กรมอนามัยได้รับ comment หลากหลายลีลามากเลยนะคะ ... ขอขอบคุณไว้ ณ ที่นี้

เราได้มุมมองจาก ท่านรองฯ วชิระ กรมสุขภาพจิต ท่านว่าไว้ว่า

... อาจารย์ได้สะท้อนหลายๆ มุม ผมเห็นความแตกต่างของกรมอนามัย ... และเห็นถึงการทำงานของทีมงาน ที่อยู่ในระดับกลาง และล่าง เพราะว่ากระบวนการพัฒนาโดยใช้เครื่องมือใดๆ ก็ตาม รวมทั้งเครื่องมือ KM ระบบบริหารก็บอกว่า มีทั้ง top-down bottom-up ... อ.ศรีวิภาได้แสดงถึง middle up and down

คำถามวิธีไหนดีที่สุด คงบอกยาก แต่จะใช้เมื่อไร ใช้กับบริบทขององค์กรนั้นอย่างไร แต่ผมเชื่อมั่นว่า การทำงานทุกอย่างในการขับเคลื่อนขององค์กรนั้น ถ้าทีมนำไม่เอาด้วย จะยากมาก และจะทุกข์มากกว่าสุข ... แต่เมื่อทีมนำเอา ความสำเร็จจะเกิดขึ้น เมื่อทีมกลางๆ ทำจริง ของกรมสุขภาพจิต ถ้าทีมกลางๆ เหนื่อยและยุ่งเหยิง ก็จะบอกว่า ให้อธิบดี และรองฯ ช่วยย่อยหน่อย แล้วจะได้เอาไปทำต่อ
แต่ว่า จะ top-down ลงขนาดไหน ประเด็นอะไรที่จะทำนั้น ประเด็นอะไรควรจะ bottom-up และประเด็นอะไรควรจะ middle up and down อันนี้ก็คงต้องพิจารณากันอีกที

ตรงนี้ เพื่อความชัดเจน ... คุณศรีวิภา ... เพิ่มเติมเล็กน้อยในส่วนวิสัยทัศน์ของท่านผู้บริหารฯ กรมฯ ค่ะ

สิ่งที่พูดนั้น ไม่ได้หมายถึงว่าจะเกิด middle up and down เพียงอย่างเดียว ... เพราะว่าบน middle up มี top down ช่วยค่ะ ... แต่สิ่งที่ท่านช่วยนั้น ท่านให้โอกาสเรา create ตลอดเวลา และก็งาน KM สามารถ create และเราก็เข้าไป share & Learn กับท่าน (อ.หมอสมศักดิ์) ตลอดเวลา และท่านได้ช่วยตลบกลับมาบ้างว่า ที่เราวางแนวทางนั้น เป็นการวางหลุมพรางที่เราได้วางไว้หรือเปล่า กลายเป็นว่า ทำ KM และไปติดกับดักแบบฟอร์ม ก็เรียนอาจารย์ว่า เราก็กลับไปเตือนใจทั้งกรมฯ เหมือนกัน

... บนการทำงานของตัวเล็กอย่างนี้ ท่านก็เป็นที่ปรึกษาของเราตลอด ทำให้เรากล้าที่จะเดิน และคนตัวเล็กก็ต้องมีราชสีห์ช่วย เรามีกำลังใจ เรามีคนอยู่รอบข้าง ช่วยกันในสิ่งที่เราคิด ฝันให้เป็นจริง โดยที่เราไม่ต้องเจ็บเนื้อเจ็บตัวมากนัก เมื่อท่านได้รับการขอให้ช่วยอะไร ท่านก็จะช่วยทุกอย่าง ทำให้ลูกน้องก็สู้ตาย ... บนความยาก ก็มีความยาก แต่ก็ต้องทำ ท่านก็ใช้ KM ในการพัฒนาเรา ท่านก็ไม่บอกว่าทีเดียว และเราก็ต้องคอยบอกท่านด้วยว่า ทำอย่างไร … วิธีนี้ก็เป็นวิธีสอนทีมงานของเราด้วยค่ะ


คุณวรรณา สคส.

คงเห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนถึงคนที่เอาไปใช้ ของกรมอนามัยจะเน้นเป้าหมายสูงสุด คือ การพัฒนาคน โดยการสร้าง KOS ในองค์กร ซึ่งกรมอนามัยใช้ไม้นี้มาตั้งแต่ต้น และเห็นผลว่า มีการพัฒนาขึ้นทุกครั้ง เช่น ที่อาจารย์หมอสมศักดิ์ เมื่อให้ทำอะไร ท่านก็จะถามกลับว่า ทำไมทุกที ถามอยู่เรื่อยๆ เพราะเป็นวิธีการว่า จะให้ยังไง


ท่านที่ปรึกษากรมสุขภาพจิต

ของกรมสุขภาพจิต ก็จะมีตั้งแต่อธิบดี รองฯ และหัวหน้าหน่วยงาน เป็นผู้ผลักดันนโยบาย KM จะมีการพูดเรื่อง KM ทุกครั้งในที่ประชุมผู้บริหาร เป็น Political view และต่อไปจะค่อยๆ เข้าที่ และกลายเป็น culture ของการทำงาน ยังไง Political view ก็ต้องมีต่อเนื่อง และต่อๆ ไป


คุณหมอ CKO กรมสุขภาพจิต

โดยส่วนตัวมีความรู้สึกว่า เวลาเล่าก็เห็นอารมณ์ของคนทำ KM ... เพราะของที่ทำงานก็ประมาณนี้เหมือนกัน แต่ว่า ไม่อยากให้ถูก distort เพราะว่า ถ้าเราแยกให้ได้ระหว่างกระบวนการใช้ KM เพื่อการพัฒนาคน พัฒนางาน กับ KM ที่ผ่านการรับรอง ของ ก.พ.ร. มันเป็น 2 เรื่องที่เหมือนเป็นเรื่องเดียวกัน คือ มันเป็นความชาญฉลาดของ ก.พ.ร. ที่จะนำเครื่องมือ KM มาผลักยุทธศาสตร์ของชาติ ขององค์กรให้เคลื่อนไปข้างหน้าได้ แต่ไม่ทราบว่า degree ไหน ที่ไปทำให้การดำเนินงานนี้หืดขึ้นคอได้ เพราะฉะนั้นคนทำงาน KM คงต้องแยกกันระหว่าง ตัวเนื้อ และกระบวนการทำงาน ซึ่งต้องทำให้รู้สึกว่า เป็นเรื่องสนุก
... เมื่อตัวเองเป็น นศ.แพทย์ ตอนที่เรานั่งอยู่ในวงรุ่นพี่ที่อายุมากกว่า เขาฟังเราเล่าเรื่องที่เราได้ไปดูคนไข้ ว่า อย่าลืมดูนะ ว่า ตัวนี้มันสำคัญ มันเป็นภาพความหอมหวานของคนที่ตั้งใจจะทำให้งานนั้นมันดีขึ้น ... แต่ว่า KM ที่ถูกผ่านกระบวนการคำรับรองของ ก.พ.ร. มันเหมือนงานโจทย์ที่เราต้องแก้ให้จบ และถ้าโจทย์มันตกอยู่ในมือของทีมงาน ถ้าทีมนั้นมีคนช่วยคิดหลายๆ คน มันก็จะเหมือนกับการใช้ KM ในกระบวนการ KM อีกที เพื่อให้ได้มาซึ่งกระบวนการ KM อีกรอบหนึ่ง ก็เข้าใจว่า บรรยากาศของการทำ KM ก็จะลดแรงกดดันลงไปมาก และน่าจะทำให้ไม่รู้สึก ทุกข์ใจกับการทำ KM ซะทีเดียว

และหลังจากการทำ KM มาแล้ว เพราะว่าเป็นการพัฒนาคน พัฒนางาน อันนี้ก็เป็น feeling อีกอันหนึ่ง และอีก part หนึ่งก็เป็น part ที่เราต้องตอบ KM ให้ได้ นี่ก็เป็นเหมือนคนที่ organize งาน และเป็นส่วนที่ทำให้คนมาทำงาน KM นั้นสนุก ขณะเดียวกันก็ตอบข้อสอบ ก.พ.ร. ได้ด้วย

ขณะที่คนเราถูกใส่ ใส่ ใส่ และ timing ของการใส่นั้น เขาไม่ได้ถูกคนมาขอ เขาไม่รู้อาการของแต่ละหน่วยว่าเป็นอย่างไร้บางในการที่ถูกเอามาใส่ทีละตัว มันจำเป็นที่จะ organize ตรงกลาง ย่อยเนื้อของคำรับรองทุกชิ้นที่สัมพันธ์กับ KM ให้เป็นแนวปฏิบัติง่ายๆ เช่น ศรีธัญญา ปีนี้ รับงานไปทำ ในฐานะเป็น organize ใหญ่ของกรมฯ ถ้าเราปล่อยโจทย์ทั้งหมดที่เรารับมาจาก ก.พ.ร. ทิ้งลงไปให้เขา อาการของเขาจะไม่ต่างกับเรา ก็คือ 3 เดือนคงแทบเป็นบ้า ... แต่ถ้ามีหน่วยหนึ่ง ที่รู้มากกว่า เรียนมามากกว่า ลองถูกลองผิดมาแล้ว ช่วยย่อยเนื้อที่เป็นคำรับรองให้เป็นแนวปฏิบัติง่ายๆ สำหรับเขา เมื่อเขาได้อ่านสิ่งที่ถูก simplify แล้ว เขาก็จะมองเห็นเป้าหมายสุดท้ายว่า ไม่ยากนัก ระหว่างนั้น เราก็เป็นพี่เลี้ยงคอยชี้แนะ ...


อ.วิจารณ์

สิ่งที่เราได้คุยกันอยู่ตอนนี้ มันพิสูจน์การเรียนรู้ที่ดีมาก ผมมองว่า (ไม่ทราบถูกหรือผิดนะครับ)

"การใช้ KM เป็นเครื่องมือที่ดี จะต้องมีการตีความเครื่องมือ KM เอง ความต้องการการพัฒนางาน ตัววิสัยทัศน์องค์กร ตัวเป้าหมายย่อยๆ ของหน่วยงานของเรา ต้องมีการทำอย่างนี้ทุกจุด คนที่เป็น KM Driver ของหน่วยงานก็ต้องตีความ สิ่งที่ต้องตีความก็อาจจะมาจาก เงื่อนไขของ ก.พ.ร. แบบฟอร์มของ ก.พ.ร. คำสั่งผู้บริหาร เป็นต้น จะมาเป็นตัวจุดชนวนให้มีการตีความ ซึ่งหมายความว่า ณ ทุกจุดมีอิสระที่จะตีความ มีความเป็นอิสระ แต่แน่นอน ... ไม่ใช่อิสระแบบหลุดโลก อิสระที่อยู่ใต้ความไม่อิสระ มันมีกรอบ กฎเกณฑ์ กติกา culture ... บอกได้ว่า เราอยู่หน่วยงานนี้นะ เราไม่โดนทุบหัวแน่ เพราะฉะนั้น จุดที่สำคัญ คือ ความเป็นอิสระ และการตีความ ที่ไม่ใช้การตีความของตัวเองแต่คนเดียว เป็นการตีความร่วมกัน อาจต้องมีการไต่ถามกันด้วย ... นี่คือ บรรยากาศของการใช้ KM และต้องเข้าใจประเด็นนี้ และต้องฝึกบรรยากาศที่จะต้องทำ เรื่อง ตีความ ใส่ความเป็นอิสระบางส่วนเข้าไป

สภาพเช่นนี้ เป็นสภาพที่ไม่เหมือนกับเป็นวัฒนธรรมราชการโดยทั่วไป หรือว่า democracy เช่น Bank ซึ่งเขาต้องหาวิธีเปลี่ยน อันนี้จะตรงกันข้ามกัน ก็คือ การทำตามแบบฟอร์ม เป๊ะเลย ... ก็คือ การเอา KM มาเป็นเครื่องมือนี่ แบบฟอร์มไม่รังเกียจ แต่เอามาใช้เป็นเครื่องมือเพื่อการตีความ เพื่อทำให้เรามาคิดร่วมกัน มาช่วยกันคิด
สิ่งที่ตรงกันข้ามอีกอันหนึ่งก็คือ การทำ สูตรสำเร็จ ก็คือหน่วยงานบอกเลยว่า คุณต้องทำอย่างน้อย 1 2 3 4 5 ... 10 แล้วรายงาน ... เพราะฉะนั้น ตัววัฒนธรรมใหม่ที่ใช้ KM เป็นเครื่องมือ เป็นการพัฒนาจากข้างในของหน่วยงาน ของคน ก็คือว่า ถึงแม้ว่าจะมีใครเอาสูตรสำเร็จมาให้ เราก็จะตีความ เราจะ deliver สิ่งที่เขาขอตามสูตรสำเร็จ เราไม่ปฏิเสธ แต่เราจะตีความ เพื่อให้เข้ากับบรรยากาศ และ context ของเรา เรา deliver ไปให้ เราสามารถตีความสิ่งที่เราทำตามสูตรสำเร็จนี้ กลับออกไปตามแบบฟอร์ม หรือสูตรสำเร็จที่ข้างบนเขาต้องการ แต่ไม่ใช่เอาตามตัวอักษร แต่เป็นการตีตามคุณค่าของมัน ผมว่า ถ้าเราเข้าใจตามเรื่องนี้แล้ว สิ่งที่ ก.พ.ร. ทำ ก็ไม่ใช่ผิดวิธี และก็ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้เราทุกข์ร้อน อาจ challenge ให้เราได้เรียนรู้หลายชั้น ตีความไป และตีความกลับ แต่ตรงนี้ ทาง ก.พ.ร. หรือหน่วยงานที่ ก.พ.ร. ไปจ้างมาประเมินต้องเข้าใจ

สุดท้าย ไม่ทราบนี่ เป็นการสรุปยุทธศาสตร์ KM ของกรมอนามัยหรือเปล่านะคะ แต่ดิฉันเอง คิดว่า อาจจะใช่ อ.วิจารณ์ ได้กล่าวปิดท้ายในตอนนี้มาว่า ... เป็นยุทธศาสตร์ สร้างความสับสน แต่ไม่หยุดอยู่แค่นั้น ก็คือ

สร้างความสับสน > ช่วยเหลือ > ค้นหาดาว > ขยายความสำเร็จ ... แต่ก็ไม่ควรให้สับสนมากเกินไปนะครับ