ผู้บริหารเป็นบุคคลสำคัญขององค์กรที่มีบทบาทหรือตำแหน่งซึ่งได้รับการคาดหวังจากผู้มีส่วนได้เสียให้มีความรับผิดชอบหรือหน้าที่ในการเป็นผู้นำในการใช้ทุนขององค์กรและดำเนินการขับเคลื่อนธุรกิจและองค์กรไปข้างหน้าเพื่อความอยู่รอด การเติบโต การประสบความสำเร็จและการบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ระยะยาว แต่ด้วยบริบททางธุรกิจที่ความซับซ้อนและเป็นพลวัตในปัจจุบันที่มีเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นปัจจัยสำคัญส่งผลอย่างมากต่อการปฏิบัติหน้าที่ ดังนั้น ผู้บริหารต้องความรับผิดต่อชอบภาระหน้าที่หรืองานเฉพาะเจาะจง 7 งานที่มีความเกี่ยวเนื่องสอดคล้อง และประสานกัน หรือ “the 7Is model for the new modern business and organization executive duties in the 21st century” ได้แก่
แผนภาพที่ 11 แสดงความรับผิดต่อชอบภาระหน้าที่หรืองานเฉพาะเจาะจง 7 งานของผู้บริหาร “the 7Is model for the new modern business and organization executive duties in the 21st century
5.3.3.1 การค้นหาความท้าทายในการดำเนินงานของธุรกิจและองค์กร (Integrated Challenge Exploration) การดำเนินงานของธุรกิจและองค์กรในยุคที่สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และการเมืองเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จำเป็นต้องมีกรอบการวิเคราะห์ที่สามารถสะท้อน ความท้าทายเชิงระบบและเชิงกลยุทธ์ได้อย่างครอบคลุม (Porter, 2008; Johnson et al., 2017) “การค้นหาความท้าทายในการดำเนินงานของธุรกิจและองค์กร (Integrated Challenge Exploration)” จึงเป็นกระบวนการสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถรับรู้ เข้าใจ และเตรียมความพร้อมต่อปัจจัยเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและอนาคต ทั้งนี้ การสำรวจความท้าทายอย่างเป็นระบบมิได้จำกัดเฉพาะการแก้ไขปัญหาในเชิงรับเท่านั้น แต่ยังมุ่งเน้นไปสู่การสร้างขีดความสามารถใหม่ การกำหนดยุทธศาสตร์องค์กร และการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน องค์ประกอบแรกในกระบวนการนี้คือ “การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ (Strategic Learning)” ซึ่งเป็นพื้นฐานของการเข้าใจบริบทภายนอกและภายในองค์กร โดยอาศัยการเก็บรวบรวมและประมวลผลสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับสภาวะแวดล้อมต่างๆ อาทิ แนวโน้มเศรษฐกิจ เทคโนโลยีผู้พลิกเกม (disruptive technologies) พฤติกรรมผู้บริโภค และความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง ทั้งนี้ การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ต้องพิจารณาทั้งโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น เพื่อให้ข้อมูลเหล่านี้กลายเป็นฐานสำหรับการตัดสินใจในระดับยุทธศาสตร์ (Garvin, 2000) องค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพย่อมสามารถแปรเปลี่ยนความไม่แน่นอนเป็นข้อมูลที่มีความหมายและสามารถนำไปสู่การเติบโตที่ยั่งยืน เมื่อมีข้อมูลสารสนเทศเชิงลึกแล้ว ขั้นตอนถัดมาคือ “การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)” ซึ่งเป็นกระบวนการวิเคราะห์และกลั่นกรองสารสนเทศที่ได้จากการเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ โดยมีเป้าหมายเพื่อแปรเปลี่ยนข้อมูลให้กลายเป็นประเด็นปัญหาเชิงกลยุทธ์และโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ แนวทางการคิดเชิงกลยุทธ์ต้องอาศัยการมองภาพรวม (holistic view) การพิจารณาทั้งระดับมหภาค เช่น แนวโน้มระดับโลก การเปลี่ยนแปลงทางกฎหมาย และระดับจุลภาค เช่น วัฒนธรรมองค์กรหรือ ขีดความสามารถของทีมงาน (Liedtka, 1998) การคิดเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพจะทำให้ผู้บริหารสามารถเชื่อมโยงปัจจัยต่าง ๆ เข้าด้วยกัน และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลลัพธ์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ จากนั้นกระบวนการจะเข้าสู่ขั้นตอนที่สำคัญคือ “การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Decision-Making)” ซึ่งเป็นการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดจากชุดทางเลือกที่ได้จากการคิดเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจในระดับนี้ต้องอาศัยทั้งข้อมูลเชิงประจักษ์ (evidence-based) และการตัดสินโดยใช้วิจารณญาณจากประสบการณ์ของผู้บริหาร (Eisenhardt & Zbaracki, 1992) เป้าหมายของการตัดสินใจคือการเลือกแนวทางที่สามารถจัดการกับความท้าทายได้อย่างมีประสิทธิผล สร้างขีดความสามารถใหม่ เสริมสร้างความยั่งยืน และเพิ่มมูลค่าแก่ผู้มีส่วนได้เสียอย่างเป็นรูปธรรม แนวทางดังกล่าวจะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างคล่องแคล่ว สุดท้าย “การจัดการเชิงบูรณาการ (Integrated Management)” เป็นกระบวนการผสานศาสตร์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปสู่การดำเนินกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างของศาสตร์ที่นำมาผนวกได้แก่ การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ จิตวิทยาองค์การ วิทยาศาสตร์ข้อมูล การสื่อสารเชิงโต้ตอบ และการบริหารทุนมนุษย์ (Mintzberg et al., 2005) โดยใช้เครื่องมือการจัดการยุคใหม่ เช่น การวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data Analytics), ระบบการบริหารจัดการแบบคล่องตัว (Agile Management) และการบริหารเป้าหมายแบบ OKRs (Objectives and Key Results) องค์กรที่มี การจัดการเชิงบูรณาการที่ดีจะสามารถลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียในระยะยาว กล่าวโดยสรุป แนวคิดการค้นหาความท้าทายเชิงบูรณาการเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถรับมือกับบริบทแห่งความไม่แน่นอนในโลกปัจจุบันและอนาคต กระบวนการทั้งสี่ ได้แก่ การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ การคิดเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ และการจัดการเชิงบูรณาการ ล้วนเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบเพื่อเสริมสร้างสมรรถนะขององค์กรในทุกมิติ (Kaplan & Norton, 2004) องค์กรที่นำกระบวนการนี้ไปใช้จะสามารถสร้างความแตกต่าง สร้างนวัตกรรม และเสริมความสามารถในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว
5.3.3.2 การชี้นำและการควบคุมการปฏิบัติการตามยุทธศาสตร์ธุรกิจและองค์การ (Insight Organizational Synchronization) การชี้นำและการควบคุมการปฏิบัติการตามยุทธศาสตร์ธุรกิจและองค์กร หรือ ที่เรียกว่า Insight Organizational Synchronization คือกระบวนการที่ผสมผสานระหว่างการใช้ภาวะผู้นำ การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ และการควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าองค์การดำเนินกิจกรรมไปในทิศทางเดียวกันกับเป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ได้กำหนดไว้ (Kaplan & Norton, 2004) กระบวนการนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในการประกันว่าแผนยุทธศาสตร์จะไม่ถูกละเลยในทางปฏิบัติ และสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สามารถวัดผลได้ โดยเฉพาะในยุคที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีความซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การควบคุมที่มีความเข้าใจในระบบ (Insight) และการประสานการทำงานอย่างเป็นเอกภาพจึงกลายเป็นหัวใจของการบริหารจัดการสมัยใหม่ (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998) การชี้นำ (Guidance) คือการใช้อำนาจหน้าที่ของผู้นำองค์กรในการให้ทิศทาง คำแนะนำ และแรงจูงใจแก่บุคลากรเพื่อดำเนินกิจกรรมให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กร (Yukl, 2013) ซึ่งรวมถึงการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ การสื่อสารแผนปฏิบัติการอย่างมีประสิทธิภาพ และการส่งเสริมบรรยากาศที่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีมอย่างมีพลัง ตัวอย่างเครื่องมือสำคัญในขั้นตอนนี้ ได้แก่ การจัดประชุมภายในเพื่อให้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับเป้าหมายยุทธศาสตร์ การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นไปได้ (Stretch Goals) และการสร้างระบบแรงจูงใจเชิงบวก เช่น การยกย่อง การให้รางวัล และการพัฒนาศักยภาพบุคลากร เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมจากทุกระดับ (Bass & Riggio, 2006) ในขณะที่การชี้นำเป็นการกำหนดทิศทาง การควบคุม (Control) เป็นการประเมินผลและติดตามความก้าวหน้าอย่างเป็นระบบ โดยมุ่งให้การดำเนินงานในระดับปฏิบัติการเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ในระดับยุทธศาสตร์ (Anthony & Govindarajan, 2007) การควบคุมในบริบทนี้จะรวมถึงการตั้งตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน การตรวจสอบความก้าวหน้าเป็นระยะ การวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างแผนกับผลที่เกิดขึ้นจริง (Gap Analysis) และการปรับแผนให้เหมาะสมในกรณีที่เกิดอุปสรรคหรือความล่าช้าในกระบวนการปฏิบัติงาน ทั้งนี้ การควบคุมที่มีประสิทธิภาพต้องอยู่บนฐานของข้อมูลจริงที่วัดผลได้ และมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะตอบสนองต่อพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก (Simons, 1995) การชี้นำและการควบคุมไม่ใช่กระบวนการที่แยกจากกัน แต่เป็นองค์ประกอบที่ส่งเสริมกันในระบบการบริหารจัดการแบบบูรณาการ โดยการชี้นำที่ดีจะวางรากฐานของเป้าหมายและความเข้าใจร่วมกัน ขณะที่การควบคุมจะทำหน้าที่เป็นกลไกสะท้อนกลับเพื่อประเมินว่าองค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ (Sterman, 2000) แนวคิดระบบ จึงมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมโยงระหว่างสองกระบวนการนี้ให้เป็นวงจรแห่งการเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Senge, 2006) ซึ่งส่งผลให้เกิดการเรียนรู้ขององค์กรและการเสริมสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว ในองค์กรยุคดิจิทัล การชี้นำและควบคุมตามยุทธศาสตร์จำเป็นต้องปรับตัวให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภค และแนวโน้มทางเศรษฐกิจสังคม (Porter & Heppelmann, 2014) ตัวอย่างเช่น การใช้ระบบ Business Intelligence (BI) และ Dashboard ในการควบคุมแบบเรียลไทม์ หรือการใช้ Agile Management และ Scrum เพื่อให้การดำเนินการสอดรับกับเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ในขณะเดียวกัน ผู้นำต้องมีบทบาทเป็น Facilitator ที่สร้างความเข้าใจและจูงใจคนในองค์กรให้พร้อมเผชิญกับความท้าทายใหม่อย่างต่อเนื่อง (Kotter, 2012) ทั้งนี้ การชี้นำและควบคุมที่ยึดหลักยุทธศาสตร์ยังคงเป็นรากฐานสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และสามารถปรับตัวได้อย่างยั่งยืนในอนาคต
5.3.3.3 การออกแบบระบบและจัดสร้างโครงสร้างองค์กร (Identified organizational structure) การออกแบบระบบและโครงสร้างองค์กรถือเป็นกลไกสำคัญในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทำหน้าที่เป็นเครื่องมือทางการจัดการ (Strategic Management Tool) เพื่อสร้างภาพรวมเชิงระบบที่สามารถควบคุม ประสานงาน และจูงใจบุคลากรภายในองค์กรให้ปฏิบัติงานสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กรที่ได้รับการออกแบบอย่างเหมาะสมจะช่วยให้การตัดสินใจ การสื่อสาร และการใช้ทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังมีบทบาทในการสร้างความยืดหยุ่นเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Daft, 2016; Robbins & Coulter, 2021) แนวทางดังกล่าวเน้นย้ำความสำคัญของการจัดวางระบบบริหารที่ชัดเจน โปร่งใส และตอบสนองต่อกลยุทธ์ในแต่ละช่วงเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์ประกอบแรกในการออกแบบโครงสร้างองค์กรคือ การจัดแบ่งงาน (Job Specialization) ซึ่งเป็นการกำหนดขอบเขตและเนื้อหาของงานตามความถนัด ความสามารถ หรือความเชี่ยวชาญเฉพาะของบุคลากร การจัดแบ่งเช่นนี้จะช่วยให้การปฏิบัติงานมีความชัดเจน ลดความซ้ำซ้อน และสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละบุคคล (Mintzberg, 1979) งานที่มีความเฉพาะเจาะจงจะนำไปสู่ความเชี่ยวชาญในเชิงลึก ซึ่งส่งผลต่อคุณภาพของผลงานและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว นอกจากนี้ การจัดแบ่งงานยังเป็นพื้นฐานสำคัญในการพัฒนาเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพและการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผล องค์ประกอบถัดไปคือ การจัดแบ่งแผนกงานและสายการบังคับบัญชา (Departmentalization and Chain of Command) ซึ่งหมายถึงการรวมกลุ่มของงานที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันไว้ในหน่วยงานหรือแผนกเดียวกัน โดยมีการกำหนดสายงานในการสั่งการและการรายงานอย่างเป็นระบบ (Robbins & Coulter, 2021) โครงสร้างสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจนช่วยให้บุคลากรสามารถรับรู้ถึงบทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบของตนเอง อีกทั้งยังเป็นกลไกที่สำคัญในการควบคุมอำนาจหน้าที่ การวางระบบอำนาจหน้าที่อย่างเอกภาพ (Unity of Command) ทำให้การตัดสินใจเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ลดความสับสน และสามารถดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์ประกอบที่สามคือ ช่องทางการควบคุม (Span of Control) ซึ่งหมายถึงจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่ผู้บริหารสามารถดูแลและควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำนวนดังกล่าวจะมีผลต่อรูปแบบของโครงสร้างองค์กรโดยตรง หากมีจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชามาก องค์กรอาจมีโครงสร้างที่แบน (Flat Structure) แต่หากมีจำนวนน้อยจะเกิดโครงสร้างที่มีลำดับชั้นมาก (Tall Structure) ซึ่งแต่ละรูปแบบมีข้อดีและข้อจำกัดที่แตกต่างกัน (Daft, 2016) ผู้บริหารจะต้องพิจารณารูปแบบที่เหมาะสมกับลักษณะงาน ความสามารถของผู้บริหาร และวัฒนธรรมขององค์กร เพื่อให้เกิดการควบคุมที่มีประสิทธิภาพและลดภาระในการบริหารจัดการ องค์ประกอบลำดับถัดมาคือ การมอบหมายงานและอำนาจหน้าที่ (Delegation of Authority and Responsibility) ซึ่งเป็นการถ่ายโอนหน้าที่และอำนาจจากระดับบนไปยังระดับล่าง เพื่อให้สามารถตัดสินใจและปฏิบัติงานได้อย่างอิสระในขอบเขตที่กำหนด การมอบอำนาจอย่างเหมาะสมไม่เพียงช่วยลดภาระของผู้บริหารระดับสูง แต่ยังเป็นการส่งเสริมการมีส่วนร่วม การเติบโต และความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์กร (Koontz & Weihrich, 2010) ทั้งนี้การมอบหมายงานจะต้องมาพร้อมกับกลไกการติดตามและประเมินผล เพื่อให้แน่ใจว่างานที่ได้รับมอบหมายนั้นเป็นไปตามวัตถุประสงค์และสร้างมูลค่าเพิ่มให้ กับองค์กร สุดท้ายคือ การจัดระเบียบงาน (Formalization) ซึ่งหมายถึงระดับความเป็นทางการของกฎระเบียบ ขั้นตอน และแนวปฏิบัติที่ใช้กำกับการดำเนินงานของบุคลากรในแต่ละระดับ การจัดระเบียบที่มีประสิทธิภาพจะช่วยลดความคลุมเครือ เพิ่มความโปร่งใส และสร้างความเข้าใจร่วมกันในกระบวนการทำงานทั่วทั้งองค์กร (Robbins & Judge, 2019) อย่างไรก็ตาม ความเข้มงวดในการจัดระเบียบควรพิจารณาควบคู่กับความยืดหยุ่น เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างทันท่วงที โครงสร้างองค์กรจึงควรผสมผสานทั้งระบบที่มีความเป็นระเบียบกับระบบที่มีความยืดหยุ่นเพื่อการปรับตัวที่มีประสิทธิภาพในโลกยุคใหม่
5.3.3.4 การสร้างทุนสารสนเทศ (Intensive organizational operating system) ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลและการแข่งขันทางธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล องค์กรจำเป็นต้องมีระบบสารสนเทศที่สามารถเชื่อมโยงข้อมูล กระบวนการทำงาน และกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ “ทุนสารสนเทศขององค์กร” (Intensive Organizational Operating System) จึงหมายถึงระบบปฏิบัติการภายในที่ประกอบด้วยโครงสร้างระบบภายใน ฐานข้อมูล และเครือข่าย ที่ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสนับสนุนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Supporting Tool) ในการจัดการ การวางแผน และการควบคุม การดำเนินงานทั้งภายในและภายนอกองค์กร (Laudon & Laudon, 2020) ระบบเหล่านี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้การทำงานเป็นระบบเท่านั้น แต่ยังส่งเสริมให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มีความแม่นยำและสอดคล้องกับเป้าประสงค์หลักขององค์กรอีกด้วย
ระบบทุนสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพจะทำหน้าที่เป็น “ตัวกลาง” ที่เชื่อมโยงระหว่างองค์กรกับผู้มีส่วนได้เสีย อาทิ ลูกค้า คู่ค้า ผู้ถือหุ้น และหน่วยงานภาครัฐ โดยระบบนี้จะช่วยให้สามารถรับส่ง จัดเก็บ และวิเคราะห์ข้อมูลของผู้มีส่วนได้เสียได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นระบบ ส่งผลให้การตัดสินใจขององค์กรมีข้อมูลรองรับที่ถูกต้อง ทันเวลา และรัดกุม (Turban et al., 2018) นอกจากนี้ ระบบยังต้องรองรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลผ่านเครือข่ายอย่างรวดเร็ว เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในกระบวนการสื่อสาร ลดความซ้ำซ้อน และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอย่างทันท่วงที (Brynjolfsson & McAfee, 2014) การสร้างทุนสารสนเทศขององค์กรที่เข้มแข็งควรประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 ประการ ได้แก่ (1) ประสิทธิประโยชน์สูงสุด (Maximized Utility) ระบบสารสนเทศควรตอบโจทย์การใช้งานอย่างหลากหลาย โดยสามารถสนับสนุนการวางแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากร และการติดตามผลการดำเนินงาน (2) การควบคุมการใช้ระบบ (System Control) ระบบควรสามารถควบคุมการเข้าถึงของผู้ใช้งานให้เป็นไปตามระดับอำนาจหน้าที่ เพื่อรักษาความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูล และสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร (Porter & Millar, 1985) และ (3) ความต่อเนื่องและมาตรฐาน (System Standardization & Availability) ระบบควรมีมาตรฐานและสามารถใช้งานได้อย่างต่อเนื่อง ไม่เกิดความล่าช้าหรือหยุดชะงัก ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อความน่าเชื่อถือขององค์กรในสายตาของผู้มีส่วนได้เสีย ระบบปฏิบัติการที่ดีไม่เพียงแต่ต้องครอบคลุมในด้านเทคนิคเท่านั้น แต่ยังต้องเอื้อต่อการใช้งานของผู้ใช้ในระดับต่าง ๆ โดยคุณลักษณะที่ดีควรเริ่มจากการจัดเตรียมสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการใช้งาน ได้แก่ ความง่ายในการเข้าถึง ความปลอดภัย ความยืดหยุ่น และความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง (Bocij et al., 2015) อินเทอร์เฟซควรออกแบบให้เข้าใจง่าย ใช้งานสะดวก โดยไม่จำเป็นต้องใช้ทักษะเฉพาะทางมากนัก ขณะเดียวกัน ระบบต้องสามารถผสานการทำงานร่วมกับระบบอื่น ๆ ภายในองค์กร เช่น ระบบการเงิน ระบบทรัพยากรบุคคล หรือระบบจัดการซัพพลายเชน ซึ่งจะช่วยสร้างความเชื่อมโยงและความเป็นองค์รวมในระดับองค์กร เมื่อองค์กรสามารถสร้างระบบทุนสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพได้สำเร็จ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือ การเพิ่มประสิทธิผลของการดำเนินงานและขีดความสามารถในการแข่งขัน ระบบดังกล่าวสามารถช่วยลดความผิดพลาดในการทำงาน ลดระยะเวลาในการดำเนินการ และเพิ่มคุณภาพในการให้บริการลูกค้า อีกทั้งยังสามารถวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอย่างมีวิสัยทัศน์ เช่น การพัฒนาแผนกลยุทธ์ใหม่ หรือการประเมินโอกาสในตลาดใหม่ (Chen, Chiang & Storey, 2012) ด้วยเหตุนี้ การลงทุนในระบบทุนสารสนเทศจึงไม่ใช่เพียงการลงทุนทางเทคโนโลยีเท่านั้น แต่คือการสร้างโครงสร้างพื้นฐานเชิงกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว
5.3.3.5 การวัดและการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรและพนักงานเชิงระบบ (Introspective organizational evaluation) การวัดและการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรและพนักงานเชิงระบบถือเป็นกลไกสำคัญในกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรสามารถสะท้อนผลลัพธ์ของการดำเนินงานได้อย่างแม่นยำและเป็นระบบ การประเมินผลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Evaluation) ไม่ได้มุ่งเพียงแต่การตัดสินว่าการปฏิบัติงานนั้นประสบความสำเร็จหรือไม่เท่านั้น หากแต่ยังครอบคลุมถึงการเรียนรู้เชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการ ผลกระทบ และปัจจัยแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ด้วย ทั้งนี้เพื่อให้การบริหารองค์กรเป็นไปตามหลักของการบริหารที่มีประสิทธิภาพและมีธรรมาภิบาล องค์กรจำเป็นต้องมีระบบประเมินผลที่สามารถสะท้อนผลการดำเนินงานได้ในหลายมิติ ซึ่งรวมถึงมิติด้านประสิทธิภาพ (Efficiency) กระบวนการ (Process) ประสิทธิผล (Effectiveness) ผลกระทบ (Impact) และความพึงพอใจ (Satisfaction) (Kaplan & Norton, 1996; Hatry, 2006) ในกระบวนการวัดผลการดำเนินงานนั้น การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators: KPIs) ถือเป็นหัวใจสำคัญที่ใช้ในการแปลงคุณลักษณะหรือคุณสมบัติของสิ่งที่ต้องการศึกษาให้อยู่ในรูปแบบที่สามารถวัดค่าได้ การวัดผลจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ มีความต่อเนื่อง และใช้เครื่องมือที่มีความน่าเชื่อถือและเที่ยงตรง (reliability and validity) เพื่อให้สามารถประเมินภาพรวมขององค์กรได้อย่างรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นในด้านผลการดำเนินงานทางการเงิน การบริหารงานภายใน การพัฒนาทุนมนุษย์ หรือการตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Neely, Adams, & Kennerley, 2002) การใช้แนวคิดดัชนีชี้วัดแบบ Balanced Scorecard (BSC) ซึ่งพัฒนาโดย Kaplan และ Norton (1996) ก็เป็นแนวทางหนึ่งที่องค์กรสามารถนำมาใช้วัดผลทั้งในด้านการเงินและไม่ใช่การเงินเพื่อให้เกิดความสมดุลและตอบสนองต่อยุทธศาสตร์องค์กรในระยะยาว กระบวนการประเมินผล (Evaluation) เป็นขั้นตอนต่อเนื่องจากการวัดผล โดยมุ่งเน้นการวิเคราะห์และวินิจฉัยผลการดำเนินงานที่ได้จากตัวชี้วัด ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เพื่อสรุปคุณค่าของการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้น ประเมินผลที่ดีจะต้องมีความยุติธรรม มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน และตั้งอยู่บนฐานจริยธรรมเพื่อให้ผลการตัดสินเป็นที่ยอมรับของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Scriven, 1991) การประเมินผลจึงมิได้เป็นเพียงเครื่องมือในการควบคุม แต่เป็นแนวทางในการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะ ในยุคของการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน การประเมินผล จึงเป็นฐานในการปรับกลยุทธ์ให้เท่าทันต่อสถานการณ์และสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหารในระดับต่างๆ มิติทั้งห้าของการประเมินผล ได้แก่ ประสิทธิภาพ กระบวนการ ประสิทธิผล ผลกระทบ และความพึงพอใจ ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เห็นภาพรวมของการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ มิติด้านประสิทธิภาพมุ่งประเมินการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ส่วนมิติด้านกระบวนการให้ความสำคัญกับคุณภาพของวิธีการดำเนินงาน มิติด้านประสิทธิผลพิจารณาว่าองค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่ มิติด้านผลกระทบวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นต่อองค์กรและสังคม และสุดท้ายมิติด้านความพึงพอใจประเมินความรู้สึกของผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอก (Hatry, 2006; Wholey, Hatry & Newcomer, 2010) แนวทางการประเมินผลในลักษณะนี้เรียกว่า “การประเมินผลเชิงระบบ” ซึ่งเป็นวิธีการที่เหมาะสมต่อการบริหารองค์กรยุคใหม่ที่มีความซับซ้อนและต้องตอบสนองต่อหลายภาคส่วน ท้ายที่สุด การวัดและการประเมินผลการปฏิบัติงานเชิงระบบ ไม่เพียงแต่เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบและควบคุมการดำเนินงานเท่านั้น หากแต่ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการเรียนรู้ การพัฒนา และการกำหนดยุทธศาสตร์ใหม่อย่างต่อเนื่อง ความสำเร็จในการประเมินผลนั้นขึ้นอยู่กับการ มีระบบข้อมูลที่ครบถ้วน การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้อง การออกแบบกระบวนการที่โปร่งใส และการใช้ผล การประเมินเพื่อพัฒนาองค์กรในทุกมิติ (Patton, 2008) ดังนั้น องค์กรที่ต้องการบรรลุความยั่งยืนในระยะยาว จำเป็นต้องให้ความสำคัญต่อกระบวนการวัดและประเมินผลอย่างเป็นระบบ และเชื่อมโยงผลการประเมินเข้าสู่การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นองค์รวม
5.3.3.6 การสร้างทุนมนุษย์และการสืบทอดตำแหน่งขององค์กร (Intelligent human capital) ในโลกของการแข่งขันทางธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมและความรู้ “ทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital) ได้กลายเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่มีคุณค่าสูงสุดขององค์กร (Becker, Huselid & Ulrich, 2001) การลงทุนในการพัฒนาทุนมนุษย์หมายถึงการสร้างบุคลากรที่มีความสามารถ ทักษะ และทัศนคติที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน การมีระบบทุนมนุษย์ที่ชาญฉลาด (Intelligent Human Capital) ยังช่วยให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นภาพรวมของการจัดการกำลังคน ตั้งแต่การสรรหา พัฒนา ไปจนถึงการสืบทอดตำแหน่ง โดยทั้งหมดนี้มุ่งเน้นการเสริมสร้างขีดสมรรถนะที่องค์กรต้องการใช้เป็นฐานในการดำเนินกลยุทธ์สำคัญ (Delery & Roumpi, 2017) กระบวนการสร้างทุนมนุษย์เริ่มต้นจากการ “จัดหา” บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ทั้งในด้านความรู้ ทักษะ และค่านิยมที่สอดคล้องกับองค์กร (Wright & McMahan, 2011) องค์กร ที่ประสบความสำเร็จในระดับโลกต่างให้ความสำคัญกับการเปลี่ยน “ทรัพยากรมนุษย์” ให้เป็น “ทุนมนุษย์” ที่สามารถสร้างสรรค์สินค้า บริการ และนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้จากความรู้และความเชี่ยวชาญเฉพาะตน เช่น องค์กรเทคโนโลยีระดับโลกอย่าง Google หรือ Apple มีแนวทางในการดึงดูดผู้มีความสามารถ (talents) และพัฒนาให้เกิดการเรียนรู้ต่อเนื่อง (continuous learning) ซึ่งถือเป็นฐานสำคัญของทุนมนุษย์ที่สร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจและนวัตกรรมที่ยั่งยืน (Grant, 1996) องค์ประกอบที่สำคัญของทุนมนุษย์อีกประการหนึ่งคือ การพัฒนา “แรงจูงใจ” ของบุคลากรในองค์กร ซึ่งครอบคลุมทั้งแรงจูงใจที่เป็นตัวเงิน (extrinsic motivation) เช่น ค่าตอบแทน โบนัส และแรงจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน (intrinsic motivation) เช่น การยอมรับในความสามารถ การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และความก้าวหน้าในอาชีพ (Deci & Ryan, 2000) องค์กรต้องพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม เช่น สภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเรียนรู้และทดลองสิ่งใหม่ ๆ เพื่อกระตุ้นให้บุคลากรคิดค้นนวัตกรรมที่มีคุณค่าทางเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว การพัฒนาทุนมนุษย์อย่างยั่งยืนจำเป็นต้องมีระบบ “การสืบทอดตำแหน่ง” (Succession Planning) ที่สามารถเตรียมผู้บริหารรุ่นใหม่ให้พร้อมรับมือกับความท้าทายทางธุรกิจในอนาคต (Rothwell, 2010) องค์กรที่ไม่มีระบบการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่ชัดเจนจะเผชิญกับความเสี่ยงใน การขาดผู้นำเมื่อเกิดการเปลี่ยนผ่าน การเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ควรดำเนินควบคู่กับการพัฒนา Soft Skills อาทิ การคิดเชิงกลยุทธ์ ความสามารถในการบริหารทีมงาน และการตัดสินใจในสภาวะไม่แน่นอน ตลอดจน การพัฒนาศักยภาพด้านดิจิทัล เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมองค์กรในศตวรรษที่ 21 (Cappelli & Keller, 2017) กระบวนการนี้จะทำให้ผู้นำในอนาคตมีความพร้อมทั้งด้านเทคนิคและภาวะผู้นำที่ทันสมัย การสร้างทุนมนุษย์ที่ชาญฉลาดและการวางแผนสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นระบบ จะนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน อาทิ การเพิ่มขีดความสามารถในการปรับตัวขององค์กร การสร้างความได้เปรียบเชิงนวัตกรรม และการรักษาความสามารถของบุคลากรที่มีคุณค่าสูงให้อยู่กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Barney, 1991) นอกจากนี้ การสร้างทุนมนุษย์ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างทันท่วงที และมีโครงสร้างผู้นำที่สามารถสร้างความมั่นคงในการบริหารจัดการในระยะยาว กล่าวได้ว่า ทุนมนุษย์อัจฉริยะจึงไม่ใช่เพียงการพัฒนาคน แต่คือการสร้างโครงสร้างทรัพยากรที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และความยั่งยืนขององค์กรอย่างแท้จริง
5.3.3.7 การสร้างนวัตกรรมสร้างสรรค์และความยั่งยืน (Initiative organizational sustainability) การสร้างนวัตกรรมสร้างสรรค์และความยั่งยืน (Initiative Organizational Sustainability) เป็นแนวทางสำคัญที่องค์กรในศตวรรษที่ 21 ต้องให้ความสำคัญอย่างจริงจัง เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ความผันผวน และความซับซ้อนที่เกิดจากปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์กร (Senge, 2006; Porter & Kramer, 2011) ดังนั้น องค์กรที่ต้องการ ความมั่นคงและอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถผสมผสานนวัตกรรมเข้ากับแนวคิดเรื่องความยั่งยืนอย่างเป็นระบบ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ผ่านการพัฒนาความสามารถในการแข่งขัน และการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงอย่างมีพลวัต (Elkington, 1997) การสร้างตราสินค้า (Brand Building) ถือเป็นกระบวนการสำคัญในการกำหนดภาพลักษณ์และอัตลักษณ์ขององค์กรที่สามารถสร้างความแตกต่างในตลาดที่มีการแข่งขันสูง องค์กรที่สามารถเชื่อมโยงตราสินค้ากับคุณค่าทางสังคมและความยั่งยืนจะสามารถเพิ่มความภักดีของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Aaker, 1996) ตราสินค้าที่มีพลังไม่เพียงแต่สื่อถึงคุณภาพของสินค้าและบริการ แต่ยังสะท้อนถึงวิสัยทัศน์ขององค์กรในการเป็นพลเมืองที่ดีของสังคม การวางตำแหน่งแบรนด์ให้สอดคล้องกับความคาดหวังของผู้บริโภคยุคใหม่ที่ใส่ใจในสิ่งแวดล้อมและจริยธรรมขององค์กรจึงเป็นกลยุทธ์ที่มีผลโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (Kotler & Keller, 2016) หัวใจสำคัญของความยั่งยืนในองค์กรคือการส่งเสริมนวัตกรรมสร้างสรรค์ (Creative Innovation) ที่ไม่เพียงแต่เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน แต่ยังสามารถสร้างคุณค่าร่วม (Shared Value) ระหว่างองค์กรและสังคมได้อย่างสมดุล (Porter & Kramer, 2011) องค์กรที่สามารถออกแบบกระบวนการผลิตและบริการให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค ควบคู่กับการดูแลสิ่งแวดล้อมและสังคม จะสามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้ในระยะยาว ตัวอย่างเช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ใช้วัสดุหมุนเวียน หรือการพัฒนานวัตกรรมเพื่อแก้ไขปัญหาสังคม ล้วนเป็นกลไกที่ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงขององค์กรทั้งในเชิงเศรษฐกิจและภาพลักษณ์ (Hart & Milstein, 1999) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility - CSR) และการจัดการความเสี่ยง (Risk Management) อย่างรอบด้านจะสามารถรับมือกับวิกฤตการณ์และความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ CSR เป็นกลยุทธ์เชิงรุกที่ช่วยลดความขัดแย้งระหว่างองค์กรกับชุมชน สร้างความไว้วางใจ และลดความเสี่ยงด้านชื่อเสียง (Carroll, 1999) ในขณะที่การบริหารความเสี่ยงแบบองค์รวมช่วยให้องค์กรสามารถประเมินและวางแผนรับมือกับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นจากสภาวะเศรษฐกิจ การเมือง หรือสิ่งแวดล้อมได้อย่างเป็นระบบ การผสาน CSR เข้ากับกลยุทธ์ความยั่งยืนจึงไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป แต่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรที่ต้องการความมั่นคงระยะยาว (ISO 26000, 2010) แนวคิดเรื่องการสร้างนวัตกรรมสร้างสรรค์และความยั่งยืนในองค์กรไม่ใช่เพียงการตอบสนองต่อกระแสสังคม แต่เป็นการวางรากฐานให้แก่องค์กรสามารถดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคงและ มีความสามารถในการปรับตัวในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การรวมพลังของการสร้างตราสินค้า การพัฒนานวัตกรรม การสร้างคุณค่าร่วม ความรับผิดชอบต่อสังคม และการจัดการความเสี่ยง ถือเป็น กลยุทธ์เชิงระบบที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันอย่างแท้จริง องค์กรที่สามารถบูรณาการองค์ประกอบเหล่านี้ได้อย่างสอดคล้องกัน จะสามารถเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม และสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนให้แก่ทั้งองค์กร และสังคมในระยะยาว (Senge, 2006; Elkington, 1997)
ตารางที่ 1 แสดงกระบวนการและผลลัพธ์ของการค้นหาความท้าทายในดำเนินงานของธุรกิจและองค์กร
ตารางที่ 2 แสดงกระบวนการและผลลัพธ์ของการค้นหาความท้าทายในดำเนินงานของธุรกิจและองค์กร
ตารางที่ 3 แสดงกระบวนการและผลลัพธ์ของการค้นหาความท้าทายในดำเนินงานของธุรกิจและองค์กร
ตารางที่ 4 แสดงความสัมพันธ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ระบบองค์กร และงานหรือกิจกรรมที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง
ตารางที่ 5 แสดงความสัมพันธ์เชิงระบบของระบบ การจัดการสมัยใหม่ในศตวรรษที่ 21 และงานหรือกิจกรรม
