Literature Review แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับ Healthy Organization และ Quality of Work Life

ทุนแห่งความสุข ที่ควบคู่ทุนทางปัญญา เป็นปัจจัยหลักในการสร้างมูลค่าขององค์การ

จากทฤษฎี HRDS เพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ ของ ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ได้กล่าวถึงการสร้างทุนแห่งความสุขในการทำงานร่วมกับผู้อื่น โดยกำหนดให้การทำงานอย่างมีความสุข เป็นองค์ประกอบหนึ่งในการบริหารทุนมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จาก 4 องค์ประกอบ คือ

1. Happiness คือการสร้างความสุข และเน้นความสุขเพื่อส่วนรวม

2. Respect คือการยอมรับนับถือซึ่งกันและกัน

3. Dignity คือการยกย่องให้เกียรติซึ่งกันและกัน

4. Sustainability คือความยั่งยืน ซึ่งเป็นการมองเป้าหมายระยะยาว

(จีระ หงส์ลดารมภ์ อ้างถึงใน ปวันท์วีย์, 2553)

ได้สอดคล้องกับแนวคิดองค์กรแห่งความเป็นเลิศ ของ Lawrence M. Miller ที่บัญญัติองค์ประกอบขององค์กรแห่งความเป็นเลิศไว้ 8 ประการ โดยมีอยู่ 3 ประการ ที่บ่งบอกว่าองค์กรต้องจัดการให้คนทำงานอย่างมีความสุข สิ่งต้องมีคือ ความเชื่อใจในการทำงานร่วมกัน (Happy), ความรู้ใหม่ๆ ในการทำงานร่วมกัน (Creativity) และกระบวนการทำงานเป็นทีมร่วมกัน (Teamwork) เป็นสมการ Happy Workplace = Teamwork + Happy + Reativity (Lawrence M. Miller อ้างถึงใน ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์, 2552) เพราะเหตุว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องอาศัยการสร้าง “สมดุลของชีวิต” เพราะการที่มนุษย์จะสามารถทำงานได้ดี นอกจากต้องมีความเก่งแล้ว จะต้องมี “ทักษะการทำงานที่ดี” (Work Skill) และจะต้องมี ทักษะการใช้ชีวิตที่ดี (Life Skill) ควบคู่กันไป (แผนงานสุขภาวะภาคเอกชน สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ, 2552) นอกจากนี้ งานวิจัยด้านการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานทั้งในประเทศไทย และต่างประเทศ จำนวนมากต่างบ่งชี้ร่วมกันว่า เมื่อบุคลากรมี “คุณภาพชีวิตการทำงาน” (Quality of Work Life) ที่ดี หรือองค์กรที่บุคลากรทำงานอยู่มีความเป็น “องค์กรสุขภาวะ” (Healthy Organization) จะทำให้บุคลากรมีความสุขในการทำงาน เพราะได้รับการตอบสนองความต้องการทั้งความต้องการในเชิงกายภาพ และความต้องการเชิงจิตวิทยาอย่างเพียงพอ ส่งผลให้บุคลากรมีความพร้อมในการทำงานให้กับองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ และองค์การสามารถสร้างแรงจูงใจ (Motivation) ให้บุคลากรสามารถทำงานด้วยการใช้ความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ มาพัฒนางาน สร้างนวัตกรรมให้กับองค์การได้เต็มศักยภาพ มีเป้าหมายในการทำงานร่วมกันมากขึ้น ในการร่วมกันขับเคลื่อนพันธกิจและพัฒนาคุณภาพงาน รวมถึงลดปัญหาในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับองค์กร เช่น ลดการขาดงาน ลดการลาออก โดยสามารถทำให้บุคลากรมีความสุขในชีวิตการทำงาน คุณภาพชีวิตการทำงานของบุคลากร หรือความเป็นองค์กรสุขภาวะจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อการพัฒนาคุณภาพผลผลิต ทั้งสินค้า และบริการ ให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือผู้รับบริการได้ ทำให้กิจการอยู่รอด และสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน จึงกล่าวได้ว่าบุคลากรเป็นหัวใจหลักในการพัฒนาประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบุคลากรทำงานอย่างมีความสุข (Hackman and Suttle 1997, 14 อ้างถึงใน ศิริเชษฐ์ สังขะมาน และ กิตติพจน์ เพิ่มพูน, 2556 ; Huse and Cummings 1985, 198-199 อ้างถึงใน บุษยาณี จันทร์เจริญสุข, 2538, 10 ; Danul J. Shrovan 1982, 132 อ้างถึงใน สุมนทิพย์ ใจเหล็ก, 2541, 15 ; บุญเจือ วงษ์เกษม, 2529, 20-30 ; Elton Mayo อ้างใน กัญญาวีณ์ สุวิทย์วรกุล, 2550)

ดังนั้น ในยุคเศรษฐกิจสร้างสรรค์ ในศตวรรษที่ 21 นี้ ที่บุคลากรเป็นทุนในการสร้างโอกาส และทรัพยากร ของแต่ละองค์การ แต่ละองค์การจึงมีความจำเป็นในการพัฒนาสุขภาวะ และคุณภาพชีวิตการทำงานให้แก่บุคลากร เพื่อเป็นทุนที่เสริมสร้างให้บุคลากรมีความพร้อมในการสร้างสรรค์งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร สอดคล้องกับกระแสการขับเคลื่อนเศรษฐกิจสร้างสรรค์ในกระแสโลกาภิวัฒน์ เกิดความสอดคล้องกับความต้องการของมนุษย์ บุคลากรซึ่งเป็นผู้ส่งมอบคุณค่า และเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างมูลค่าให้กิจการ และมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ส่งผลต่อทั้งระดับ Localization และ Globolization ซึ่งต้องการความยั่งยืน จาก “คุณภาพของทุนมนุษย์ที่มีความสุข” ด้วยการทำงานที่เน้นการใช้ทุนทางปัญญาอย่างเต็มศักยภาพและมีความสุขในการสร้างสรรค์งาน ในลักษณะ Win-Win ทั้งองค์การ และบุคลากร ผู้วิจัยจึงขอนำเสนอประเด็นสำคัญของการพัฒนาองค์ประกอบของสุขภาวะและคุณภาพชีวิตการทำงาน ที่สอดคล้องมิติความต้องการของมนุษย์ (บุคลากร) เพื่อเป็นแนวทางบูรณาการการพัฒนาองค์ประกอบการเสริมสร้างความสุขในการทำงานที่มีความสอดคล้องกับความต้องการของบุคลากร ที่ส่งเสริมปัจจัยซึ่งกันและกัน อันสามารถนำไปประยุกต์ได้อย่างแม่นยำในสถานการณ์จริงขององค์การ อย่างสอดคล้องกับบริบทของยุคเศรษฐกิจสร้างสรรค์ สามารถนำมาเป็นแนวทางการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) ให้กับองค์การต่างๆ ในแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรมได้

ผู้วิจัยขอนำเสนอแนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรสุขภาวะ (Healthy Organization) และคุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life) จากการทบทวนวรรณกรรม ดังต่อไปนี้

1. แนวคิดเกี่ยวกับองค์กรสุขภาวะ (Heathy Workplace) ขององค์การอนามัยโลก

องค์การอนามัยโลก (อ้างถึงใน Joan Burton, 2010) ได้กำหนดกรอบแนวคิดแนวทางการสร้างองค์กรสุขภาวะ (WHO Healthy workplaces: A model for action) เพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพและขีดความสามารถขององค์กร มีองค์ประกอบ 4 มิติ ที่มีความสัมพันธ์กัน ได้แก่

1.1 มิติองค์ประกอบองค์กรสุขภาวะ

1.1.1 สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical work environment) เป็นสภาพแวดล้อมการทำงานที่อิงตามโครงสร้างกายภาพในองค์การ ที่เอื้อต่อการทำงานให้มีความสะดวก เช่น สิ่งก่อสร้าง อากาศ เครื่องจักร สภาพทางเคมี สินค้า วัสดุอุปกรณ์ เป็นต้น ที่อยู่ในการะบวนการผลิตของสถานที่ทำงาน รวมถึงและคุณภาพความเป็นอยู่ของบุคลากร ปัจจัยสภาพแวดล้อมทางกายภาพนี้เป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อบุคลากร เช่น สุขภาพ ความปลอดภัย ทั้งทางกาย และจิตใจ ที่องค์กรจะต้องดูแลบุคลากรเพื่อป้องกันการป่วยเจ็บ หลีกเลี่ยงอุบัติเหตุที่ทำให้เกิดความพิการหรือเสียชีวิต

1.1.2 แหล่งทรัพยากรสนับสนุนด้านสุขภาพของบุคลากร (Personal health resources) เป็นทรัพยากรและระบบขององค์การที่จัดให้มีไว้ในการดูแลและรักษาสุขภาพของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรมีสุขภาพที่พร้อมในการปฏิบัติงานให้กับองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่ บริการด้านสุขภาพ โอกาสและทรัพยากร รวมถึงข้อมูล ที่สนับสนุนให้บุคลากรเข้าถึงการดำเนินชีวิตอย่างมีสุขภาวะทั้งสุขภาพกายและสุขภาพจิต

1.1.3 ความสัมพันธ์ของกิจการกับชุมชน (Enterprise community involvement) เป็นแนวทางในการสร้างสุขภาวะให้กับบุคลากรในเชิงความสัมพันธ์กับบุคคลในครอบครัว และชุมชนรอบข้างขององค์การ อันได้แก่ กิจกรรมสร้างสัมพันธ์ ความผูกพันองค์กร สภาพชุมชนที่เอื้อต่อสุขภาวะทางกายและจิตใจ รวมถึงทักษะความเชี่ยวชาญ และทรัพยากรทั้งหลาย ที่มีผลให้บุคลากรและครอบครัวเกิดความผาสุก และปลอดภัย

1.1.4 สภาพแวดล้อมการทำงานทางสังคมจิตใจ (Psychosocial Work Environment) เป็นสภาพแวดล้อมสภาพทางจิตวิทยาในองค์การ อันได้แก่ สภาพทางจิตวิทยาในองค์การ วัฒนธรรมองค์การ ความเชื่อ ทัศนคติ ค่านิยม แนวปฏิบัติในองค์กร เป็นต้น โดยสภาพเหล่านี้ จะส่งผลต่อทั้งสุขภาพจิต และสุขภาพกายของบุคลากร เช่น หากพนักงานมีความเครียดก็จะส่งผลต่อสุขภาพจิตที่สัมพันธ์กับร่างกาย องค์กรจึงต้องมีแนวปฏิบัติที่ดีในการดูแลบุคลากรให้มีสุขภาวะในการดำเนินชีวิต


โมเดลแสดง 4 มิติแนวทางที่ส่งผลต่อองค์กรสุขภาวะ ขององค์การอนามัยโลก

(องค์การอนามัยโลก อ้างถึงใน Joan Burton, 2010)

ความเป็นองค์กรสุขภาวะทั้ง 4 มิติ ตามโมเดลองค์กรสุขภาวะขององค์การอนามัยโลก ยังอธิบายถึงระบบขององค์ประกอบในการเชื่อมโยงกับขั้นตอนที่ก่อให้เกิดความสำเร็จ อันได้แก่ แนวปฏิบัติที่ส่งเสริมการจัดการองค์ความรู้ ที่สร้างคุณค่าและจรรยาในองค์การที่เชื่อมโยงเป็นแกนหลักอยู่ในทุกมิติขั้นตอน คือ ภาวะผู้นำ และการมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยมีการกำหนดขั้นตอนดังต่อไปนี้


1.2. มิติขั้นตอนในการสร้างองค์กรสุขภาวะ


1.2.1 การรวมพลัง (Mobilized)

คุณลักษณะที่สำคัญในพันธกิจนี้ คือการร่วมมือร่วมใจพัฒนา จากผู้บริหารระดับสูงขององค์การที่ขับเคลื่อนนโยบาย สื่อสารไปยังบุคลากรทุกคน รวมถึงการลงทุนด้านสินทรัพย์เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ทั้งในแง่บุคลากร เวลา และความต้องการอื่นๆเพื่อการปรับปรุงพัฒนาที่ยั่งยืนในองค์การ

1.2.2 การประชุมร่วมกัน (Assemble)

เมื่อผู้เกี่ยวข้องกับส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ทำการกำหนดแนวทางและพันธกิจร่วมกัน ทีมงานจะต้องผลักดันให้เกิดการจัดหาแหล่งทรัพยากรที่เอื้อต่อการสร้างความเปลี่ยนแปลงพัฒนาในองค์การ โดยในแต่ละองค์การ โดยเฉพาะองค์การขนาดใหญ่ จะมีกฎระเบียบที่ควบคุมการจัดหาดังกล่าว ควรมีการตั้งคณะกรรมการสุขภาวะในองค์การ แยกต่างหาก โดยมีผู้เชี่ยวชาญหรือบุคลากรจากภายนอกองค์การ เช่น บุคลากรทางการแพทย์ จากองค์การที่เกี่ยวข้องกับชีวอนามัยและความปลอดภัย หรือเครือข่ายด้านอุตสาหกรรม หรือด้านสุขอนามัย ในท้องที่ เป็นต้น มาร่วมกันเป็นผู้กำหนดนโยบายดังกล่าวเพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

1.2.3 การประเมิน (Assess)

การประเมิน แบ่งเป็น 2 ทาง คือ 1. ประเมินจากสภาพปัจจุบัน โดย สำรวจวัฒนธรรมองค์กร ภาวะผู้นำ ความเครียดในการทำงานและความเครียดจากภายนอกองค์การ แนวปฏิบัติด้านสุขภาวะของบุคลากร ความไม่ปลอดภัยในการทำงานหรือที่พบเห็นในชุมชนแวดล้อม 2. ประเมินความต้องการในอนาคต โดยเปรียบเทียบกับกิจการอื่นๆในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือลักษณะงานคล้ายกัน โดยศึกษาทบทวนถึงแนวปฏิบัติที่ดี และสำรวจความคิดเห็นด้านความต้องการปรับปรุงพัฒนาด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน สุขภาพของบุคลากร และสิ่งที่ผู้บริหารควรดูแลช่วยเหลือบุคลากรอย่างเหมาะสม

1.2.4 การจัดลำดับความสำคัญ (Pioritize)

ผู้บริหารและบุคลากรจะต้องร่วมกันพิจารณาว่าประเด็นปัญหาใดมีความสำคัญที่ควรดำเนินการแก้ไขก่อน โดยยึดหลักความพึงพอใจ ของผู้มีส่วนใดส่วนเสีย รวมทั้งความคิดเห็นจากบุคลากรทุกระดับที่ล้วนมีบทบาทในองค์การโดยอาจอิงตามแนวคิดลำดับความต้องการของของมาสโลว์ ที่ใช้แนวทางในการสนองความต้องการขั้นพื้นฐานก่อนและพิจารณาถึงความต้องการในลำดับที่สูงขึ้นไป

1.2.5 การวางแผน (Plan)

ในขั้นตอนการวางแผน ควรพิจารณาถึงลำดับความสำคัญของปัญหา และความเร่งด่วน อย่างมีเป้าหมายระยะยาว ของวัตถุประสงค์ ซึ่งต้องจัดทำเป็นแผนการดำเนินงานประจำปี เพื่อนำงานที่มีความสำคัญและเร่งด่วนมากที่สุด มาดำเนินการแก้ไขก่อน โดยพิจารณาจาก 4 ประเด็น ได้แก่ สภาพแวดล้อมทางกายภาพ แหล่งทรัพยากรด้านการสร้างเสริมสุขภาพบุคลากร สภาพแวดล้อมทางสังคมจิตใจ และความสัมพันธ์ของกิจการกับชุมชน

1.2.6 การปฏิบัติ (Do)

ขั้นตอนนี้ เป็นการลงมือปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ จะต้องกำหนดบทบาทหน้าที่ของผู้เกี่ยวข้องอย่างชัดเจนตามแต่ละแผนงาน รวมถึงผู้รับผิดชอบ ให้การสนับสนุนพันธกิจ ให้บรรลุเป้าหมาย โดยอาจผสมผสานโมเดลเพื่อการเปลี่ยนแปลงพัฒนา เข้าไปในการปฏิบัติ

1.2.7 การประเมินผล (Evaluation)

ในขั้นตอนนี้ควรพิจารณาว่า ในแผนงาน มีงานใดบ้าง แต่ละงานมีกระบวนการทั้งกระบวนการเป็นอย่างไร ปัญหาของกระบวนการทำงานอยู่ที่จุดใด ในกระบวนการทำงาน โดยประเมินผลลัพธ์ทั้งแบบระยะสั้น และระยะยาว ซึ่งการประเมินนี้จะต้องกำหนดไว้เป็นขั้นตอนหนึ่งในแผนงานด้วย

1.2.8 การปรับปรุง (Improve)

การปรับปรุงเป็นขั้นตอนสุดท้ายของแผนงานที่จะนำไปสู่การปฏิบัติในขั้นตอนแรกอีกครั้ง แต่เป็นการปฏิบัติที่มีการเปลี่ยนแปลงในเชิงพัฒนา ตามแนวทางที่พิจารณาจากผลการประเมินในกระบวนการของงานในรอบที่ผ่านมา

ขั้นตอนที่นำไปสู่องค์กรสุขภาวะขององค์การอนามัยโลก

(องค์การอนามัยโลก อ้างถึงใน Joan Burton, 2010)

โดยขั้นตอนเหล่านี้จะก่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการนำนำโนบายสู่การปฏิบัติย่างเป็นรูปธรรมในการสร้างเสริมสุขภาวะองค์กร และสร้างสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อสุขภาวะ

(องค์การอนามัยโลก อ้างถึงใน Joan Burton, 2010)


2. แนวคิดเกี่ยวกับคุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life)


ในทศวรรษที่ 1950 เกิดโครงการ Quality of Work Life ในยุโรป และแพร่ไปยังสหรัฐอเมริกาในทศวรรษที่ 1960 จนกระทั่งปี 1979 ที่วิสาหกิจของสหรัฐอเมริกาเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้นจากต่างชาติ โครงการ Quality of Work Life ในยุคดังกล่าวทำให้เกิด Self-managing Work Group อันเป็นรูปแบบการทำงานเป็นกลุ่ม ประกอบด้วยพนักงานในหลากหลายทักษะในการทำงาน มีอำนาจและข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการกำหนดและบริหารผลงานกลุ่มด้วยตนเอง อย่างไรก็ตามโครงการ Quality of Work Life ที่แผ่ขยายไปในสหรัฐอเมริกานั้นมีความแตกต่างจากโครงการดังกล่าวในยุโรป ซึ่งในสหรัฐอเมริกาได้กำหนดนิยามของ Quality of Work Life ไว้ 2 แบบ แบกแรก มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างผลงานกับความรู้สึกของคนที่มีต่อการทำงาน อันเนื่องมาจากนิยามแบบแรกนี้มอง Quality of Work Life ในเชิงปฏิกิริยาของคนที่มีต่องาน ส่วนแบบที่สอง เกิดจากรากฐานโครงการ Quality of Work Life ในโรงงานอุตสาหกรรม ที่ทำให้เกิดเทคนิคในการปรับปรุงงาน จึงมอง Quality of Work Life เป็นเทคนิควิธีการเฉพาะ สำหรับการปรับปรุงงาน รวมถึงปัจจัยอื่นๆที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและความพึงพอใจของพนักงาน (Cumming and Worley p. 10-12 ; Eric Trist) (อ้างถึงใน จิตติ รัศมีธรรมโชติ, 2558)


2.1 นิยามคุณภาพชีวิตการทำงาน


Davis, 1977; Merton, 1977; Seashore, 1975; Royuela, et al., 2007 (อ้างถึงใน ศิรินันนท์ กิตติสุขสถิต และคณะ, 2555) ได้ให้นิยามคุณภาพชีวิตการทำงาน ว่าเป็นคุณภาพของความ สัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับสิ่งแวดล้อมโดยส่วนรวมในการทำงานของบุคคล และเน้นมิติเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ รวมทั้งยังครอบคลุมทุกเรื่องเกี่ยวกับจริยธรรมในการทำงานและสภาพในการทำงาน ตลอดจนควรให้ความสำคัญที่บทบาทการทำงาน ได้แก่ นายจ้าง ลูกจ้าง และสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน

Huse และ Cumming (อ้างถึงใน จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว, 2556 : ออนไลน์) ได้ให้คำนิยามของ “คุณภาพชีวิตการทำงาน” ไว้ใน 8 มิติ ได้แก่

1. ผลตอบแทน หรือระบบโครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจน เหมาะสม เพียงพอต่อการดำรงชีพ สวัสดิการ สิทธิประโยชน์ การเลื่อนขั้นเงินเดือน ที่สอดรับกับสภาพเศรษฐกิจ

2. สภาพแวดล้อมการทำงานที่มีความปลอดภัย (Safe and Healthy Environment) จากการมีอุปกรณ์และเครื่องมือในการทำงานที่เอื้อให้สามารถทำงานได้อย่างสะดวก ปลอดภัย รวมถึงการมีแผนที่ดีในการการป้องกันหรือระวังภัยอันตราย

3. การพัฒนาศักยภาพและความสามารถของพนักงาน (Human Resource Development) มีเช่น การฝึกอบรมพัฒนาความรู้ทั้งภายในและภายนอกห้องเรียน การประเมินความรู้ความสามารถ ให้แก่พนักงาน รวมถึงการให้รางวัลและชมเชยบุคลากรที่มีผลงานดี

4. การส่งเสริมความก้าวหน้าในงาน (Growth and Career Development) ได้แก่ การเพิ่มค่าจ้างเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่งหน้าที่การงาน รวมถึงการผลัดเปลี่ยนหน้าที่การทำงานให้มีความสอดคล้องกับศักยภาพและความสามารถของบุคลากร โดยต้องได้รับการสนับสนุนจาก

5. ความสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร (Social Integration) สร้างได้จากการแบ่งปันซึ่งกันและกัน การจัดกิจกรรมร่วมกัน การทำงานเป็นทีมระหว่างบุคลการสายงานเดียวกัน และบุคลากรต่างสายงาน

6. ระบบความยุติธรรมที่ดี (Constitutionalism) คือ ระบบการทำงานที่มีวิธีการปฏิบัติงานและแผนงานที่ชัดเจน ที่บุคลากรทุกคนสามารถปฏิบัติตามได้อย่างอย่างถูกต้อง รวมถึงมีช่องทางสำหรับการส่งเรื่องร้องเรียน หรือการแสดงความคิดเห็นได้อย่างสะดวก

7. พื้นที่อิสระจากงาน (Total Free Space) คือการที่บุคลากรทุกคนสามารถมีเวลาส่วนตัว มีเวลาให้ครอบครัว สามารถผ่อนคลาย ตลอดจนสามารถแบ่งเวลาให้การทำประโยชน์เพื่อสังคมและชุมชน

8. ความภาคภูมิใจในองค์กร (Organizational Pride) บุคลากรในองค์การสามารถบอกบุคคลภายนอกโดยไม่เขินอาย ว่าตนทำงานในองค์การใด ส่วนใดขององค์การ

Marcel และ Dupuis 2006 (อ้างถึงใน ศิรินันท์ กิตติสุขสถิต และคณะ, 2557) ได้สรุปนิยามของคุณภาพชีวิตการทำงานว่าเป็นการให้ความสำคัญกับบทบาทการทำงาน ทั้งในส่วนของนายจ้าง ลูกจ้าง และสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน (Seashore, 1975 อ้างถึงใน Royuela et al., 2007) และในปี พ.ศ.2548 การประชุมของ European Council ในกรุงบรัซเซล ได้กำหนดกรอบการวิเคราะห์คุณภาพชีวิตการทำงานเป็น 10 มิติ เน้นวัดในเชิงอัตวิสัย (ศิรินันท์ กิตติสุขสถิต และคณะ, 2557) ดังนี้

1. คุณภาพที่แท้จริงของงานที่ทำ

2. การพัฒนาทักษะ/การเรียนรู้ตลอดชีวิต และความก้าวหน้า ในอาชีพ

3. ความเท่าเทียมทางเพศ

4. สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน

5. ความยืดหยุ่นและความมั่นคง

6. การมีส่วนร่วมและการเข้าถึงตลาดแรงงาน

7. โครงสร้างการทำงานและความสมดุลในชีวิตการงาน

8. การสนทนาเชิงสังคมและการมีส่วนร่วมของคนทำงาน

9. ความหลากหลายและไม่แบ่งแยก

10. ผลการปฏิบัติงานโดยรวม


นอกจากนี้ จากการศึกษากรอบแนวคิดเกี่ยวกับคุณภาพชีวิตการทำงานในรูปแบบต่างๆ มีหลายหน่วยงาน ได้กำหนดกรอบแนวคิดเกี่ยวกับคุณภาพชีวิตการทำงานไว้ ดังนี้


2.2 กรอบแนวทางการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานของสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการและพลเรือน (ก.พ.)

จากพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 ในมาตรา 34 ที่บัญญัติว่า “การจัดระเบียบข้าราชการพลเรือนต้องเป็นไปเพื่อผลสัมฤทธิ์ของผลผลิตภาครัฐ ความมีประสิทธิภาพและความคุ้มค่า โดยให้ข้าราชการปฏิบัติราชการอย่างมีคุณภาพ คุณธรรม และมีคุณภาพชีวิตที่ดี” และในมาตรา 70 ที่บัญญัติว่า ส่วนราชการมีหน้าที่ดำเนินการเพื่อให้มีการเพิ่มพูนประสิทธิภาพและเสริมสร้างแรงจูงใจให้กับข้าราชการพลเรือนสามัญเพื่อให้ข้าราชการพลเรือนสามัญมีคุณภาพ คุณธรรม คุณภาพชีวิต และขวัญกำลังใจในการปฏิบัติราชการให้เกิดสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ ทั้งนี้ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ ก.พ.กำหนด” สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการและพลเรือน (ก.พ.) ได้จัดทำโครงการศึกษาเพื่อพัฒนากรอบแนวทางการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานของข้าราชการพลเรือน เพื่อเป็นแนวทางสำหรับหน่วยงานภาครัฐในประเทศไทย นำไปปรับใช้พัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานที่เหมาะสมกับแต่ละหน่วยงาน เพื่อการปฏิบัติงานอย่างมีความสุข ซึ่งจากการวิเคราะห์ข้อมูลคุณภาพชีวิตการทำงานของข้าราชการพลเรือน เกี่ยวกับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพชีวิตการทำงาน มี 4 ปัจจัย (พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 ; สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการและพลเรือน, 2550) ได้แก่

1. ปัจจัยด้านการทำงาน ประกอบด้วย ภาระงาน, ลักษณะงาน, ผู้นำ, ความก้าวหน้าและความมั่นคง

2. ปัจจัยส่วนตัว ประกอบด้วย ความเป็นอยู่และครอบครัว, สุขภาพ

3. ปัจจัยทางสังคม ประกอบด้วย ความสัมพันธ์, การทำกิจกรรมร่วมกัน, ความผูกพันกับองค์กร และการสื่อสารภายในองค์กร

4. ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ประกอบด้วย ค่าตอบแทน และสวัสดิการ

โดยได้กำหนดกรอบแนวทางการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานไว้ดังนี้


องค์ประกอบคุณภาพชีวิตการทำงาน อันประกอบด้วย 4 มิติ ดังต่อไปนี้

1. มิติด้านการทำงาน ทั้งทางกายภาพ การบริหารงาน การบริหารคน รวมถึงข้อบังคับ ค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กร

2. มิติด้านเศรษฐกิจ ได้แก่ ค่าตอบแทนและสวัสดิการ ความเป็นอยู่ และการบริหารเงิน

3. มิติด้านส่วนตัว ได้แก่ สุขภาพกาย สุขภาพจิต การพัฒนาทางจิตใจ ความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน

4. มิติด้านสังคม ได้แก่ ความสัมพันธ์ กิจกรรมร่วมกัน ความผูกพันกับองค์กร และการสื่อสารภายในองค์กร

โดยมีตัวเชื่อม 4 มุมมอง ที่เชื่อมองค์ประกอบคุณภาพชีวิตการทำงานแต่ละมิติอยู่ ได้แก่ มุมมองผู้กระทำเอง มุมมองผู้ให้ มุมมองผู้รับ และมุมมองการมีส่วนร่วมแลกเปลี่ยนแบ่งปัน

(สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2550)


ระบบบริหารคุณภาพชีวิตการทำงาน ประกอบด้วย 7 กระบวนการ ตามลำดับ โดยมีการปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ได้แก่

1. การกำหนดนโนบายคุณภาพชีวิตการทำงาน

2. กำหนดทีมงาน บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ

3. ประเมินและสำรวจข้อมูลองค์กรเบื้องต้น

4. วิเคราะห์ปัจจัยที่เป็นผลต่อคุณภาพชีวิตการทำงาน

5. กำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และทีมงาน

6. ดำเนินการปฏิบัติและติดตามผล

7. ทบทวนโดยฝ่ายบริหาร

8. ทบทวนโดยฝ่ายบริหาร

(สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2550)


ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ได้แก่ ความมุ่งมั่นของผู้บริหาร องค์กรให้ความสำคัญ นโยบายที่ชัดเจนต่อเนื่อง และการมีส่วนร่วม ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ

(สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2550)


รูปแบบกิจกรรมตัวอย่าง มีองค์ประกอบของกิจกรรม คือ

  1. กิจกรรมที่ควรดำเนินการอย่างยิ่ง เป็นกิจกรรมที่ตบสนองปัจจัยพื้นฐานที่ส่งผลต่อคุณภาพชีวิตการทำงานร่วมกันในทุกส่วนราชการ
  2. กิจกรรมทางเลือก เป็นกิจกรรมที่อาจเลือกดำเนินการเมื่อมีความจำเป็นหรือมีความพร้อม
  3. กิจกรรมท้าทาย เป็นกิจกรรมที่ยาก ต้องใช้ความรู้ เทคนิคเฉพาะ หรือใช้ความพยายามเพื่อให้เกิดการยอมรับหรือใช้งบประมาณสูง

(สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2550)

นอกจากกรอบแนวคิดการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานของสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการและพลเรือนแล้ว ในปี 2552 สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ได้ให้ความหมายของคุณภาพชีวิตการทำงาน ผ่านองค์ประกอบความสุข 8 ประการ ตามโมเดล Happy 8 Menu ที่สร้างสมดุลของชีวิตและการทำงาน (แผนงานสุขภาวะภาคเอกชน, 2552 ; ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์, 2554 ; ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2556)


2.3 แนวคิดองค์กรแห่งความสุข ( Happy Workplace) ของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับการจัดการความสุขของมนุษย์ด้วยการสร้างสมดุลระหว่างโลกในมิติส่วนตัว มุ่งเน้นความสุขของตนเอง, โลกในมิติครอบครัว มุ่งเน้นความสุขของคนในครอบครัว และโลกในมิติสังคม มุ่งเน้น ความสุขขององค์กรและสังคม (ทั้งสังคมภายในองค์การ และภายนอกองค์การ) ซึ่งมีองค์ประกอบย่อยและแนวทางการจัดการที่แตกต่างกันออกไป

ประกอบด้วยความสุข 8 ประการ (Happy 8) ประกอบด้วย Happy Body : สุขภาพดี, Happy Heart : น้ำใจงาม, Happy Relex : การผ่อนคลาย, Happy Brain : หาความรู้, Happy Soul : การมีคุณธรรม, Happy Money : การที่สามารถจัดการรายรับรายจ่ายของตนเองได้, Happy Family : ความสุขของครอบครัว (ครอบครัวดี), Happy Society : ความสุขขององค์กรและสังคม (สังคมดี) (แผนงานสุขภาวะภาคเอกชน สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ, 2552 ; ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์, 2554 ; ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2556 ; ศิรินันท์ กิตติสุขสถิต และคณะ, 2557) นอกจากนี้ ในปี พ.ศ.2555 สถาบันวิจัยประชากรและสังคม มหาวิทยาลัยมหิดล ซึ่งศึกษาวิจัย เรื่องคุณภาพชีวิตและความสุข มาอย่างต่อเนื่อง ได้พัฒนาเครื่องมือวัดความสุขระดับบุคคล ที่เหมาะสมกับบริบทคนทำงานในประเทศไทย ชื่อว่า Happinometer ที่มีความสอดคล้องกับองค์ประกอบความสุข 8 ประการของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ โดยใช้ตัวชี้วัดที่ผ่านกระบวนการสังเคราะห์ และกระบวนการวิเคราะห์ จากแนวคิด ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการวัดคุณภาพ ชีวิตและความสุขระดับบุคคลของหลากหลายโครงการวิจัย โดยในเครื่องมือวัดความสุขระดับบุคคล Happinometer นี้และได้เพิ่มการวัดความสุขอีก 1 มิติ เป็นมิติที่ 9 คือ มิติ HappyWork Life : การงานดี วัดความรู้สึกและประสบการณ์ของคนทำงานกับองค์กร (ศิรินันท์ กิตติสุขสถิต และคณะ, 2557) รวมเป็นความสุข 9 มิติ และมี ตัวชี้วัดตามเกณฑ์ Happinometer ดังนี้

2.3.1 Happy Body : สุขภาพดี คือ การมีสุขภาพร่างกายที่แข็งแรงทั้งร่างกายและจิตใจใช้ชีวิตให้ปราศจากโรคภัยไข้เจ็บ และห่างไกลจากสิ่งเสพติดทั้งหลาย มีตัวชี้วัด 6 ประการ ได้แก่ ค่า BMI และ เส้นรอบเอว การรับประทานอาหารเช้า การออกกำลังกาย การสูบบุหรี่ การดื่มแอลกอฮอล์ ความพึงพอใจกับสุขภาพกาย

2.3.2 Happy Heart : น้ำใจงาม คือ ความมีน้ำใจ รู้จักการให้ เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ต่อกัน รวมถึงมีความชื่นชมยินดีและเข้าใจในผู้อื่น มีตัวชี้วัด 9 ประการ ได้แก่ ความเอื้ออาทรหรือห่วงใยต่อคนรอบข้าง การให้ความช่วยเหลือแก่คนรอบข้าง การให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม ความสัมพันธ์ในที่ทำงานเหมือนพี่เหมือนน้อง การสื่อสารพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน การถ่ายทอดแลกเปลี่ยนแบบอย่างการทำงานระหว่างกัน ความเต็มใจและยินดีในการทำประโยชน์เพื่อส่วนรวม การเข้าร่วมกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม การทำกิจกรรมที่สามารถทำได้ด้วยตนเองและมีประโยชน์ต่อสังคม

2.3.3 Happy Relex : การผ่อนคลาย คือ การผ่อนคลาย ลดความเครียด ต่อสิ่งต่างๆทั้งในชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงาน มีการพักผ่อนที่เพียงพอ อารมณ์ดี และยิ้มแย้มแจ่มใส มิตินี้ มีตัวชี้วัด 5 ประการได้แก่ ความเพียงพอที่ได้รับในการพักผ่อน การทำกิจกรรมที่เป็นการพักผ่อนหย่อนใจในรอบสัปดาห์ การมีความเครียดโดยรวม การมีชีวิตที่เป็นไปตามที่คาดหวังโดยรวม ความสามารถในการจัดการปัญหาโดยรวม

2.3.4 Happy Brain : หาความรู้ คือ ความใฝ่รู้ที่จะแสวงหาองค์ความรู้ มุ่งมั่นเรียนรู้จากแหล่งเรียนรู้ต่างๆและการฝึกฝนทักษะเพื่อการพัฒนาตนให้มีความเป็นมืออาชีพ และสติปัญญาที่เป็นเลิศสู่ความเจริญก้าวหน้าในอาชีพรวมถึงการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) มีตัวชี้วัด 3 ประการ ได้แก่ การแสวงหาความรู้ใหม่ ความสนใจที่พัฒนาตนเองเพื่อความก้าวหน้าในชีวิต โอกาสที่จะได้รับในการอบรมศึกษาต่อ ดูงาน

2.3.5 Happy Soul : การมีคุณธรรม คือ การมีจิตใจที่ได้รับการยกระดับที่ดี มีศีลธรรมและเกรงกลัวต่อการทำบาปรวมถึงการมีจิตวิญญาณและสัญชาตญานในการรักและกระทำสิ่งที่ดีต่อทั้งตนเองและผู้อื่น มีตัวชี้วัด 5 ประการ ได้แก่ การทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรม ศาสนา การให้ทาน การปฏิบัติกิจตามศาสนาเพื่อให้จิตใจสงบ การยกโทษและให้อภัยอย่างจริงใจต่อผู้สำนึกผิด การยอมรับและขอโทษในความผิดที่ทำหรือมีส่วนรับผิดชอบ การตอบแทนหรือช่วยเหลือผู้มีพระคุณ

2.3.6 Happy Money : การที่สามารถจัดการรายรับรายจ่ายของตนเองได้ คือ มีความมั่นคงทางเศรษฐกิจ สามารถบริหารจัดการการเงินอย่างเหมาะสม การรู้จักการออม การลงทุน เพื่อเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์ทางการเงินให้งอกเงย และปลอดจากการเป็นหนี้ มีตัวชี้วัด 4 ประการ ได้แก่ ภาระในการผ่อนชำระหนี้สินต่างๆ การผ่อนชำระหนี้สินตามกำหนดเวลา การมีเงินเก็บออมในแต่ละเดือนค่าตอบแทนที่ได้รับเพียงพอกับรายจ่ายในแต่ละเดือน

2.3.7 Happy Family : ความสุขของครอบครัว (ครอบครัวดี) คือ การมีความสัมพันธ์ในครอบครัวอบอุ่น ซึ่งบุคลากรทุกคนในองค์กรต่างมีบุคคลในครอบครัวที่ต้องให้การดูแล ซึ่งการที่องค์กรดูแลเอาใจใส่ครอบครัวของบุคลากรให้มีความอบอุ่นมั่นคงนั้น เป็นรากฐานสำคัญที่เชื่อมความเป็นหนึ่งเดียวระหว่างบุคลากรและองค์กร ทำให้บุคลากรมีความศรัทธา และความพร้อมอย่างแท้จริงที่จะทำให้บุคลากรทำงานให้กับองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีตัวชี้วัด 3 ประการ ได้แก่ การมีเวลาอยู่กับครอบครัวอย่างเพียงพอ การทำกิจกรรมร่วมกันในครอบครัว การมีความสุขกับครอบครัว

2.3.8 Happy Society : ความสุขขององค์กรและสังคม (สังคมดี) การร่วมสร้างสังคมและชุมชนที่ดี ในเชิงความสัมพันธ์ระหว่างกัน สามารถเป็นที่ไว้วางใจ และมีความรักความสามัคคีต่อกันในสังคมแวดล้อม ให้เกิดเป็นทุนทางสังคมที่น่าอยู่ มีตัวชี้วัด 6 ประการ ได้แก่ เพื่อนบ้านมีความสัมพันธ์ที่ดีกับเราการปฏิบัตตามกฎ ระเบียบ ข้อบังคับของสังคม ความรู้สึกปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน เมื่อมีปัญหาสามารถขอความช่วยเหลือจากคนในชุมชน ความรู้สึกว่าสังคมไทยทุกวันนี้มีความสงบสุข การใช้ชีวิตในสังคมอย่างมีความสุข

5.3.9 Happy Work Life : ความสุขจากความรู้สึกและประสบการณ์การทำงานกับองค์กร (การงานดี) มีตัวชี้วัด 15 ประการ ได้แก่ การมีความสุขกับสภาพแวดล้อมโดยรวมขององค์กร การได้รับความดูแลเกี่ยวกับสุขภาพที่ดีจากองค์กร ความพึงพอใจกับสวัสดิการที่องค์กรจัดให้ การได้รับการปฏิบัติอย่างถูกต้องตามกฎหมายแรงงาน พระราชบัญญัติ หรือระเบียบต่างๆ การได้รับการพิจารณาเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง ปรับขึ้นค่าจ้างด้วยความเหมาะสม การมีอาชีพที่มั่นคง การได้รับค่าตอบแทนที่คุ้มค่ากับความเสี่ยงอันอาจเกิดจากการทำงาน การมีโอกาสในการพัฒนาต่อยอดการศึกษาและกลับมาพัฒนาหน่วยงาน หรือองค์กร ความสามารถในการแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วมในข้อเสนอแนะกับหัวหน้างาน หรือนายจ้าง การได้รับค่าตอบแทนถูกต้องและตรงตามเวลา การทำงานอย่างมีความสุข การมีความภาคภูมิใจที่ได้เป็นบุคลากรขององค์กร และการมีความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมขององค์กร

(แผนงานสุขภาวะภาคเอกชน สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ, 2552 ; ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์, 2554 ; ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2556 ; ศิรินันท์ กิตติสุขสถิต และคณะ, 2557)


โดยต่อมาในปี 2557 แผนงานสร้างเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานองค์กรภาครัฐ สถาบันวิจัยสังคม จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้นำแนวคิดความสุข 8 ประการดังกล่าว มาออกแบบกระบวนการภายใต้แนวคิด องค์กรมีชีวิต (Humanizing for Workplace) ที่คำนึงถึงความเป็นมนุษย์ขั้นพื้นฐาน ทั้ง กาย จิต ปัญญา และสังคม จนพัฒนาเป็นพีระมิดแห่งความสุข หรือ Happy 8 Pyramid (ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)


2.4 แนวคิดองค์กรมีชีวิต (Humanizing for Workplace) และพีระมิดแห่งความสุข (Happy 8 Pyramid)

เป็นแนวคิดที่มองลึกลงไปว่า หากคนทํางานด้วยใจ นอกจากองค์กรจะได้คนเก่ง ยังได้คนดีมาทํางาน ทําให้องค์กรดีขึ้น เป็นองค์กรแห่งความสุขสำหรับบุคลากร ซึ่งส่งผลดีต่อการเพิ่มผลผลิต และลดปัญหาการลาออกของบุคลากร ทำให้องค์กรมีความมั่นคง อันนำไปสู่เศรษฐกิจที่ดีในภาพรวมของประเทศ ซึ่งในงานมีการมอบรางวัลแก่องค์กรต้นแบบก้าวหน้า สำหรับองค์กรที่บริหารจัดการองค์กรและสร้างความสุขให้พนักงานได้อย่างยอดเยี่ยมด้วย

พีระมิดความสุข 8 ประการ (Happy 8 Pyramid)

(ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)

(ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)

(ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)

(ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)


2.5 วิเคราะห์ความเชื่อมโยงของพีระมิดแห่งความสุข หรือ Happy 8 Pyramid กับทฤษฎีแรงจูงใจ

จากการศึกษาโดยแบ่งส่วนพีระมิดออกเป็น 3 ชั้น ซึ่งผู้ศึกษาวิจัยพบว่าฐานของพีระมิดในสองขั้นแรก มีความคล้ายคลึงกับทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg และส่วนบนสุดของพีระมิด มีความคล้ายคลึงกับแนวคิดความต้องการของ Maslow ดังต่อไปนี้

ชั้นที่ 1 (ฐานพีระมิด) : ส่งเสริม ได้แก่ ความสุขในมิติ Happy Body, Happy Heart, Happy Society, Happy Family และ Happy Money เป็นคุณภาพชีวิตการทำงานสำหรับการวางแผนพื้นฐานชีวิต (Preparation) เพื่อให้เกิดความพร้อมพื้นฐาน (Belonging Potential) จากการเชื่อมโยงตนเองกับสิ่งแวดล้อม โดยดำรงชีวิตที่อยู่รอดด้วยปัจจัยจำเป็นพื้นฐานและการมีความสัมพันธ์ที่ดี ซึ่งองค์กรสามารถสร้างคุณภาพชีวิตการทำงานในกลุ่มนี้ได้โดยการส่งเสริมสิ่งที่ทำให้เกิดความพึงพอใจ ทั้งฝ่ายองค์กร และฝ่ายคนทำงาน โดยเฉพาะเรื่องความจำเป็นพื้นฐานและความสัมพันธ์ในองค์กร เปรียบเสมือนปัจจัยอนามัย (Hygiene Factors) ในทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg (Herzberg, 1960 ; ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)

ขั้นที่ 2 (ส่วนกลางพีระมิด) : สร้างเสริม ได้แก่ความสุขในมิติ Happy Soul, Happy Brain และ Happy Relax โดยคุณภาพชีวิตการทำงานในส่วนนี้ เป็นคุณภาพชีวิตการทำงานสำหรับการปรับเสริมชีวิต (Flexibility) อันเป็นส่วนที่ช่วยเสริมสร้างทักษะในการจัดการกับสิ่งต่างๆ ทั้งเรื่องชีวิตส่วนตัว และเรื่องการทำงาน ในการแก้ไขปัญหาและรับมือกับงานเฉพาะหน้า เช่น งานที่เร่งด่วน ซับซ้อน และเรื่องอื่นๆที่เคร่งเครียดได้ องค์กรสามารถสร้างลักษณะดังกล่าวให้เกิดขึ้นได้โดยการสร้างเสริมสิ่งกระตุ้น (Incentive) ซึ่งจะทำให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดออกมา ทำให้เกิดการพัฒนาทั้งบุคลากรและองค์กรในระดับสูง (Belonging Potential) ตามเป้าหมายที่วางไว้ได้ ในขั้นนี้สามารถเทียบเคียงได้กับการเสริมสร้างโดยปัจจัยจูงใจ (Motivation Factors) ในทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg (Herzberg, 1960 ; ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)

ขั้นที่ 3 (ส่วนยอดพีระมิด) : สุขเสริม จากมิติคุณภาพชีวิตการทำงานทั้ง 8 มิติ ในพีระมิดขั้นที่ 1 และ 2 หากได้รับการรักษาสมดุลคุณภาพชีวิตการทำงานในแต่ละด้านโดยมีความยืดหยุ่นได้ในแต่ละคน เข้ากับสถานการณ์ และช่วงชีวิตได้แล้ว จะเกิด “สุขภาวะ” ซึ่งเป็นภาวะที่ทำให้เกิดการเติมเต็มแก่นชีวิต (Actualization) ซึ่งจะทำให้เกิดความรักความศรัทธาในเพื่อนมนุษย์ สามารถสัมผัสและรับรู้สิ่งต่างๆในชีวิตได้อย่างละเอียดมากยิ่งขึ้น เป็นความสุขในขั้นสูงสุดของชีวิต ซึ่งในขั้นนี้ผู้วิจัยพบว่าสามารถเทียบเคียงได้กับ ความต้องการความสำเร็จในชีวิต (Self-Actualization Need) ซึ่งเป็นความต้องการในขั้นที่ 5 หรือขั้นสูงสุดตามแนวคิดความต้องการตามลำดับขั้นของมาสโลว์(Maslow, 1943 ; ศิริเชษฐ์ สังขะมาน, 2557)

แนวคิดและพัฒนาการของแนวคิดเกี่ยวกับคุณภาพชีวิตการทำงาน และความสุขในการทำงานในแต่ละมิติ แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงกับความต้องการของมนุษย์ ตั้งแต่ขั้นพื้นฐานไปจนถึงขั้นสูงสุด อันเป็นผลมาจากแรงขับ แรงกระตุ้น จากภายในร่างกายและจิตใจ ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยเกี่ยวกับความสุขในการทำงาน ดังต่อไปนี้


งานวิจัยเกี่ยวกับปัจจัยที่มีผลต่อความสุขในการทำงาน

สิรินทร แซ่ฉั่ว (2553) ได้ทำการศึกษาวิจัยเรื่อง ความสุขในการท างานของบุคลากรเชิงสร้างสรรค์: กรณีศึกษา อุตสาหกรรมเชิงสร้างสรรค์กลุ่มสื่อและกลุ่มงานสร้างสรรค์เพื่อการใช้งาน โดยทำการศึกษาจากบุคลากรเชิงสร้างสรรค์ในองค์การประเภทอุตสาหกรรมเชิงสร้างสรรค์กลุ่มสื่อและกลุ่มงานสร้างสรรค์เพื่อการใช้งาน ได้แก่ สื่อสิ่งพิมพ์ การกระจายเสียง เพลง การออกแบบผลิตภัณฑ์ แฟชั่น และซอฟต์แวร์ จำนวน 6 องค์การ โดยเก็บข้อมูลจากแบบสอบถาม จำนวน 164 ชุด และสัมภาษณ์เชิงลึกกับบุคลากรเชิงสร้างสรรค์ จำนวน 12 คน พบว่า บุคลากรเชิงสร้างสรรค์มีความสุขจากการได้ทำงานที่ตนเองรัก งานมีความอิสระและมีเอกลักษณ์ของงาน กฎระเบียบ และเวลางานที่ยืดหยุ่น การได้ลาพักผ่อนติดต่อกัน การได้รับคำชมเชยและการยอมรับ มีความสัมพันธ์อันดีกับหัวหน้างาน เป็นสิ่งสำคัญมากต่อความสุขในการทำงาน ในขณะที่ การจ่ายค่าตอบแทน ความมั่นคงในงาน ความสมดุลในชีวิตการทำงาน และปริมาณงาน ยังมีในระดับที่ ค่อนข้างน้อยเมื่อเปรียบเทียบกับปัจจัยอื่น

นฤมล แสวงผล (2554) ได้ทำกรศึกษาเรื่อง ปัจจัยที่มีผลต่อการทำงานของบุคลากร คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี โดยเก็บข้อมูลจากบุคลากรจำนวน 128 คน พบว่า เพศ อายุ สถานภาพ และรายได้ต่อเดือน และระยะเวลาในการทำงานที่แตกต่างกันมีผลต่อความสุขในการทำงานไม่แตกต่างกัน ส่วนระดับการศึกษา สายงานที่ปฏิบัติ และประเภทบุคลากรที่แตกต่างกันมีผลต่อความสุขในการทำงานแตกต่างกัน และปัจจัยที่มีผลต่อความสุขในการทำงาน ได้แก่ การติดต่อสัมพันธ์, ความรักในงาน, ความสำเร็จในงาน, การเป็นที่ยอมรับ มีความสัมพันธ์ในทิศทางเดียวกับความสุขในการทำงาน

ณานิกา วงษ์สุรีย์รัตน์ (2554) ได้ทำการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพชีวิตการทำงานกับความสุขในการทำงาน โดยมีความเพลินเป็นตัวแปรกำกับ ของพนักงานประจำของบริษัทวิศวกรรมก่อสร้างนอกชายฝั่งแห่งหนึ่งในกรุงเทพมหานคร จำนวน 180 คน พบว่า คุณภาพชีวิตการทำงานโดยรวมของพนักงานมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความสุขในการทำงาน ยกเว้นคุณภาพชีวิตการทำงานด้านผลตอบแทนที่พอเพียงและยุติธรรม โดยไม่พบว่ามีความสัมพันธ์ใดๆกับความสุขในการทำงาน และพบว่าความเพลินโดยรวมมีความสัมพันธ์กับคุณภาพชีวิตการทำงาน แต่ความเพลินในมิติการละทิ้งอัตตาไม่มีความสัมพันธ์กับคุณภาพชีวิตการทำงานอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ นอกจากนี้ความเพลินและคุณภาพชีวิตการทำงานสามารถเป็นตัวแปรทำนายความสุขในการทำงานได้

ชินกร น้อยคำยาง และ ปภาดา น้อยคำยาง (2555) ได้ทำการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยด้านส่วนบุคคล ปัจจัยด้านครอบครัว และปัจจัยด้านองค์กร กับความสุขในการทำงานของบุคลากรสำนักหอสมุดกลาง มหาวิทยาลัยศรีนครินทร์วิโรฒ จำนวน 104 คน เพื่อสร้างสมการพยากรณ์ทำนายความสุขในการทำงาน พบว่า ปัจจัยด้านบุคลิกภาพ, ปัจจัยด้านแรงจูงใจ, ปัจจัยด้านบุคลิกภาพ, ปัจจัยด้านแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์, ปัจจัยด้านคุณลักษณะงาน, ปัจจัยด้านสัมพันธภาพในการทำงาน, ปัจจัยด้านการยอมรับนับถือ และปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความสุขในการทำงาน อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ นอกจากนี้ ปัจจัยด้านรายได้เฉลี่ยต่อเดือน และปัจจัยด้านความสัมพันธ์ในครอบครัว มีความสัมพันธ์ทางบวกกับความสุขในการทำงานของบุคลากร อย่างมีนัยสำคัญ และพบว่า ปัจจัยด้านระยะเวลาในการปฏิบัติงาน, ปัจจัยด้านนโยบายและการบริหารงาน, ปัจจัยด้านความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน และปัจจัยด้านขวัญกำลังใจในการทำงาน มีความสัมพันธ์กับความสุขในการทำงานของบุคลากร อย่างไม่มีนัยสำคัญ

พรณรงค์ ว่องสุนทร และคณะ (มปป.) ได้ทำการศึกษาปัจจัยที่เอื้อต่อความสุขในการทำงานของพนักงานในส่วนของการผลิตหัวเขียน บริษัท เวสเทิร์นดิจิตอล (ประเทศไทย) จำกัด จำนวน 388 คน พบว่า ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน, ปัจจัยด้านคุณลักษณะของงาน, ปัจจัยด้านความคาดหวังในงาน และปัจจัยด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็นปัจจัยที่เอื้อต่อความสุขในระดับปานกลาง และพบว่าปัจจัยส่วนบุคคลด้านเพศ, การศึกษา, ตำแหน่งงาน, อายุงาน และรายได้ ทำให้ระดับความสุขในการทำงาน มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

ปิยวรรณ พฤกษะวัน และ กาญจนาท เรืองวรากร (2556) ได้ทำการศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตการทำงาน และระดับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตการทำงาน ของพนักงานบริษัท ควอลิตี้ เทรดดิ้ง จํากัด จำนวน 85 คน พบว่า ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตการทํางานสูงสุดได้แก่ การดําเนินชีวิตที่สมดุลระหว่างชีวิตการทํางาน กับชีวิตส่วนตัว รองลงมาคือ สภาพการปฏิบัติงานที่คํานึงถึงความปลอดภัยถูกสุขลักษณะและสุขภาพของพนักงาน, การได้รับค่าตอบแทนที่เพียงพอและยุติธรรม,สิทธิส่วนบุคคล,โอกาสพัฒนาขีดความสามารถของตนเอง,ความก้าวหน้าและความมั่นคงในงาน,การปฏิบัติงานร่วมกันและความสัมพันธ์กับผู้อื่นภายในองค์กร และ ลักษณะงานที่มีคุณค่าต่อสังคม ตามลำดับ และจากการเปรียบเทียบความแตกต่างของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตการทำงานของพนักงาน พบว่า ปัจจัยส่วนบุคคล อันได้แก่ ระดับการศึกษา, อัตราเงินเดือน ที่ต่างกัน มีอิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตการทำงานของพนักงานแตกต่างกัน และปัจจัยส่วนบุคคลด้านเพศ, อายุ, สถานภาพการสมรส, ระดับตำแหน่ง และอายุการทำงานนั้น อิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตการทำงานของพนักงานไม่มีความแตกต่างกัน อย่างมีนัยสำคัญ

ยุพาวรรณ ทองตะนุนาม และคณะ (2558) ได้ทำการวิจัยเชิงการทบทวนวรรณกรรมอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับปัจจัยพัฒนาองค์กรแห่งความสุข(ภาครัฐ) พบว่า การที่บุคลากรในองค์กรมีความพึงพอใจต่อการทำงาน, มีจิตวิญญาณในการทำงาน และการที่องค์กรมีสมรรถนะขององค์กรที่ดี เป็นลักษณะองค์กรแห่งความสุขในบริบทขององค์กรภาครัฐ โดยปัจจัยด้านภาวะผู้นำของผู้บริหาร, การบริหารทรัพยากรบุคคล, ความผูกพันต่อองค์กร และพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์กร เป็นปัจจัยพัฒนาองค์กรแห่งความสุข

กมลวรรณ โพธิวิทยาการ และคณะ (2559) ได้ศึกษาความสัมพันธ์เชิงทำนายของปัจจัยคุณภาพชีวิตการทำงาน, การรับรู้สภาพแวดล้อมในการทำงาน และการรับรู้ความเสี่ยงในการทำงาน กับความสุขในการทำงานของพนักงานโรงงานอุตสาหกรรมแปรรูปไม้ยางพารา ในเขตอำเภอเมือง จังหวัดยะลา จำนวน 108 คน พบว่า คุณภาพชีวิตการทำงานและการรับรู้สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีความสัมพันธ์ทางบวกกับความสุขในการทำงานอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ และการรับรู้ความเสี่ยงในการทำงานมีความสัมพันธ์เชิงลบกับความสุขในการทำงาน

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน MBA & HR Knowledge Volution



ความเห็น (2)

phapada
IP: xxx.158.167.129
เขียนเมื่อ 

งานวิจัย ชินกร น้อยคำยาง และ ปภาดา น้อยคำยาง (2555)
ประชากรที่ใช้ศึกษา จำนวน 104 คน (ไม่ใช่ 400 คน) แก้ไขด้วยค่ะ

แก้ไขเรียบร้อยแล้วครับ ขอบคุณครับ