สภาสถาบัน ของ สบช. ให้นโยบายชัดเจน ว่าต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลง สบช. ในระดับรากฐาน (transform) จากวัฒนธรรมของหน่วยราชการในสังกัดสำนักปลัดกระทรวงสาธารณสุข มาสู่วัฒนธรรมอุดมศึกษา ซึ่งผมตีความว่า เป็นการบริหารการเปลี่ยนพฤติกรรม ทั้งในกลุ่มผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหาร และสมาชิกสภาสถาบัน จนในที่สุดเกิดวัฒนธรรมองค์กรใหม่ (corporate culture transformation) ที่เอื้อต่อการสร้าง สบช. ให้เป็นสถาบันอุดมศึกษาที่มีความเป็นเลิศ ในแบบที่เฉพาะตัวของ สบช. คือเป็นเลิศด้านสุขภาพปฐมภูมิ สุขภาพชุมชน
พฤติกรรมที่พึงประสงค์ จะนำสู่ความเจริญก้าวหน้าของ สบช. ในฐานะสถาบันอุดมศึกษา เพื่อความเป็นเลิศด้านวิชาการเพื่อการพัฒนาระบบสุขภาพชุมชน ระบบสุขภาพปฐมภูมิ ผู้บริหารของ สบช. ต้องบริหารการสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ ของสมาชิกสถาบัน รวมทั้งบริหารการลดละพฤติกรรมที่ไม่นำสู่ความเจริญก้าวหน้าในกิจการของ สบช. โดยผู้บริหารเองต้องประพฤติตนเป็นตัวอย่าง
พฤติกรรมของสมาชิกในสถาบันอุดมศึกษา เพื่อความก้าวหน้าทางวิชาการของสถาบัน มีทั้งพฤติกรรมทั่วๆ ไป กับพฤติกรรมด้านวิชาการโดยเฉพาะ โดยที่พฤติกรรมสองหมวดนี้มีส่วนเชื่อมโยงหรือซ้อนทับกัน
พฤติกรรมทั่วๆ ไป เป็นพฤติกรรมเพื่อการอยู่ร่วมกันเป็นหมู่คณะ มีความสามัคคีปรองดองกัน มีความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ต่อกัน รับฟังความเห็นที่แตกต่าง มีปฏิสัมพันธ์ในฐานะเพื่อนร่วมงาน (peer) ไม่ใช่ในฐานะนายกับลูกน้อง (subordinate) มีความขยันหมั่นเพียร อดทนต่อความยากลำบาก พฤติกรรมเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตน พฤติกรรมของความซื่อสัตย์สุจริต มีคุณธรรมจริยธรรม พฤติกรรมของการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ พฤติกรรมติดตามความก้าวหน้าในเรื่องต่างๆ ทั้งที่เกี่ยวข้องกับชีวิตความเป็นอยู่ของตน และที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่การงานของตน พฤติกรรมเข้าร่วมกิจกรรมของ สบช. และของหน่วยงานที่ตนสังกัด ในลักษณะของการทำตัวเป็น active citizen ขององค์กรและหน่วยงาน รวมทั้งพฤติกรรมให้ข้อเสนอแนะ เพื่อการพัฒนางาน
เป็นพฤติกรรม ที่สะท้อนความเป็นคนมีคุณค่าต่อสังคม ต่อวิชาชีพ ต่อองค์กร และต่อหน่วยงาน นอกเหนือจากมีคุณค่าต่อตนเอง และต่อครอบครัว พฤติกรรมที่เราต้องการอย่างยิ่ง คือพฤติกรรมเชิงรุก ลุกขึ้นมามีส่วนริเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น ที่เรียกว่า เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (change agent) โดยผมขอเสนอให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ใช้วาจาท่าทีก้าวร้าว แต่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน และยอมรับความเห็นที่ต่าง
พฤติกรรมวิชาการ มีทั้งที่เป็นพฤติกรรมส่วนบุคคล (individual behavior) และพฤติกรรมรวมหมู่ (collective behavior) โดยพฤติกรรมสำคัญที่สุดในสายตาของผม คือการตั้งคำถามเชิงวิชาการ รองลงไปคือพฤติกรรมติดตามผลงานวิชาการทางวารสาร ฝ่ายบริหารควรส่งเสริมให้มีการประชุมวิชาการภายในหน่วยงานอย่างสม่ำเสมอ เช่นทุกสัปดาห์ การประชุมวิชาการมีได้หลายแบบ แบบหนึ่งคือวารสารสโมสร (Journal Club) จัดเวรให้อาจารย์หมุนเวียนกันเป็นผู้อ่านและนำเสนอรายงานการตีพิมพ์ในเรื่องที่น่าสนใจ แล้วอภิปรายวิธีตั้งโจทย์วิจัย วิธีวิทยาการวิจัย แนวทางนำมาใช้ประโยชน์ในการพัฒนางานวิชาการของเรา ฯลฯ
การประชุมวิชาการภายในหน่วยงาน อาจเป็นเรื่องการพัฒนารูปแบบการเรียนการสอนและการประเมินผลการเรียน คณาจารย์ร่วมกันกำหนดว่า หัวข้อสำคัญมีเรื่องอะไรบ้าง ที่สอดคล้องกับนโยบายการพัฒนา สบช. มอบหมายให้อาจารย์แต่ละคนรับผิดชอบไปค้นคว้ามาคนละเรื่อง นำมาเสนอในการประชุม แล้วอภิปรายกันว่า จะนำไปทดลองใช้และหมุนวงจรการเรียนรู้และพัฒนา (Kolb’s Experiential Learning Cycle) อย่างไร หรือจะออกแบบการวิจัยจากประสบการณ์ เพื่อนำไปตีพิมพ์ อย่างไร
ในบางกรณีผลการค้นคว้าบางเรื่อง อาจนำไปตีพิมพ์ในวารสารวิชาการภายในประเทศได้ ถือเป็นผลงานวิจัยเอกสาร
การพัฒนาวิชาการโดย สบช. ต้องทำอย่างมีเป้าหมาย ตอบสนองการพัฒนาความเป็นเลิศด้านสุขภาพชุมชน หรือสุขภาพปฐมภูมิตามวิสัยทัศน์ขององค์กร ส่วนหนึ่งของแนวทางอยู่ในบันทึก มหาวิทยาลัยรับใช้สังคม จะเป็นโมเดลหลักของอุดมศึกษา
ฝ่ายบริหารควรร่วมกันตั้งคำถามว่า จะหาทางส่งเสริมให้เกิดความคึกคักฮึกเหิมทางวิชาการขึ้นใน สบช. หรือในวิทยาลัย ได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น ออกระเบียบเงินรายได้ ให้ใช้จ่ายเงินสนับสนุนค่าอาหารเที่ยงแก่ผู้เข้าร่วมประชุมวิชาการ ที่ร่วมกันกินอาหารเที่ยง ๑๒.๐๐ น. และเริ่มประชุมวิชาการ ๑๒.๓๐ น. ถึง ๑๔.๐๐ น. ก็เลิก อาจารย์ไปทำงานอย่างอื่นได้ โดยที่ในวันนั้น (เช่นวันพุธ) ของสัปดาห์ จัดให้อาจารย์ทุกคนปลอดภารกิจอื่น เพื่อให้เข้าร่วมประชุมวิชาการได้โดยพร้อมเพรียงกัน
หัวใจคือ มีการบริหารที่ส่งเสริมความคึกคักฮึกเหิมในการสร้างผลงานทางวิชาการ ที่ฝ่ายบริหารต้องหาทางริเริ่มหรือทดลองจัดกิจกรรมส่งเสริม โดยอาจจัดการประชุมหารือในหมู่อาจารย์ ว่าควรทำและไม่ทำอะไรบ้าง
ฝ่ายบริหารต้องจัดให้มี “ชาลาสร้างการเปลี่ยนแปลงระดับรากฐาน” (transformation platform) ของ สบช. ผ่านการประชุมปรึกษาหารือกันภายในองค์กร ว่า เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงมีอะไรบ้าง มีกลยุทธสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ใช้มาตรการ และกิจกรรมใดบ้าง มีการลงทุนอย่างไร และควรนำเข้าสภาสถาบัน สบช. ในวาระเชิงนโยบาย เพื่อให้สภาทำหน้าที่ strategic และ generative governance
นำสู่การร่วมกันกำหนดสภาพที่พึงประสงค์สำคัญ (KRA – Key Result Area) ของ สบช. หลังจากมี transformation แล้ว และกำหนดตัวชี้วัด (KPI – Key Performance Indicator) และการดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น ประกาศเป็น PI Transformation Journey (เส้นทางสู่การเปลี่ยนแปลงระดับรากฐานของ สบช.) และร่วมกันดำเนินการให้บรรลุ
โปรดสังเกตว่า ในทุกขั้นตอนของการริเริ่มด้านการบริหาร ผมระบุ “การประชุมปรึกษาหารือกัน” ไว้เสมอ เพราะนี่คือวัฒนธรรมอุดมศึกษา ที่ฝ่ายบริหารต้องไม่คิดเองเออเอง หรือเออกันเองในหมู่ผู้บริหาร แล้วสั่งการจากเบื้องบนแบบราชการ ในสถาบันอุดมศึกษา ต้องมีการประชุมหารือกันหลายฝ่าย โดยฝ่ายปฏิบัติร่วมออกความเห็น เพื่อให้แนวความคิดเรื่องนโยบาย หรือกลยุทธนั้นๆ มาจากการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย ส่งผลให้ทุกฝ่ายรู้สึกเป็นเจ้าของ เกิดการริเริ่มสร้างสรรค์ในทุกระดับ นี่คือส่วนหนึ่งของ ”นโยบายกระจายอำนาจ” ในทางปฏิบัติ
วิจารณ์ พานิช
๒๑ ม.ค. ๖๖
