คนในองค์กรที่มีอายุประมาณ 38 ปี และมีอายุตัวเฉลี่ยประมาณ 50 ปี คนภายนอกองค์กรเห็นว่าเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศ คนภายในกลับไม่แน่ใจ เห็นได้จากเมื่อมีการจัดการความรู้ขึ้นในองค์กร และได้มีการแต่งตั้งองค์คณะมาจัดทำความรู้หลักขององค์กร โดยการคัดเลือกจากผู้บังคับบัญชา ทั้งองค์คณะมีความเห็นว่าตนไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ(Expert)ในสาขาที่ได้รับการแต่งตั้ง ความรู้ที่เขาเห็นว่าจำเป็นในสาขาที่ได้รับมอบหมายนั้นเขาเห็นว่ามีเขียนเป็นตำราอยู่มากมาย และเมื่อต้องผลิตเอกสารความรู้ให้ได้ปีละ 2 เรื่อง เขาไม่รู้ว่าจะคัดเลือกเรื่องใดจากที่องค์คณะทั้งหมดเสนอมา 13 เรื่อง เกิดอะไรขึ้นกับองค์กรที่มีความเป็นเลิศนี้


ผมอยู่ในองค์กรนี้ด้วย เริ่มเข้ามาเกี่ยวข้องกับเรื่องการจัดการความรู้ และองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างตั้งใจ ตั้งใจที่จะทำให้องค์กรที่เป็นเลิศเป็นเลิศด้วยความรู้ในบริบทของสังคมที่มีความรู้เป็นฐาน เราเริ่มมาตั้งแต่ปี 2547 จากสายงานที่มีคนในสายงานมากกว่า 17,000 คน มีปัญหาที่ได้รับการพัฒนาปรับปรุงด้วยปัญญาของผู้ที่มารับหน้าที่ในการขับเคลื่ององค์กรแห่งนี้ให้ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

หลังจากคลำทางด้วยการมีที่ปรึกษามาอบรม จัดทำแผนหลักไม่น้อยก่วา 13 แผน มีองค์คณะรับผิดชอบด้านต่างๆ ตามกลยุทธ์ 3 คณะ เราเริ่มเดินทางในปี 2548 ให้ความรู้แก่ผู้บริหารทุกระดับ จัดตั้งคณะทำงานแจกแจงและรวบรวมองค์ความรู้หลัก ให้มีผู้ปฏิบัติในแต่ละด้านของความรู้หลักในสายงานในระยะเริ่มแรก 11 ด้าน เพื่อรวบรวมความรู้จำเป็น จัดตั้งผู้ประสานงาน KM/LO ไว้ทุกหน่วยที่เกี่ยวข้อง ขณะที่แผนใหญ่เดินไป แจกลูกลงไปสู่สายงานต่างๆ เป็นที่คาดได้ว่าองค์กรที่มีที่ตั้งทั่วประเทศไทย และบางส่วนอยู่ในต่างประเทศ มีสายธุรกิจหลัก 8 สายงาน มีกำลังคนสองหมื่นกว่าคน ในทุกสาขาอาชีพ การนำแผนหลักไปทำแผนปฏิบัติการในแต่ละสายงานยังคงแตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวชี้นำการปฏิบัติของแต่ละหน่วยงาน ภายใต้วัฒนธรรมของประเทศไทยอาจบ่งชี้ได้ว่า เมื่อมีผู้ริเริ่มก่อนและได้รับผลสำเร็จไปแล้ว ความเชื่อมั่นของผู้ริเริ่มมากขึ้น ผู้ตามเห็นชอบและวิ่งตามเพื่อให้ทันไม่ตกยุคสมัย แต่การทำทุกอย่างต้องคำนึงถึงบริบทของแต่ละสถานที่ แต่ละวัฒนธรรมซึ่งไม่เหมือนกัน


ในองค์กรของเรานี้ในระยะแรกต่างคนต่างทำบนเส้นทางของตน บางคนเริ่มต้นไปผิดทางเหมือนกับการบรรยายของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด ที่ว่าเน้น 2T มากกว่า 2P เมื่อมาเริ่มใหม่อีกครั้งและได้รับรู้การทำงานของภายนอกจึงถึงแสงสว่างที่กลับมาเริ่มที่ 2P ดังนั้นผู้ที่ผิดมาก่อนจึงเริ่มได้เร็วกว่า และถูกทางกว่า เป็นผู้นำในการจัดการความรู้ขององค์กร
มีการปรับโครงสร้างสายงานเราอีกครั้ง ปัจจุบันเราถูกแยกไปอีกมีกำลังคนและหน่วยงานลดลงเป็นกำลังคนประมาณ 13,000 คน และยังคงอยู่ในทุกภาคของประเทศไทย  ชีวิตต้องดำเนินไปการพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้โดยขับเคลื่อนด้วยการจัดการความรู้ดำเนินไป ปีนี้ 2550 เราจะต้องมีสัมมนาใหญ่เรื่องการจัดการความรู้ขององค์กร

จากการได้ร่วมเป็นผู้ให้ความรู้กับผู้บริหารและองค์คณะจัดทำความรู้หลักในองค์กร จากการสังเกตุของผมพบว่า 2P ของเรายังมีข้อจำกัด
เห็นได้จากความสัมพันธ์ของคนยังมีข้อจำกัด เรามีรูปแบบความคิดที่ไม่เปิด ไม่มีเมตตา ยึดในตัวตน ยึดในความเห็นของตน การให้อภัยยังอยู่ไกลจากหัวใจของเรา เราทำงานด้วยกัน แต่เรายังไม่เปิดใจยอมรับกัน เราบอกว่าการฟังอย่างตั้งใจ(Deep Listening)เป็นสิ่งที่ต้องการในสังคม เป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการความรู้ แต่เรายังไม่ฟังกัน

 

 เรายังสู้ชาวนาที่สุพรรณบุรียังไม่ได้ในการฟัง ทั้งที่เราทนงตนว่าเรามีความรู้มาก

เราไม่เริ่มที่ตัวเรา เราเริ่มที่ตัวเขา เราต้องการให้เขาฟังเราขณะที่เราไม่ฟังเขา เราต้องการให้เขายอมรับเราในขณะที่เราไม่ยอมรับเขา เราทำงานด้วยกันในขณะที่แบ่งเขาแบ่งเรา เราทับถมเมื่อเขาผิดและยังไม่เสนอทางออก เราต้องการให้เขาผิดและเรียนรู้จากความผิดเองทั้งที่เขาเรียนลัดจากความผิดของเราได้ และเราพร้อมจะจากไปเมื่อเขาไม่ยอมรับโดยไม่พยายามเข้าใจเขาเพื่อที่จะทำให้เขาเข้าใจเรา แบ่งเขาแบ่งเราเพราไม่ได้ต้องการที่จะชนะร่วมกัน ในขณะที่เราต้องการความสัมพันธ์ระหว่างคนที่เท่าเทียมกันเรากลับต้องการให้เขาเดินตามเราอย่างเป็นเบี้ยล่าง

 

ความพากภูมิใจจะมีประโยชน์อันใดกับชัยชนะบนซากปรักหักพัง


วัฒนธรรมองค์กรของเราไม่ได้ให้เกียรติคนเก่งที่ทำงานหรือ วัฒนธรรมองค์กรของเราให้เกียรติเฉพาะคนที่มีความรู้หรือ สิ่งต่างๆเหล่านี้ไม่ได้อยู่ที่วัฒนธรรม เพราความจริงที่ทำให้เจริญนั้นคือวัฒนธรรม ผ่านการเวลาผ่านการบ่มเพาะ ผ่านการกลั่นกรอง แล้วจึงมีวัฒนธรรมมารับใช้เรา ไม่ใช่เราไปรับใช้วัฒนธรรม คนในองค์กรให้คุณค่าสร้างกระแสได้ด้วยพลังแห่งความสามัคคี การรวมกันของความแตกต่าง

 

ไม่มีคำตอบสำเร็จสำหรับผู้ทำงานที่เป็นเลิศแต่ไม่ยอมรับว่าตัวเป็นเลิศ เพราะความรู้ตนขององค์คณะเหล่านั้นเมื่ออยู่ในองค์กรที่มีการแข่งขันแข่งดี เป็นเลิศจะต้องถูกลองดีลองของ ดังนั้นอย่าเป็นเลิศเลยแม้ว่าไม่มีใครเทียบได้ในองค์กร เพราะจะเป็นจุดให้ถูกโจมตี สกัดกั้น ไม่ได้เกิด ความคิดนี้ฝังและสืบต่อได้ เมื่อความคิดนี้รับใช้คนส่วนหนึ่งให้ก้าวเดินไปได้ คนส่วนมากจึงรับมาทำตามและสืบต่อเป็นวัฒนธรรม การรื้อความคิดที่ปลูกฝังกันมาเชิงประจักษ์รุ่นต่อรุ่นยากมากที่จะเปลี่ยนแปลง

ความเห็นขององค์คณะผู้จัดทำความรู้หลักเกี่ยวกับเอกสารความรู้ที่ต้องมีสองเรื่องและองค์คณะเห็นว่าตำราที่เขียนไว้มีมากมายแล้วนั้น เป็นความล้มเหลวของผู้ให้ความรู้เกี่ยวกับการจัดการความรู้โดยตรงที่ไม่สามารถให้ความแตกต่างระหว่างความรู้หลักที่จำเป็นกับตำราแตกต่างกันอย่างไร ต่อเนื่องไปจึงทำให้ไม่สามารถตกลงใจได้ว่าจะเลือกเรื่องใดใน 13 เรื่องที่องค์คณะเป็นผู้เสนอร่วมกัน เพราะทั้ง 13 เรื่องสำคัญต่อผู้เสนอทั้งสิ้น


ความรู้จากการปฏิบัติไม่มีเขียนไว้ หากเขียนไว้เป็นความรู้จากการที่ได้ปฏิบัติแล้ว เมื่อมีผู้นำไปปฏิบัติในอีกบริบทจะยกระดับได้เพียงใดขึ้นอยู่กับการปฏิบัตินั้นๆ

 

ทางบรรลุนิพพานเขียนไว้หลายตำรา ผู้นำไปปฏิบัติได้ผลถึงนิพพานเมื่อใดจึงยกระดับความรู้ตนได้จากสามัญบุคคลสู่อริยบุคคล หลายคนปฏิบัติแต่ไม่สามารถยกระดับตนได้คือยังไม่บรรลุ

 

การจัดการความรู้ที่องค์คณะควรเน้นคือความรู้ที่อยู่ในตัวคน อธิบายเคล็ดกระบวนท่าให้สามารถเข้าถึงได้โดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ และองค์คณะควรเข้าใจว่า เอกสารความรู้ไม่สามารถเขียนทั้งหมดที่คนรู้ได้ และความรู้หลักคือสิ่งที่องค์กรจะต้องมีนอกจากตำราที่เอ่ยแล้วและเป็นความรู้ในบริบทขององค์กรเอง ซึ่งไม่มีใครที่ไหนในโลกระบุได้ดีเท่ากับองค์คณะอีกแล้ว


ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับความสามารถของวิทยากรที่นำความรู้มาสู่องค์คณะไม่มีความสามารถในการถ่ายทอด วิทยากรต้องปรับปรุงและพยายามให้มากขึ้น ศึกษาผู้เข้ารับฟัง หาวิธีการเชิงประจักษ์ ออกแบบการอบรมใหม่ ปรับและปรับเพื่อการเปลี่ยนแปลง


ไม่มีอะไรสมบูรณ์พร้อม แต่ความเกื้อกูลให้อภัย แลกเปลียนเรียนรู้ไปด้วยกัน บนการรับฟัง สังเกตุ จดบันทึก คิด ถาม เขียน เพียรเรียนรู้ตลอดชีวิต บนความเอื้ออาทร ห่วงใย ให้และรับ ความงดงามของความสัมพันธ์ของคนจะก่อตัวขึ้น สร้างความดีงามด้วยกันบนฐานแห่งความรัก สามัคคี มีหัวใจงดงาม เพื่องอกงามในความจริงไปด้วยกัน

เข้าใจ ทำไปไม่ละเว้น เห็นความจริงความงามความดีมีในทุกผู้คน