เศรษฐกิจชายแดน

เศรษฐกิจชายแดน

Frontier Economies

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

28 พฤศจิกายน 2559

บทความเรื่อง เศรษฐกิจชายแดน (Frontier Economies) นำมาจากบทความเรื่องMapping Frontier Economies ประพันธ์โดยAldo Musacchio และ Eric Werker จากวารสารHarvard Business Review, December 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/frontier-economies

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• ขั้นตอนแรกในการระบุโอกาสของเศรษฐกิจชายแดนคือ การประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขันของอุตสาหกรรมทั้งสองมิติคือ (1) ในการทำกำไรนั้น กำหนดโดยการแข่งขันระหว่างบริษัท หรือโดยนโยบายและการกระทำของรัฐบาล และ (2) อุตสาหกรรมนั้น เน้นการขายในประเทศ หรือเน้นการส่งออก
• การแบ่งอุตสาหกรรมเป็น 4 ประเภท (Workhorse, Cluster Builder, Powerbroker, และ Rentier) มีความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ตั้งแต่แบบธรรมดา (การใช้ประโยชน์จากความสามารถที่มีอยู่และปรับให้เข้ากับรสนิยมของท้องถิ่น) และแบบที่ไม่คุ้นเคย (ทำให้ตัวเองสำคัญจนขาดไม่ได้ ต่อผู้มีอำนาจในท้องถิ่น)
• ผู้ประพันธ์ มีแนวทางช่วยให้บริษัทรู้ถึง สถานที่ในการเล่นและวิธีที่จะชนะ (where to play and how to win) ในพื้นที่ที่พวกเขาเลือกที่จะแข่งขัน

เกริ่นนำ

• บริษัทระดับโลก ที่พยายามให้การเจริญเติบโตเป็นตัวเลขสองหลัก กำลังจะหมดโอกาส
• ยักษ์ใหญ่ในตลาดเกิดใหม่เช่น บราซิล รัสเซีย และจีน กำลังประสบภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว การใช้ประเทศเหล่านี้เป็นฐานสำหรับการดำเนินงานมีค่าใช้จ่ายสูงมากขึ้น และเป็นเรื่องยากที่จะส่งออกและนำเข้าจากประเทศเหล่านี้อย่างที่เคยเป็น
• เป็นผลให้บริษัทข้ามชาติให้ความสนใจมากขึ้น กับประเทศที่มีรายได้ต่ำและมีความเสี่ยงสูง ว่าเป็นตลาดใหม่สำหรับการขายสินค้าและบริการ และใช้เป็นฐานที่จะส่งออกไปที่อื่น ๆ

เศรษฐกิจชายแดน (Frontier Economies)

• "เศรษฐกิจชายแดน" อาจดูเหมือนเป็นภูมิประเทศที่มีแนวโน้มไม่ดี เพราะมีการจัดการตลาดโดยการเมือง มีระบบกฎหมายอ่อนแอ และรายได้ต่อหัวหรือGDP ต่ำ
• เช่น ประเทศพม่า โมซัมบิก เวียดนาม และรวันดา ที่เป็นแหล่งใหญ่ที่สุดของแร่ธาตุและโลหะของโลก สินค้าโภคภัณฑ์มีราคาถูก แต่การลงทุนในประเทศเหล่านี้ จะช่วยเพิ่มทั้งรายได้และการเจริญเติบโตให้กับบริษัท
• การเจริญเติบโตในเศรษฐกิจชายแดน ไม่ขึ้นกับแนวโน้มเศรษฐกิจโลก ผู้ลงทุนรายแรก ๆ สามารถเก็บเกี่ยวผลตอบแทนที่ดี คุ้มค่ากับปัจจัยความเสี่ยง

การดำเนินงานในเศรษฐกิจชายแดน

• แม้ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันอย่างลำเอียง โดยการจัดการของรัฐบาล ถ้าผู้เล่นต่างชาติมีเป้าหมายเฉพาะในภาคส่วนที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ ก็ยังสามารถประสบความสำเร็จได้
• ในความเป็นจริง บริษัทที่ดำเนินงานในประเทศเศรษฐกิจชายแดน มักจะพบว่า การแข่งขันมีนัยสำคัญน้อยกว่าที่จะต้องเผชิญในกลุ่มเศรษฐกิจBRIC หรือtiger economy ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่พวกเขาจะมีอัตรากำไรที่สูงเป็นระยะเวลานาน

การทำแผนที่ของโอกาส

• ขั้นตอนแรกในการระบุโอกาสในทางเศรษฐกิจชายแดนคือ การประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขันของอุตสาหกรรมตามแนวสองมิติ:
  • (1) การทำกำไรถูกกำหนดโดยการแข่งขันระหว่างบริษัท หรือโดยนโยบายและการดำเนินการของรัฐบาล และ
  • (2) อุตสาหกรรมนั้นเน้นการขายในประเทศ หรือเน้นส่งออก
• อุตสาหกรรมนั้น ๆ จะตกอยู่ในหนึ่งในสี่ประเภท (Workhorse, Cluster Builder, Powerbroker, และ Rentier)

กลุ่มที่ 1. ม้าทำงาน (Workhorses – ม้าเอาไว้ใช้ทำงาน ไม่ใช่เอาไว้ขี่)

• ในหมวดหมู่นี้ บริษัทมีขนาดค่อนข้างเล็ก ขายให้กับลูกค้าในประเทศและแข่งขันกับคนอื่น โดยใช้กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจปกติ ที่มองหาความได้เปรียบในการแข่งขัน ผ่านความแตกต่างของสินค้า ประสิทธิภาพการดำเนินงาน การตลาด และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• ตัวอย่างรวมถึงผู้ผลิตในท้องถิ่น (ผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์ ผู้ผลิตน้ำบรรจุขวด) ผู้ให้บริการ (บริษัทก่อสร้างขนาดเล็ก บริการรถแท็กซี่) ร้านค้าปลีก (ร้านขายของชำ ร้านขายยา) และฟาร์มขนาดเล็กที่ให้บริการตลาดในประเทศ
• ในเศรษฐกิจชายแดน ธุรกิจม้าทำงานส่วนใหญ่ ต้องพึ่งพาอาศัยแรงงานจำนวนมาก
• ตัวอย่างของบริษัทต่างประเทศ ที่อยู่ในหมวดหมู่นี้คือ ยูนิลีเวอร์ (Unilever) ที่ผลิตและขายผงซักฟอก ให้กับผู้บริโภคในกลุ่มประเทศแอฟริกา

กลุ่มที่ 2. ผู้สร้างกลุ่ม (Cluster Builders)

• บริษัทในหมวดหมู่นี้ แข่งขันกันเองในธุรกิจส่งออก ส่วนใหญ่จะเป็นผู้ส่งมอบให้กับบริษัทต่างชาติขนาดใหญ่ ที่ให้บริการในตลาดที่พัฒนาแล้ว
• บริษัทดังกล่าว มักจะตั้งเป็น กลุ่มอุตสาหกรรม (clusters) เพื่อใช้ประโยชน์จากต้นทุนการผลิตที่ต่ำ แรงงานที่มีทักษะหรือราคาถูก (รวมถึงปัจจัยการผลิตอื่น ๆ ) การมีผู้ส่งมอบหลายหลากและมีความซับซ้อน หรือความต้องการของตลาดในประเทศ
• กลุ่มบริษัทอุตสาหกรรมการส่งออกนี้ แข่งขันในเรื่องราคาและคุณภาพ ที่ได้รับประโยชน์จากกฎหมายและกฎระเบียบ พวกเขาจึงจำเป็นต้องมีสถาบันการพัฒนา รองรับการบังคับสัญญา
• เช่น ผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ผู้ผลิตเสื้อผ้า และผู้ให้บริการระดับนานาชาติ (สายการเดินเรือ หรือศูนย์บริการทางโทรศัพท์)
• ผู้ผลิตเครื่องแต่งกายGap ในประเทศพม่า อยู่ในหมวดหมู่นี้

กลุ่มที่ 3. นายหน้าผูกขาดอำนาจ (Powerbrokers)

• บริษัทในหมวดหมู่นี้รองรับตลาดในประเทศ เช่นเดียวกับม้าทำงาน แต่พวกเขาปฏิบัติงานในอุตสาหกรรมที่การเมืองมีอิทธิพลสูง
• ผู้เล่นทั่วไปรวมถึงบริษัทโทรคมนาคมขนาดใหญ่ การสาธารณูปโภค การบริการโครงสร้างพื้นฐาน ผู้ผลิตปูนซีเมนต์ และผู้จัดจำหน่ายน้ำมัน
• ตัวอย่างของบริษัทต่างประเทศในพื้นที่นี้คือSymbion Power จากWashington, D.C. ซึ่งเป็นบริษัทพลังงานที่พัฒนาและดำเนินงานโรงไฟฟ้าใน แทนซาเนีย เคนยา มาดากัสการ์ และตลาดชายแดนอื่น ๆ
• ในประเทศที่พัฒนาแล้ว ธุรกิจชนิดนี้ มักจะมีการส่งเสริมการแข่งขันหรือการปกป้องลูกค้า แต่ในสภาพเศรษฐกิจชายแดน กฎระเบียบจะเป็นหลักในการนำผลกำไรให้กับรัฐบาล หรือทำให้บริษัทได้รับการยกเว้นเรื่องผลประโยชน์ต่าง ๆ

กลุ่มที่ 4. ผู้มีรายได้ประจำ (Rentiers)

• บริษัทในหมวดหมู่นี้ มักจะเน้นการส่งออก แต่แง่ของการดำเนินงานของพวกเขาในเรื่องเกี่ยวกับภาษี ค่าสิทธิบัตร ค่านายหน้า และสิทธิพิเศษอื่น ๆ จะได้รับการคุ้มครองจากการทำสัญญากับรัฐบาล
• พวกเขามักทำงานในลักษณะ "สัมปทาน (concession)" ที่อยู่บนพื้นฐานการได้รับใบอนุญาตจากรัฐบาล ที่รวมถึง น้ำมัน ก๊าซ แร่ และการถลุงแร่ต่าง ๆ
• การบังคับใช้กฎระเบียบและข้อตกลงในหมวดหมู่นี้มักอ่อนแอ ทำให้เกิดปัญหาด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม
• ผลกำไรขึ้นกับความสามารถดำเนินการที่มีค่าใช้จ่ายต่ำ และจากรายจ่ายที่ให้กับรัฐบาล
• บริษัทเหมืองแร่ยักษ์ใหญ่Rio Tinto ที่ทำเหมืองทองแดงและเหมืองทองขนาดใหญ่ในมองโกเลีย คือตัวอย่างการดำเนินงานในพื้นที่ของผู้ที่มีรายได้ประจำ

การทำแผนที่อุตสาหกรรม

• เมื่อเสร็จสิ้นการจำแนกประเภทอุตสาหกรรม ให้แบ่งกลุ่มย่อยของอุตสาหกรรม ตามจีดีพีอีกครั้ง ก็จะช่วยให้เห็นภาพรวมเศรษฐกิจของประเทศนั้น ๆ ความสนใจของท้องถิ่น และรู้ถึงโอกาสที่มีอยู่
• การแบ่งประเภทของอุตสาหกรรมด้วยการทำแผนที่สี่ประเภท ไม่เพียงแต่แสดงให้เห็นโอกาสที่ดีที่สุด แต่ยังช่วยระบุกลยุทธ์ที่ดีที่สุดอีกด้วย

กลยุทธ์สำหรับม้าทำงาน

• บริษัทที่ประสบความสำเร็จ มีลักษณะเช่นเดียวกับบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้ในทุกที่ พวกเขาปรับตัวและใช้ความสามารถที่มีอยู่ ปรับการตลาดและการจัดจำหน่าย กลยุทธ์ของพวกเขาจะสะท้อนรสนิยมของท้องถิ่นและข้อจำกัดที่มี
• สำหรับบริษัทต่างประเทศที่แข่งขันกับธุรกิจในท้องถิ่นที่แข็งแกร่ง มักจะต้องมีนวัตกรรมที่ท้าทาย รูปแบบธุรกิจที่โดดเด่น และอาจจำเป็นต้องมีการดัดแปลงสินค้าหรือบริการ
• จากประสบการณ์ของบริษัทย่อยHindustan Lever ในอินเดียบริษัทUnilever ตระหนักว่ามีโอกาสในแอฟริกา โดยการตัดพ่อค้าคนกลาง ผลิตและจัดจำหน่ายโดยตรง ด้วยแพ็คเกจขนาดเล็กลงและมีราคาต่ำ
• เช่นเดียวกับที่ได้ทำในอินเดีย ยูนิลีเวอร์พัฒนาเครือข่ายของพนักงานขายในพื้นที่ชนบท โดยจ้างระบบการจัดจำหน่ายให้กับผู้จัดจำหน่ายในระดับภูมิภาค ที่ให้การฝึกอบรมกับพนักงานขายระดับล่างสุด
• แม้ว่าอัตรากำไรต่อหน่วยต่ำ เนื่องจากการบรรจุภัณฑ์และค่าใช้จ่ายการกระจายสินค้า แต่ก็ได้อาศัยศักยภาพจากปริมาณที่มาก

กลยุทธ์สำหรับกลุ่มการส่งออก

• หลายบริษัทพึ่งพาแหล่งผลิตสินค้าจากผู้ส่งมอบในประเทศเศรษฐกิจชายแดน หรือมีการตั้งโรงงานผลิตเป็นของตัวเอง เนื่องจากแรงงานมีราคาถูก
• หากบริษัทต้องการการผลิตที่ยั่งยืนในประเทศเศรษฐกิจชายแดน กลยุทธ์ของพวกเขาจะต้องเป็นอะไรที่มากกว่าการเข้าถึงแรงงานราคาถูก พวกเขาจะต้องทำหน้าที่เป็นผู้สร้างกลุ่มด้วย โดยจัดให้หลาย ๆ บริษัทที่ส่งออกอุตสาหกรรมเดียวกัน อยู่ในพื้นที่เดียวกันเป็นกลุ่ม
• บริษัทthe Integrated Tamale Fruit Company (ITFC) ซึ่งเป็นศูนย์กลางร่วมกับผู้เข้าร่วมโครงการที่ยากจนในภาคเหนือของประเทศกานา ส่งออกมะม่วงอินทรีย์โดยตรงไปยังตลาดยุโรป
• ITFC มีพื้นที่ของตัวเอง 400 เอเคอร์ ที่ทำงานในฟาร์มเชิงพาณิชย์โดยมืออาชีพ และร่วมมือทำงานกับเกษตรกรรายย่อยในพื้นที่โดยรอบ (outgrowers) ที่มีมากกว่า 1,200 ราย
• มีการแลกเปลี่ยนในรูปแบบเงินกู้และการฝึกอบรมที่ครอบคลุม เกษตรกรรายย่อยจะปลูกมะม่วงในที่ดินของพวกเขาโดยใช้เทคนิคอินทรีย์รายละ 1-2 เอเคอร์ และขายผ่านช่องทางการตลาดของITFC

กลยุทธ์สำหรับนายหน้าผูกขาดอำนาจและผู้มีรายได้ประจำ

• การปกป้องผลประโยชน์ของนายหน้าผูกขาดอำนาจและผู้มีรายได้ประจำ มักจะหนักกว่าการดำเนินงานในม้าทำงานและกลุ่มผู้ส่งออก
• หลายโครงการเกี่ยวข้องกับ อัตลักษณ์ของสาธาณะ (public identities) จึงมีความเสี่ยงอย่างมีนัยสำคัญทางการเมือง
• บริษัทต่างชาติสามารถลดความเสี่ยง โดยการเพิ่มความหลากหลายของผู้มีส่วนได้เสีย เข้ากับความสำเร็จของพวกเขา
• เป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทต่างชาติที่จะรู้ว่า การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสีย ต้องมีความมุ่งมั่นระยะยาว
• การมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย บริษัทสามารถทำให้ตนเองเป็นที่ขาดไม่ได้สำหรับผู้นำในท้องถิ่น แม้บางอย่างไม่ได้เกี่ยวกับธุรกิจหลัก
• Sherritt ใช้วิธีการนี้ในคิวบา บริษัทจำเป็นต้องใช้แร่ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับโรงกลั่นน้ำมันในAlberta และในปี ค.ศ. 1994 ก็เลือกที่จะพัฒนาเหมืองในคิวบา
• เพื่อที่จะปกป้องตนSherritt จึงได้จัดตั้งบริษัทร่วมทุนกับรัฐบาลคิวบา โดยร่วมกันเป็นเจ้าของเหมืองในคิวบาและโรงกลั่นน้ำมันในแคนาดา
• นอกจากนี้Sherritt ยังรับหน้าที่ในการฝึกอบรมคนงาน และช่วยรัฐบาลคิวบาร่างกฎหมายการลงทุนกับต่างประเทศ
• ไม่กี่ปีหลังจากการดำเนินงานเหมืองแร่ รัฐบาลเริ่มขาดเงินสด และไม่สามารถเข้าถึงตลาดต่างประเทศ จึงขอร้องSherritt ให้ช่วยจัดหาเงินทุนในการพัฒนาแหล่งน้ำมัน ที่ถูกทิ้งร้างในประเทศคิวบา
• Sherritt ออกพันธบัตรในToronto และลงทุนในบริษัทร่วมทุนใหม่กับรัฐบาลคิวบา นอกจากนั้นพวกเขาได้ช่วยสร้างกิจการร่วมค้าอื่น ๆ เช่น ผลิตพลังงานสำหรับเมืองตากอากาศVaradero การดำเนินงานโรงแรม บริษัทโทรศัพท์มือถือ และโรงงานแปรรูปถั่วเหลือง
• ความสัมพันธ์ที่ดีของSherritt กับรัฐบาล ไม่เพียงการจัดการกับสกุลเงินที่จำเป็นให้กับรัฐบาล แต่ช่วยให้บริษัทมีเสถียรภาพและมีกำไรในคิวบาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1994

สรุป

• เนื่องจากตลาดทุนยังไม่รู้ลึกพอในเรื่องเศรษฐกิจชายแดน ว่าการลงทุนในสถานที่เหล่านี้ จำเป็นต้องอาศัยการลงทุนโดยตรงและสร้างขึ้นมาจากฐานราก และอาจต้องอาศัยเวลามากกว่าทศวรรษ ที่จะตระหนักรู้ถึงทฤษฎีการลงทุน
• ความอดทน การวิเคราะห์ศักยภาพในการเติบโตระยะยาว และการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม จะสร้างผลตอบแทนให้กับบริษัทที่กล้าลงทุนในเศรษฐกิจชายแดนในวันนี้

*********************************************