๆ
บางทีแค่เรื่องน้ำแข็งที่จะใช้กับ case เด็กที่ต้องให้ออกซิเจน
ในตอนกลางคืนซึ่งมีปัญหาว่าไม่รู้จะไปหาน้ำแข็งที่ไหน
ครั้งจะไปแคะเอาในตู้เย็นใช้ได้เดี๋ยวเดียวก็ละลายหมด
จะออกไปหาซื้อตอนกลางคืนก็ไม่มีขาย จะสต๊อกไว้ก็ไม่ได้เพราะหลาย
ๆ เดือนจะมี case ใช้สักครั้ง
เมื่อคุยกันก็มีผู้เสนอให้นำขวดน้ำเกลือพลาสติกขนาดเล็กที่เราใช้ผสมยาให้คนไข้ประมาณ
50 CC พอเราใช้หมดแล้วเราก็เอาน้ำใส่เข้าไปแทนเลยใส่ทางจุกยาง
แล้วเอาไปแช่ช่องฟรีสไว้จะใช้เมื่อไหร่ก็ไปเอาตรงนี้มาใช้แทนน้ำแข็ง
พอมันละลายมันก็จะอยู่ในขวดน้ำเกลือไม่เลอะเทอะ
พอเราจะเปลี่ยนใหม่เราก็เอาอันที่ละลายแล้วไปเปลี่ยนเอาขวดใหม่มา
“จะเห็นว่าบางทีสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ
เหล่านี้บางทีมันก็จะเป็นคลังความรู้เราได้
ทีนี้นอกจากเวทีที่เราจัดให้เขาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในหน่วยงานแล้วเนี่ย
บางอย่างเราก็จะแลกเปลีย่นกันระหว่างหอผู้ป่วยที่มีลักษณะคล้าย ๆ
กันว่าบางทีเราก็ไปคุยกับเขาว่ามีปัญหาคล้าย ๆ กันมั๊ย
ก่อนที่จะไปแชร์กับข้างนอก” เทพทวยกล่าว
และว่ายังมีเรื่องประทับใจที่นำมาใช้จากภายนอก จากการแลกเปลี่ยนกับ
รพ.พิจิตร นั่นคือกรให้ข้อมูลแก่ญาติผู้ป่วยเป็นระยะ ๆ
เพื่อเตรียมใจกรณีผู้ป่วยระยะสุดท้ายหรือผู้ป่วยหนักในไอซียู
ซึ่งก็จะแก้ปัญหาการร้องเรียนของญาติผู้ป่วยได้
พอเราฟังปุ๊ปเราก็รู้ว่าน่าจะเอาไปใช้กับที่รพ.เราได้
เพราะเคยมีปัญหาเหมือนกันที่ญาติก็เสียใจมากเอามือชกผนังตึก
หมอก็งงไม่รู้จะพูดอย่างไร
เราก็เอามาใช้โดยบอกว่าพอคนไข้อาการไม่ดีปุ๊บเราก็เริ่มบอกข้อมูลกับญาติเพื่อที่ญาติจะได้เตรียมใจ
นอกจากตรงนี้เราก็เอาแนวคิดของ รพ.พิจิตรมาใช้กับคนไข้ระยะสุดท้าย
ด้วยการให้ข้อมูลกับญาติเป็นระยะ ๆ เพื่อให้ได้เตรียมใจ
การจัดการความรู้แบบบูรณาการของ
รพ.บ้านตาก
รพ.บ้านตากได้บูรณาการเรื่องคุณภาพกับการจัดการความรู้
โดยสร้างตัวแบบการจัดการความรู้ 5 ขั้นตอนที่จะทำให้
รพ.บ้านตากเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ที่เปรียบเสมือนไข่ทั้งฟองคือ
LKASA Egg Model
ที่ไม่จำเป็นต้องเริ่มทีละขั้นหรือไปตามลำดับเพราะแต่ละขั้นตอนจะเชื่อมโยงและส่งผลถึงกันได้
ใครจะเริ่มจากขั้นตอนไหนก่อนก็ได้ ได้แก่
1.
การจัดการให้เกิดการเรียนรู้(Learning)
เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กรและผู้บริหารจัดการความรู้(คุณเอื้อ)ที่ต้องทำให้ทุกคนมีและมองเป้าหมายเดียวกันว่าองค์กรกำลังจะไปทางไหน
มองเห็นภาพใหญ่ทั้งระบบขององค์กร
พยายามทำให้กิจกรรมและเครื่องมือต่างๆในการพัฒนาองค์กรสอดแทรกไปกับงานประจำ
ทำให้ง่ายไม่เน้นและยึดติดรูปแบบ
เข้าใจหลักการที่แท้จริงและสร้างสภาพบรรยากาศขององค์กรให้เอื้อต่อการเรียนรู้
การส่งเสริมให้บุคลากรมีความคิดสร้างสรรค์ 4 แบบคือคิดเชิงบูรณาการ
คิดเชิงระบบ คิดเชิงบวกและคิดเชิงบุก(คิดนอกกรอบ)
และที่สำคัญต้องมีการเขย่าองค์กรอย่างเหมาะสมและต่อเนื่อง
2.
การจัดการให้เกิดองค์ความรู้(Knowledge
Organizing)
การนำความรู้ในแต่ละด้านมาประกอบกันเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีเกิดเป็นองค์ความรู้ในแต่ละเรื่องเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรฉลาดขึ้น
มีการแยกแยะขีดความสามารถหลักออกมาให้ได้แล้วมามองว่าเรามีความรู้อะไร
ยังขาดเรื่องอะไร สามารถสร้างหรือมีในองค์กรหรือไม่
ถ้ามีก็ใช้การหมุนเกลียวความรู้ สกัดออกมาหรือดูจากข้อมูล สารสนเทศ
หรือวิธีการปฏิบัติที่มีอยู่
ถ้าไม่มีก็ไปคว้ามาจากภายนอกอย่างเหมาะสมโดยนำมาแต่แก่นหรือเนื้อใน
จากนั้นเป็นขั้นตอนที่วิศวกรความรู้(คุณประกอบ)ต้องนำความรู้ที่มีและที่คว้ามามาประกอบกันเป็นองค์ความรู้ที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีภายใต้บริบทขององค์กรเราเอง
องค์ความรู้เหล่านี้จึงเรียกได้ว่าเป็นภูมิปัญญาสถาบัน
3. การจัดการให้เกิดการใช้ความรู้(Knowledge Acting)
คือการนำความรู้ที่ได้ไปปฎิบัติ ที่
คนในองค์กรต้องเชื่อใจไว้ใจกันเพราะถ้าสร้างความรู้แล้วไม่นำมาใช้ก็เสียเปล่าแต่เมื่อนำมาใช้แล้วต้องมีการทบทวนหลังปฏิบัติ(AAR)และกิจกรรมผิดเป็นครู(Lesson
Learned)เพื่อสร้างปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น
จัดกิจกรรมให้มีการแก้ปัญหาเป็นกลุ่ม การสอนงานกัน
เป็นพี่เลี้ยงกันได้และสรุปสิ่งดีๆเก็บไว้ด้วย
การจะปฏิบัติได้ดีจึงต้องกระตุ้นให้เกิดวัฒนธรรมทบทวนเพื่อลดความเสี่ยงและเรียนรู้จากข้อผิดพลาด
วัฒนธรรมประกันคุณภาพเพื่อให้ตัวเองและลูกค้ามั่นใจในผลงาน
วัฒนธรรมคุณภาพเพื่อให้ดีขึ้นเรื่อยๆ
วัฒนธรรมสร้างสุขภาพเพื่อให้เกิดความสุขและวัฒนธรรมเรียนรู้เพื่อจะได้ไม่หยุดนิ่ง
ซึ่งจะสังเกตวัฒนธรรมการเรียนรู้ได้จากการเปิดใจรับความคิดที่แตกต่าง
การมีส่วนร่วมคิดร่วมทำและการเสริมพลัง
ขั้นนี้จึงเกี่ยวกับผู้ปฏิบัติจัดการความรู้หรือคุณกิจ(Knowledge
Practitioner)เป็นหลักภายใต้การสนับสนุนของคุณเอื้อ(CKO) คุณอำนวย(KM
Facilitator) คุณประกอบหรือวิศวกรความรู้(Knowledge
Engineer)และคุณเก็บหรือบรรณารักษ์ความรู้(Knowledge Librarian)
4.
การจัดการให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้(Knowledge Sharing)
เป็นหัวใจสำคัญของการจัดการความรู้ที่ขาดไม่ได้จึงเป็นเสมือนไข่แดงที่จะทำให้ไข่ฟักเป็นตัวได้
เป็นการนำสิ่งที่ไปปฎิบัติไม่ว่าจะสำเร็จหรือล้มเหลวมาเล่าสู่กันฟังและเรียนรู้ประสบการณ์จากการปฎิบัตินั้น
ซึ่งตัวกลางที่ช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนคือคุณอำนวยที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติมาแลกกันโดยเฉพาะคนหวงวิชาและคนขี้อายที่มีสิ่งดีๆอยู่ในตัว
คุณอำนวยจึงควรเอื้ออำนวย 4
อย่างคือเอื้อโอกาส(Learn)จัดเวลาหาเวทีให้
เอื้ออาทร(Care)สร้างความสัมพันธ์ในกลุ่มให้รักกัน เชื่อใจกัน
จริงใจกันผ่านกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์รูปแบบต่างๆ
เอื้ออารี(Share)กระตุ้นให้คนอยากแบ่งปันกันและเอื้อเอ็นดู(Shine)ให้กำลังใจ
เติมไฟ ใส่ฟืน การจัดเวลามีทั้งในเวลาและนอกเวลาราชการ
มีทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ
การจัดเวทีให้มีทั้งเวทีจริงที่เจอหน้ากันและเวทีเสมือนที่ผ่านทางเทคโนโลยีสารสนเทศเช่น
อินทราเน็ต อินเตอร์เน็ต
รูปแบบการแลกเปลี่ยนมีทั้งผู้ปฏิบัติกับผู้ปฏิบัติ
ผู้ปฏิบัติรุ่นเด็กกับรุ่นเดอะ หัวหน้ากับลูกน้อง แผนกกับแผนก
องค์กรกับลูกค้า องค์กรกับองค์กร
นำเครื่องมือแลกเปลี่ยนเรียนรู้รูปแบบต่างๆมาใช้เช่น
เรื่องเล่าเร้าพลัง(Story telling)
สุนทรียสนทนา(Dialogue)เพื่อนช่วยเพื่อน(Peer
assist)ค้นหาสิ่งดี(Appreciative inquiring)สุมหัว(Brain
storming)พี่สอนน้อง(Coaching)
หากจะเกิดความยั่งยืนของกลุ่มแลกเปลี่ยนต้องกระตุ้นให้เกิดก๊วนคุณกิจหรือชุมชนนักปฏิบัติ(Community
of practice)โดยกลุ่มต้องมีเรื่องที่สนใจร่วมกัน
มาพบปะกันสม่ำเสมอและได้ผลลัพธ์เป็นการปฏิบัติที่ดี
การเทียบเคียงมาตรฐานระหว่างแผนกหรือหน่วยงานสามารถใช้เครื่องมือชุดธารปัญญาช่วยได้โดยกำหนดประเด็นที่สนใจและปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จในตารางอิสรภาพพร้อมค่าคะแนนประเมินที่บ่งชี้ความสำเร็จอย่างเหมาะสม
ทุกหน่วยยอมรับและเข้าใจตรงกันแล้วให้แต่ละหน่วยไปประเมินนำผลมาเปรียบเทียบกันเป็นรูปกราฟปรับสู่ธารปัญญาและแผนภูมิขั้นบันได
นำหน่วยที่มีผลงานที่ดีมาแลกเปลี่ยนสรุปเป็นแก่นความรู้
นำไปสู่การกำหนดวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ(Best
practice)แล้วให้แต่ละหน่วยนำไปปรับใช้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร
หลังจากนั้นสักระยะหนึ่งก็นัดกันกลับมาประเมินเทียบเคียงและแลกเปลี่ยนกันต่อไปเรื่อยๆก็จะได้การปฏิบัติที่ดีขึ้นเรื่อยๆ
5.
การจัดการให้เกิดขุมทรัพย์ความรู้(Knowledge Assets)
การจัดทำคลังความรู้หรือขุมปัญญาเพื่อให้มีการเก็บสั่งสม(ไม่ใช่สะสม)องค์ความรู้ที่สามารถปรับให้เหมาะกับสถานการณ์และเปลี่ยนให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าได้
ต้องจัดการให้เข้าถึงง่าย นำมาใช้ง่าย ตรวจสอบ ทบทวน ต่อยอดได้ง่าย
การแยกประเภทองค์ความรู้อาจแบ่งเป็นคู่มือการปฏิบัติงาน,นวัตกรรมทั้งสิ่งประดิษฐ์
เชิงระบบบริการ เชิงระบบริหาร
สถานที่เก็บอาจเป็นในรูปแบบเอกสารที่หน่วยงาน
ศูนย์คุณภาพหรือศูนย์สารสนเทศ
หรือในรูปแบบอิเล็กโทรนิกส์ไฟล์ในระบบอินทราเน็ตหรืออินเตอร์เน็ต
จัดผู้ดูแลระบบเป็นบรรณารักษ์ความรู้
กำหนดการเข้าถึงทั้งสิทธิและวิธีการเข้าถึงของบุคคลทั้งภายในภายนอกเพื่อให้เกิดการเคลื่อนย้าย
กระจายความรู้ที่มีอยู่
กำหนดการทบทวนปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ที่มีใช้อย่างเหมาะสมเพื่อกระตุ้นให้เกิดการต่อยอดองค์ความรู้ได้
ซึ่งปัจจุบันโรงพยาบาลบ้านตากมีคลังความรู้ที่เป็นเรื่องของวิธีปฎิบัติและแนวทางการดูแลผู้ป่วย
มากกว่า 400 เรื่อง
”เราใช้การจัดการความรู้เพราะเราอยากจะทำ ทำเพราะเห็นประโยชน์ ไม่ได้ทำเพราะกระแส เราไม่เคยถูกใครบังคับ เราไม่มีงบประมาณโยนมาให้ เราไม่มีนโยบายบังคับเราแต่เราทำ ฉะนั้นผมคิดว่ามันยั่งยืนแล้วมันไปได้ เรามั่นใจว่าการจัดการความรู้เป็นเรื่องที่ต้องทำไป เรียนรู้ไป เพราะการจัดการความรู้ ไม่ทำ...ไม่รู้...และเมื่อ ไม่รู้...ต้องทำ..”