แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ

แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ

Business Model Canvas (BMC)

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

30 เม.ย. 2561

แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ (Business Model Canvas)  เป็นเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์องค์กรที่คล้ายกับ SIPOC Model แต่มีหมวดหมู่มากกว่า และมีความพยายามใช้มุมมองของรูปประกอบ เพื่อให้เห็นความเชื่อมโยงที่ออกมาเป็นแผนภาพ นิยมใช้ในการวางแผนบริหารจัดการและในการวางกลยุทธ์ ขององค์กรที่ดำเนินการอยู่เพื่อทำการปรับปรุงผลประกอบการ หรือใช้ในการวิเคราะห์บริษัททางธุรกิจที่จะตั้งขึ้นมาใหม่

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/business-model-canvas-bmc-95354213

 แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจคืออะไร

• แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ (The Business Model Canvas - BMC) คือ แผนภาพการแสดงตัวแปรต่างๆ ที่มีคุณค่าขององค์กร
• แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ ใช้เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กรที่สร้างขึ้นมาใหม่ และใช้วิเคราะห์สถานการณ์ของธุรกิจในปัจจุบัน
• แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจนี้ ได้รับการพัฒนาโดย Alexander Osterwalder และศาสตราจารย์ Yves Pigneur ในปี ค.ศ. 2010

ประโยชน์ของแผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ

• Business Model Canvas ใช้ปรับปรุงผลประกอบการขององค์กร เพราะทุกแง่มุมได้รับการอธิบายอย่างชัดเจน โดยใช้มุมมองจากภาพ
• เมื่อพิจารณาในหมวดต่างๆ องค์กรสามารถใช้แผนภาพนี้ เพื่อปรับแต่งคุณค่าที่ส่งมอบ และปรับปรุงกลยุทธ์ อีกทั้งยังใช้ในการตัดสินใจล่วงหน้าในการตั้งบริษัทใหม่

องค์ประกอบ 9 ประการของแผนภาพ ได้แก่

• 1. คู่ค้าที่สำคัญ (Key partners)
• 2. กิจกรรมหลัก (Key activities)
• 3. ทรัพยากรที่สำคัญ (Key resources)
• 4. ข้อเสนอที่มีคุณค่า (Value propositions)
• 5. ความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer relationships)
• 6. ช่องทาง (Channels)
• 7. กลุ่มลูกค้า (Customer segments)
• 8. โครงสร้างค่าใช้จ่าย (Cost structure)
• 9. กระแสรายได้ (Revenue streams)

ข้อที่ 1. คู่ค้าที่สำคัญ

• เป็นเรื่องสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้า ขององค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นและองค์กรที่มีอยู่แล้ว เช่น เมื่อต่อสู้กับคู่แข่งขัน และในการรวบรวมความรู้และความเชี่ยวชาญ
• สารสนเทศที่จำเป็นที่ได้รับโดยรู้ล่วงหน้าจากคู่ค้าเหล่านี้ เป็นการสร้างความสัมพันธ์ที่มีคุณค่า

ข้อที่ 2. กิจกรรมหลัก

• ความรู้ความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับกิจกรรมหลัก ทำให้รู้เกี่ยวกับข้อเสนอที่มีคุณค่าขององค์กร ไม่ใช่เพียงเกี่ยวกับการผลิต แต่ยังเกี่ยวกับวิธีการแก้ปัญหา การเชื่อมต่อเครือข่าย และคุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการ
• เมื่อองค์กรทราบว่า คุณค่าที่เพิ่มขึ้นสำหรับลูกค้าคืออะไร อาจใช้ในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับลูกค้าเดิม และเป็นประโยชน์ในการหาลูกค้าใหม่ ซึ่งจะช่วยในการแข่งขันกับคู่แข่ง

ข้อที่ 3. ทรัพยากรที่สำคัญ

• ทรัพยากรหมายถึงสิ่งจำเป็นต้องใช้ในการดำเนินการ แบ่งออกเป็นทรัพยากรทางกายภาพ ทางปัญญา การเงิน หรือทรัพยากรมนุษย์
• ทรัพยากรทางกายภาพอาจรวมถึงสินทรัพย์เช่น อุปกรณ์ทางธุรกิจ ทรัพยากรทางปัญญารวมถึงความรู้ ตราสินค้า และสิทธิบัตรต่างๆ ทรัพยากรทางการเงินเกี่ยวข้องกับการไหลของเงินทุนและแหล่งรายได้ และทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยมุมมองด้านบุคลากร

ข้อที่ 4. ข้อเสนอที่มีคุณค่า

• ข้อเสนอที่มีคุณค่า คือสิ่งสำคัญที่มีอยู่ของบริษัท ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้า
• องค์กรระบุความแตกต่างจากคู่แข่งได้อย่างไร?
• ความแตกต่างนี้ มุ่งเน้นไปที่ปริมาณ (เช่น ราคา บริการ ความเร็ว และเงื่อนไขการจัดส่งสินค้า) และมุ่งเน้นไปที่คุณภาพ (เช่น การออกแบบ สถานะของตราสินค้า และประสบการณ์และความพึงพอใจของลูกค้า)

ข้อที่ 5. ความสัมพันธ์กับลูกค้า

• เป็นสิ่งจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า และมีความสำคัญจะมีมากขึ้น เมื่อมีการแบ่งลูกค้าให้เป็นกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างออกไป เพราะกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่มมีความต้องการเฉพาะ องค์กรควรตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต่างกันออกไป
• การมีบริการที่ดี จะช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีและความมั่นคงของลูกค้า ซึ่งจะสร้างความมั่นใจในอนาคต

ข้อที่ 6. ช่องทาง

• องค์กรมีช่องทางการสื่อสาร การกระจายสินค้า และการขาย ไม่ใช่เพียงเพื่อการติดต่อและสื่อสารกับลูกค้าเท่านั้น สถานที่ซื้อ และการส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการที่ให้ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญ
• ช่องทางที่มีให้กับลูกค้ามีห้าขั้นตอนแตกต่างกันคือ 1. การรับรู้ถึงผลิตภัณฑ์ 2. การซื้อ 3. การจัดส่ง 4. การประเมินผลและความพึงพอใจ และ 5. บริการหลังการขาย
• เพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากช่องทางต่างๆ และเข้าถึงลูกค้าให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แนะนำให้มีช่องทางทั้งทางร้านค้าและออนไลน์

ข้อที่ 7. กลุ่มลูกค้า

• เนื่องจากองค์กรมักให้บริการกับกลุ่มลูกค้ามากกว่าหนึ่งกลุ่ม จึงควรแยกกลุ่มลูกค้า โดยการระบุความต้องการและความคาดหวังเฉพาะของแต่ละกลุ่ม และคุณค่าที่พวกเขายึดติดกับผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อมุ่งการตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ดียิ่งขึ้น
• เป็นการนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้ามากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การนำเสนอคุณค่าที่ดีต่อไป

ข้อที่ 8. โครงสร้างค่าใช้จ่าย

• โดยการเข้าใจโครงสร้างค่าใช้จ่ายขององค์กร จะทำให้ทราบว่าต้องมียอดขายขั้นต่ำเท่าใดเพื่อทำกำไร พิจารณาถึงความประหยัดของขนาด ค่าใช้จ่ายคงที่และผันแปร และความได้เปรียบด้านกำไร
• เมื่อมีค่าใช้จ่ายมากกว่ารายได้ ค่าใช้จ่ายจะต้องมีการปรับเปลี่ยน บ่อยครั้งที่องค์กรจะเลือกตัดทรัพยากรที่สำคัญจำนวนหนึ่งออก

ข้อที่ 9. กระแสรายได้

• นอกเหนือจากโครงสร้างต้นทุนแล้ว กระแสรายได้จะให้ข้อมูลเชิงลึกที่ชัดเจนเกี่ยวกับรูปแบบรายได้ขององค์กร ตัวอย่างเช่น จำนวนลูกค้าที่องค์กรต้องการเป็นประจำทุกปีเพื่อสร้างผลกำไร รายได้เท่าใดที่จำเป็นต้องมีเพื่อเท่าทุน
• กระแสรายได้เป็นตัวควบคุมค่าใช้จ่ายขององค์กร
• นอกเหนือจากรายได้จากการขายสินค้าแล้ว ค่าสมัครสมาชิก รายได้จากค่าเช่า ค่าลิขสิทธิ์ การให้การสนับสนุน และการโฆษณา อาจเป็นทางเลือกอื่น

เริ่มต้นทำแผนภาพอย่างไรดี

• ให้เริ่มจากช่องที่ว่างเปล่า แล้วจดข้อความโดยใช้คำหลักในแต่ละช่อง ถ้าคุณใช้ 'sticky notes' ในการทำ คุณสามารถย้ายความคิดไปรอบๆ
• ขณะที่คุณกรอกข้อมูลในแต่ละช่อง คุณอาจต้องการใช้รหัสสีที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มลูกค้าเป็นการเฉพาะ
• อย่างไรก็ตาม โปรดระวังอย่าตกหลุมพรางกับแนวคิดแรกของคุณ ให้ทดลองร่างรูปแบบธุรกิจทางเลือกอื่นๆ สำหรับผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยีเดียวกันนี้

ขั้นตอนที่ 1. ข้อเสนอที่มีคุณค่า (ทั้งเชิงปริมาณ (ราคาและประสิทธิภาพ) และเชิงคุณภาพ ( ประสบการณ์โดยรวมของลูกค้าและผลลัพธ์))

• อะไรคือสิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับข้อเสนอนี้? ทำไมลูกค้าจึงซื้อ/ใช้?
• อะไรคือเป้าหมายที่ลูกค้าคาดหวัง?
• คุณจะรวมสิ่งดังกล่าวเข้ากับธุรกิจของคุณได้อย่างไร? โดยคำนึงถึงต้นทุนและรูปแบบด้วย

ขั้นตอนที่ 2. กลุ่มลูกค้า (ตลาดมวลชน, ตลาดเฉพาะ, เฉพาะกลุ่ม, มีความหลากหลาย, มีหลายแพลตฟอร์ม/หลายตลาด)

• ใครคือลูกค้า? พวกเขาคิดอย่างไร? เห็น? รู้สึก? การกระทำ?
• ลูกค้าระดับใดที่คุณต้องการสร้างคุณค่าโดยเฉพาะ?
• ใครเป็นลูกค้าที่สำคัญที่สุดของคุณ?

ขั้นตอนที่ 3. ช่องทาง (บริษัทเป็นเจ้าของ (หน้าร้าน) ใช้พันธมิตร (ผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่) หรือรวมกันของทั้งสองประเภท)

• ข้อเสนอคุณค่าเหล่านี้มีการส่งเสริม การขาย และการส่งมอบอย่างไร? ทำไม? มันทำงานได้ผลหรือไม่?
• ช่องทางใดที่ลูกค้าของคุณต้องการให้เข้าถึงพวกเขา?
• ช่องใดที่ทำงานได้ผลดีที่สุด? มีค่าใช้จ่ายเท่าไร? จะรวมเข้ากับกิจวัตรของคุณและลูกค้าของคุณได้อย่างไร?

ขั้นตอนที่ 4. ความสัมพันธ์กับลูกค้า(การช่วยเหลือส่วนบุคคล, การช่วยเหลือส่วนบุคคลโดยเฉพาะ, การบริการตนเอง, การบริการอัตโนมัติ, ชุมชนต่างๆ , การร่วมสังสรรค์)

• คุณมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างไรผ่าน "การเดินทางของลูกค้า"?
• อะไรคือคุณค่าหลักที่คุณให้กับลูกค้า?
• อะไรคือความต้องการของลูกค้าที่คุณพอใจ?

ขั้นตอนที่ 5. กระแสรายได้ (การขายสินทรัพย์ ค่าธรรมเนียมการใช้บริการ ค่าสมัครสมาชิก การให้ยืม/ให้เช่า การออกใบอนุญาต ค่านายหน้า ค่าโฆษณา)

• ธุรกิจมีรายได้อย่างไรจากข้อเสนอที่มีคุณค่า?
• คุณค่าอะไรลูกค้าของคุณยินดีจ่ายเงิน?
• พวกเขาเพิ่งจ่ายอะไรบ้าง/อย่างไร? ช่องทางใดที่พวกเขายินดีที่จะจ่าย?
• รายได้ทุกอย่างเป็นสัดส่วนเท่าใดกับรายได้โดยรวม?

ขั้นตอนที่ 6. กิจกรรมหลัก (กิจกรรมที่สำคัญที่สุดในการนำเสนอคุณค่าให้ประสบผลสำเร็จ)

• อะไรคือกลยุทธ์ที่ไม่ซ้ำกับใครในการทำธุรกิจ เพื่อส่งมอบข้อเสนอที่มีคุณค่าของคุณ?
• กิจกรรมสร้างคุณค่าที่สำคัญคืออะไร?
• กิจกรรมใดที่มีความสำคัญมากที่สุด ในช่องทางการจัดจำหน่าย, ความสัมพันธ์กับลูกค้า, กระแสรายได้ ... ?

ขั้นตอนที่ 7. ทรัพยากรที่สำคัญ (บุคลากร การเงิน โครงสร้างกายภาพ และสินทรัพย์ทางปัญญา)

• ความต้องการทรัพยากรในการสร้างคุณค่ามีอะไรบ้าง?
• ทรัพยากรใดที่สำคัญที่สุดในช่องทางการจัดจำหน่าย,ความสัมพันธ์กับลูกค้า, กระแสรายได้ ... ?

ขั้นตอนที่ 8. คู่ค้าที่สำคัญ (ผู้ส่งมอบและคู่ค้า, พันธมิตรเชิงกลยุทธ์, กิจการร่วมค้า)

• บริษัทจะไม่ทำอะไรบ้าง เพื่อที่จะมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมหลัก?
• คู่ค้า/ผู้ส่งมอบรายสำคัญของคุณคือใคร?
• แรงจูงใจในการเป็นหุ้นส่วนคืออะไร?

ขั้นตอนที่ 9. โครงสร้างค่าใช้จ่าย (ค่าใช้จ่ายคงที่, ค่าใช้จ่ายผันแปร, การประหยัดโดยขนาด, การประหยัดโดยขอบเขต)

• ตัวผลักดันค่าใช้จ่ายที่สำคัญของธุรกิจคืออะไร? มีการเชื่อมโยงกับรายได้อย่างไร?
• อะไรคือแหล่งทรัพยากร/กิจกรรมที่สำคัญ ที่มีค่าใช้จ่ายแพงที่สุด?

การใช้งานหลักของแผนภาพ คือการถามว่า

• มันมีเหตุผลหรือไม่?
• มันจะทำให้ดีกว่าเดิมได้หรือไม่?
• ทีมงานส่วนที่เหลือเข้าใจ และเห็นด้วยหรือไม่? มีแนวคิดเพิ่มเติมหรือไม่?
• และทำซ้ำอย่างน้อยทุกไตรมาส

ความสามารถในการแข่งขัน

• แผนภาพนี้ให้ข้อคิดเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี นอกจากนี้ คุณยังต้องมองไปที่สภาพแวดล้อมในการแข่งขัน และพิจารณาว่า คุณมีความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวอย่างไร
• ให้ใช้ Michael Porter's Five Forces framework แล้วย้อนกลับไปที่แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจของคุณ ว่ามีความสอดคล้องกันอย่างไร

สรุป

• แผนภาพแบบจำลองทางธุรกิจ เป็นการแสดงภาพรวม ที่กำหนดทั้งสิ่งที่คุณทำ (หรือต้องการทำ) และวิธีการที่คุณทำ เพื่อช่วยในการอภิปรายเกี่ยวกับการจัดการและกลยุทธ์ โดยการจัดวางกิจกรรมที่สำคัญและความท้าทาย ที่เกี่ยวข้องกับการริเริ่ม และความสัมพันธ์ที่มีซึ่งกันและกัน ไว้ในหน้าเดียว
• แผนภาพนี้ ช่วยให้การอภิปรายกลุ่มเป็นไปอย่างมีจุดเน้น และทำให้ทุกคนมุ่งหน้าไปทางเดียวกัน เพื่อสร้างนวัตกรรมแบบจำลองทางธุรกิจ

*********************************