แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ

มีข้อเขียนเตือนใจอยู่บนผนัง: เรียนรู้กฎใหม่ของกลยุทธ์สำหรับโลกแพลตฟอร์ม หรือให้เริ่มต้นการวางแผนยุติธุรกิจของคุณ (Learn the new rules of strategy for a platform world, or begin planning your exit.)

แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ

How Platforms Reshaping Business

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

8 เมษายน 2559

บทความเรื่อง แพลตฟอร์มเปลี่ยนโฉมธุรกิจ (How Platforms Reshaping Business) นำมาจากบทความเรื่อง Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy โดย Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, และ Sangeet Paul Choudary จากวารสาร Harvard Business Review, April 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoin (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/how-platforms-reshaping-business

บทสรุปของผู้บริหาร

  • สำหรับทศวรรษที่ผ่านมา รูปแบบห้าแรงของการแข่งขัน (five-forces model) ได้ครอบงำความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ใช้อธิบายการแข่งขันแบบดั้งเดิมคือ "ธุรกิจแบบท่อ" (pipeline businesses) ซึ่งประสบความสำเร็จ โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดกิจกรรม ในห่วงโซ่คุณค่า (value chains)
  • "แพลตฟอร์ม" เป็นธุรกิจที่เกิดจากการมารวมกันของผู้บริโภคและผู้ผลิต ทำให้มีวิธีการที่แตกต่างกันด้านกลยุทธ์ เพราะสินทรัพย์ที่สำคัญของแพลตฟอร์มอยู่ภายนอกคือ ชุมชนของสมาชิก
  • เมื่อแพลตฟอร์มเข้าสู่ตลาดของธุรกิจแบบท่อ แพลตฟอร์มจะชนะเกือบทั้งหมด

เกริ่นนำ

  • ย้อนกลับไปในปี ค.ศ. 2007 ห้าผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือที่สำคัญคือ - Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson และ LG - ควบคุม 90% ของกำไรระดับโลกของอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือ
  • ปีเดียวกัน iPhone ของ Apple ได้ผลิตออกมา และเริ่มกลืนส่วนแบ่งการตลาด
  • ในปี ค.ศ. 2015 iPhone เจ้าเดียวสร้าง 92% ของกำไรทั่วโลก

อธิบายได้อย่างไร

  • Nokia และคนอื่น ๆ มีความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ คือ ความแตกต่างที่แข็งแกร่งของผลิตภัณฑ์ ตราสินค้าที่น่าเชื่อถือ ระบบปฏิบัติการชั้นนำ การส่งมอบที่ดี กฎระเบียบป้องกัน งบประมาณการวิจัยและพัฒนาสูง และมีขนาดที่ใหญ่
  • แต่ Apple (พร้อมกับ Google ที่ใช้ระบบ Android) ครอบครองตลาด โดยการใช้ประโยชน์จากพลังของแพลตฟอร์ม และใช้ประโยชน์จากกฎระเบียบใหม่ของกลยุทธ์ ที่พวกเขาสร้างขึ้นมา

ธุรกิจแพลตฟอร์ม

  • เป็นการรวมกันของผู้ผลิตและผู้บริโภค ทำให้มีการแลกเปลี่ยนที่มีมูลค่าสูง
  • สินทรัพย์ที่สำคัญของพวกเขาคือ ข่าวสารและการมีปฏิสัมพันธ์ (information and interactions) ทั้งสองประการนี้เป็นแหล่งที่มาของคุณค่าและความได้เปรียบในการแข่งขัน ที่พวกเขาสร้างขึ้น
  • Apple เชื่อมต่อผู้มีส่วนร่วมในตลาดทั้งสองด้านคือ – ผู้พัฒนา app กับผู้ที่ใช้ app – ที่สร้างคุณค่าให้กับทั้งสองกลุ่ม

ผลกระทบของเครือข่าย

  • ขณะที่จำนวนของผู้เข้าร่วมในแต่ละด้านมีการเติบโตที่เพิ่มขึ้น คุณค่าก็เพิ่มมากขึ้นตาม - เป็นปรากฏการณ์ที่เรียกว่า "ผลกระทบของเครือข่าย" (network effects) ซึ่งเป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์แบบแพลตฟอร์ม
  • มกราคม ค.ศ. 2015 บริษัท ฯ ใน App Store มีการนำเสนอ 1.4 ล้าน apps และมีรายได้สะสม $ 25 พันล้าน สำหรับนักพัฒนา

จากธุรกิจระบบท่อมาสู่ธุรกิจระบบแพลตฟอร์ม

  • แพลตฟอร์มมีมานานหลายปีแล้ว เช่น ห้างสรรพสินค้าที่เชื่อมโยงผู้บริโภคและร้านค้า หนังสือพิมพ์เชื่อมโยงผู้ใช้บริการและผู้ลงโฆษณา
  • สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปคือ เทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ช่วยลดความจำเป็น ในการเป็นเจ้าของโครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพและสินทรัพย์ ทำให้การสร้างแพลตฟอร์มง่ายและราคาถูก รวมถึงบริการแลกเปลี่ยนข้อมูลจำนวนมาก ที่เพิ่มคุณค่าให้กับทุกคน
  • ตัวอย่างของธุรกิจแพลตฟอร์ม เช่น Uber, Alibaba และ Airbnb ที่มีการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในอุตสาหกรรมของพวกเขา

ระบบนิเวศของแพลตฟอร์ม ประกอบด้วยบุคคล 4 ประเภทคือ

  • 1. เจ้าของแพลตฟอร์ม (Owners) ควบคุมทรัพย์สินทางปัญญาและการกำกับดูแล
  • 2. ผู้ให้บริการ (Providers) ทำหน้าที่เชื่อมแพลตฟอร์มกับผู้ใช้
  • 3. ผู้ผลิต (Producers) สร้างข้อเสนอของพวกเขา และ
  • 4. ผู้บริโภค (Consumers) ใช้ข้อเสนอเหล่านั้น

การเปลี่ยนแปลงการแข่งขัน

  • รูปแบบห่วงโซ่คุณค่า (value-chain model) มีปัจจัยการผลิตที่ปลายด้านหนึ่งของห่วงโซ่ (วัสดุจากผู้ส่งมอบ) และมีชุดของขั้นตอนที่เปลี่ยนวัสดุให้เป็นผลผลิตที่มีมูลค่ามากขึ้น (ผลิตภัณฑ์)
  • ธุรกิจโทรศัพท์มือถือของ Apple เป็นธุรกิจแบบท่อ แต่เมื่อรวมกับ App Store เกิดเป็นตลาดที่เชื่อมต่อนักพัฒนา app กับเจ้าของ iPhone ทำให้กลายเป็นธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม

การย้ายจากธุรกิจแบบท่อไปยังแพลตฟอร์ม เกี่ยวข้องกับ 3 เรื่องสำคัญได้แก่:

  • 1. จากการควบคุมทรัพยากรเป็นการประสานทรัพยากร (From resource control to resource orchestration)
  • 2. จากการเพิ่มประสิทธิภาพภายในเป็นการปฏิสัมพันธ์กับภายนอก (From internal optimization to external interaction)
  • 3. จากการมุ่งเน้นคุณค่าที่ลูกค้าเป็นมุ่งเน้นที่คุณค่าของระบบนิเวศ (From a focus on customer value to a focus on ecosystem value)

พลังที่มีต่อผลกระทบของเครือข่าย

  • กลไกของเศรษฐกิจภาคอุตสาหกรรม ยังคงเป็น ขนาดของเศรษฐกิจด้านอุปทาน (supply-side economies of scale) การมีต้นทุนคงที่ขนาดใหญ่ (massive fixed costs) และต้นทุนการปฏิบัติการที่ต่ำ (low marginal costs) ส่งผลให้มีปริมาณการขายที่สูงกว่าคู่แข่งได้ จากค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของการทำธุรกิจ
  • แต่แรงผลักดันเศรษฐกิจอินเทอร์เน็ตเป็นตรงกันข้าม คือขึ้นกับ ขนาดเศรษฐกิจด้านอุปสงค์ (demand-side economies of scale) ที่เรียกว่า ผลกระทบของเครือข่าย (network effects) ซึ่งการมี "ปริมาณ (volume)" ที่สูงกว่าคู่แข่ง จะทำให้ค่าเฉลี่ยต่อการทำธุรกรรมสูงขึ้น เพราะการมีเครือข่ายขนาดใหญ่

แพลตฟอร์มเปลี่ยนกลยุทธ์ได้อย่างไร

  • แรงที่อยู่ในระบบนิเวศ (Forces within the ecosystem)
  • แรงกระทำโดยระบบนิเวศ (Forces exerted by ecosystems)
  • จุดเน้น (Focus)
  • การเข้าถึงและการกำกับดูแล (Access and governance)
  • ตัวชี้วัด (Metrics)

แรงที่อยู่ภายในระบบนิเวศ

  • ผู้มีส่วนร่วมในแพลตฟอร์ม – ผู้บริโภค ผู้ผลิต และผู้ให้บริการ - โดยปกติจะสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจ แต่พวกเขาอาจเปลี่ยนใจ ถ้าพวกเขาเชื่อว่า ความต้องการของพวกเขาสามารถพบได้ในที่อื่นที่ดีกว่า ที่น่าเป็นห่วงมากกว่าคือ พวกเขาอาจเปิดแพลตฟอร์มเอง และทำการแข่งขันโดยตรง
  • บริษัทแพลตฟอร์ม ต้องส่งเสริมกิจกรรมภายในระบบนิเวศของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ต้องตรวจสอบกิจกรรมของผู้เข้าร่วม ที่อาจสร้างความเสียหาย

แรงกระทำโดยระบบนิเวศ

  • ผู้จัดการของธุรกิจแบบท่อ อาจล้มเหลวในการคาดการณ์การแข่งขันแบบแพลตฟอร์มจากอุตสาหกรรมที่ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง
  • เพราะธุรกิจแพลตฟอร์มที่ประสบความสำเร็จ มีแนวโน้มที่จะย้ายฐานสู่สมรภูมิใหม่และเป็นอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้อง โดยไม่มีการเตือน
  • พวกเขาอาจจะมาจากแพลตฟอร์มที่มีผลกระทบของเครือข่ายที่เหนือกว่า และใช้ความสัมพันธ์กับลูกค้า เพื่อเข้าสู่อุตสาหกรรมของคุณ

จุดเน้น

  • ผู้จัดการของธุรกิจแบบท่อมุ่งเน้นการขายที่เพิ่มมากขึ้น สำหรับสินค้าและบริการ (ส่งผลต่อรายได้และผลกำไร) เป็นหน่วยในการวิเคราะห์
  • สำหรับแพลตฟอร์ม จุดเน้นมุ่งไปที่ ปฏิสัมพันธ์ คือการแลกเปลี่ยนคุณค่า ระหว่างผู้ผลิตและลูกค้าบนแพลตฟอร์ม
  • จุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์แพลตฟอร์มที่สำคัญคือ การออกแบบหน้าตาที่แข็งแกร่ง สามารถดึงดูดผู้มีส่วนร่วมที่ต้องการ มีการโต้ตอบที่เหมาะสม และส่งเสริมผลกระทบของเครือข่ายมากขึ้น

การเข้าถึงและการกำกับดูแล

  • ในโลกธุรกิจแบบท่อ กลยุทธ์คือ การสร้างอุปสรรค
  • แต่ธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม ในขณะที่การปกป้องจากภัยคุกคามเป็นสิ่งที่สำคัญ กลยุทธ์ของแพลตฟอร์มคือ เน้นการกำจัดอุปสรรค ในการผลิตและการบริโภค เพื่อเพิ่มคุณค่า
  • ผู้บริหารแพลตฟอร์มต้องเลือกอย่างฉลาด เกี่ยวกับการเข้าถึง (ใครบ้างที่ใช้แพลตฟอร์มได้) และการกำกับดูแล (หรือ "ควบคุม" – กิจกรรมที่ผู้บริโภค ผู้ผลิต ผู้ให้บริการ และแม้กระทั่งคู่แข่ง ได้รับอนุญาตให้ทำได้)

ตัวชี้วัด

  • จากธุรกิจแบบท่อที่จะเป็นแพลตฟอร์ม ตัวเลขที่จะดูมีการเปลี่ยนแปลง ตัวชี้วัดใหม่ที่ผู้จัดการต้องติดตาม ได้แก่ :
    • ความล้มเหลวของการมีปฏิสัมพันธ์ (Interaction failure) ที่จะลดผลกระทบของเครือข่ายโดยตรง
    • ความผูกพัน (Engagement) เช่นการแบ่งปันเนื้อหา และการเข้าชมซ้ำ
    • คุณภาพการจับคู่ (Match quality) การจับคู่ความต้องการไม่ได้ จะลดผลกระทบระบบเครือข่าย
    • ผลกระทบเชิงลบของเครือข่าย (Negative network effects ) เช่นความแออัดที่เกิดจากการเจริญเติบโตของเครือข่าย และผู้เข้ามาก่อกวน

สมรรถนะหลักใหม่

  • บริษัทธุรกิจแบบท่อจะต้องพัฒนาสมรรถนะหลักใหม่ – และความคิดใหม่ (new mindset) – การออกแบบ การควบคุม และทยอยขยายแพลตฟอร์มเพิ่มเติมเข้ากับธุรกิจที่มีอยู่
  • การไม่สามารถปรับตัวแบบก้าวกระโดดนี้ อธิบายได้ว่า ทำไมผู้นำทางธุรกิจแบบดั้งเดิม ที่มีประวัติที่น่าประทับใจ ล้มเหลวในธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม

คำพูดสุดท้าย

  • ความล้มเหลวที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่วิธีการใหม่ ใช้อธิบายสถานการณ์ได้ว่า ธุรกิจแบบดั้งเดิมไปไม่รอดได้อย่างไร
  • สำหรับบริษัทแบบท่อ มีข้อเขียนเตือนใจอยู่บนผนัง: เรียนรู้กฎใหม่ของกลยุทธ์สำหรับโลกแพลตฟอร์ม หรือให้เริ่มต้นการวางแผนยุติธุรกิจของคุณ (Learn the new rules of strategy for a platform world, or begin planning your exit.)

*************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Strategy



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

ได้ดู คลิป ของชาว Google น่าทำงานครับ