การบริหารความเสี่ยงโครงการ แก้ไม่ได้ สร้างคุณค่าไม่ได้

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

[email protected]

เมื่อผ่านกระบวนการ Project Risk Assessment ที่ทำการค้นหา ระบุ วิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงได้แล้ว ซึ่งหากผู้ที่ทำการประเมินเป็นผู้มีประสบการณ์สูงและผ่านโครงการมามากมาย จะมีความสามารถในการทำ Project Risk Assessment ไม่ยากนัก

แต่ผลที่ได้จากข้อมูลความเสี่ยงจะต้องนำเข้าสู่กระบวนการตอบโต้ จัดการความเสี่ยง หรืออย่างน้อยที่สุดก็ต้องทำแผนสำรองเผื่อฉุกเฉินรายกิจกรรมหรือกระบวนการเสี่ยงของโครงการ ที่จะทำให้มั่นใจว่า จะมีระบบ วิธีการที่จะดำเนินการและจัดการ ตั้งแต่นาทีแรกที่รับรู้ว่าได้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงและอาจจะกระทบต่อการดำเนินงานของโครงการ และทำให้โครงการไม่บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายในที่สุด

ประการที่ 1

ผลที่ได้จากการวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงของโครงการจะแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ

• ผลการวิเคราะห์ในเชิงคุณภาพ ที่เป็นการเรียงลำดับโอกาสเกิดและผลกระทบจากความเสี่ยง ที่พิจารณาร่วมกันแล้ว ออกมาเป็นระดับความเสี่ยง
• ผลการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณ ที่สามารถระบุขนาดของความเสียหายได้ จากการบันทึกและเก็บสถิติที่เพียงพอและต่อเนื่องมาจากอดีต

ประการที่ 2

ในการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยงของงานโครงการ กิจการควรจะพยายามจัดเก็บผลการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณให้ต่อเนื่อง เพราะจะทำให้ข้อมูลความเสี่ยงที่เป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานโครงการมากกว่าข้อมูลในเชิงคุณภาพ

ซึ่งอาจจะเป็นภาระแก่ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโครงการมากขึ้น แต่ผลลัพธ์ที่ได้จะมีความคุ้นค่ามากกว่าและได้รับการยอมรับ รวมทั้งใช้ในการถ่ายทอดเป็นบทเรียนเพื่อการเรียนรู้มากกว่าในการปรับปรุงโครงการในระยะต่อไปและผลการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณ จะมีการนับจำนวนการเกิดซ้ำ ซึ่งสามารถทำให้คำนวณรวมกันเป็นมูลค่าของความเสียหายโดยรวมได้ดีกว่า

ประการที่ 3

ผลการวิเคราะห์ความเสี่ยงโครงการต้องนำมากำหนดเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้

เกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ต้องมาจากการประเมินข้อมูลหลายทาง

กิจกรรม	เวลาที่ยอมรับได้ โครงการหยุดชะงักได้	เหตุการณ์เสี่ยงที่เกี่ยวข้อง	เกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้(หากเกิดความเสี่ยง)
			ตามนโยบายและวัตถุ ประสงค์ขององค์กร	ตามความคาด หวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย	ตามแนวพึงปฏิบัติที่ดี บรรทัดฐาน มาตรฐาน

ประการที่ 4

การตอบโต้และจัดการความเสี่ยงอาจจะไม่ได้เป็นภาระของผู้จัดการโครงการแต่เพียงระดับเดียว หากแต่รวมถึงบทบาทและกิจกรรมในส่วนของผู้ที่เป็นสปอนเซอร์และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เหตุการณ์ความเสี่ยง	กิจกรรมการจัดการความเสี่ยงโครงการ
วันแรก	ส่วนที่ผู้จัดการโครงการดำเนินการ	ส่วนที่ทีมงานโครงการดำ เนินการ	ส่วนที่ผู้บริหารสปอนเซอร์ต้องดำเนินการ	ส่วนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นต้องดำเนินการ
สัปดาห์แรก
14 วันแรก

ประการที่ 5

ส่วนที่ผู้จัดการโครงการต้องดำเนินการและทีมงานในโครงการต้องดำเนินการ ที่ถือว่าเป็นการจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงโครงการที่สำคัญ คือการจัดทำแผนสำรองเผื่อฉุกเฉิน เพื่อเตรียมความพร้อมล่วงหน้า ไม่ใช่รอจนเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงแล้วค่อยคิดว่าจะทำอย่างไร

และกิจกรรมในแผนสำรองเผื่อฉุกเฉิน คือแผนที่เริ่มตั้งแต่นาทีแรกที่เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถจัดการกับความเสี่ยงได้ทันท่วงที

ประการที่ 6

ส่วนที่ผู้บริหารระดับสูงในฐานะสปอนเซอร์ต้องดำเนินการในแผนการจัดการความเสี่ยงคือ

• การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ด้วยการให้ความเห็นชอบ หรือตัดสินใจให้เปลี่ยนกิจกรรมในโครงการเพื่อมิให้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงนั้นในระหว่างดำเนินโครงการ
• การประเมินความเสี่ยงจากภายนอก ต้องหาผู้ที่สามารถดำเนินการได้ ด้วยความมั่นใจมาดำเนินการแทนเพื่อประกันความเสี่ยง การหาที่ปรึกษาโครงการเพื่อสนับสนุน
• การลดความเสี่ยง โดยเฉพาะการจัดหา ทรัพยากรให้เพียงพอ และจัดทีมงานมาดำเนินโครงการ ซึ่งอาจจะรวมถึงการจัดงบประมาณเพิ่มเติมเป็นต้นทุนการจัดการความเสี่ยง

ประการที่ 7

แนวความคิดตอบโต้ความเสี่ยงโครงการอาจจะเป็นรูปแบบ 3-Tier Approach to Risk Response

หลายโครงการไม่ได้ให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงโครงการแต่แรก เพราะผู้บริหารระดับสูงมองว่าการดำเนินกระบวนการบริหารความเสี่ยงเสียเวลา เป็นการเพิ่มภาระงานด้านเอกสารที่ไม่คุ้มค่าซึ่งมีผลให้ผู้จัดการโครงการต้องเสียเวลา พลังงานไปกับการจัดการความเสี่ยงตลอดอายุโครงการในระหว่างการดำเนินโครงการ หรือทำไปแก้ไขไป

3-Tier Approach ประกอบด้วย

• โครงการนั้นเป็นโครงการภายในฝ่ายงาน ผู้จัดการโครงการเพียงแต่รายงานผลของโครงการและขอความเห็นเพื่อตัดสินใจเพิ่มเติมจากผู้บริหารสายงาน
• โครงการนั้นมีบางส่วนที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายงานอื่นข้ามสายงาน เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายจัดซื้อ/ ธุรการ การดำเนินการจึงต้องอาศัยความร่วมมือ การดำเนินงานของฝ่ายงานอื่นด้วย
• โครงการนั้นริเริ่มมาจากการมอบหมาย/สั่งการเชิงนโยบายจากระดับล่าง และเป็นโครงการที่ต้องการการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน แน่นอนไม่เปลี่ยนไป-มา และมีที่ปรึกษาโครงการเข้ามาสนับสนุนมีประเด็นทางเทคนิค ที่ต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญทางวิชาชีพโดยเฉพาะ หรือบริการการบริหารโครงการจากภายนอกสนับสนุน

ประการที่ 8

ความเสี่ยงในโครงการเป็นเรื่องที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย หมายความว่า ประเด็นที่คาดหมายได้ในปัญหาและอุปสรรคที่จะเกิดระหว่างการดำเนินโครงการจะต้องมีการพิจารณาล่วงหน้า และเตรียมความพร้อมไว้แล้ว หากอยู่ในวิสัยที่จะประมาณการล่วงหน้าได้ ไม่รวมอยู่ในงานบริหารความเสี่ยง

ประการที่ 9

การพิจารณาเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้

เป็นการพิจารณาว่า หากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง ผลกระทบที่มักจะเกิดขึ้นคือ การหยุดชะงักของการดำเนินงานของโครงการช่วงเวลาหนึ่ง ที่ทำให้โครงการล่าช้า ซึ่งอาจจะล่าช้าไม่มาก จนถึงขั้นที่ทำให้โครงการหยุดและระงับไปในที่สุด

ประเด็นที่จะพิจารณาในส่วนของการจัดการและตอบโต้กับความเสี่ยงคือ

• ต้นทุนของการตอบโต้ความเสี่ยง สูงหรือต่ำกว่าที่ยอมรับได้ หากต้นทุนของการตอบโต้ความเสี่ยงสูงเกินไป อาจจะต้องยอมรับไม่จัดการเพราะไม่คุ้มค่า
• การหยุดชะงักของโครงการ ที่เกิดจากเหตุการณ์ความเสี่ยงบ่อยครั้งหรือถี่เกินไปหรือไม่ เพราะหากถี่หรือเกิดขึ้นหลายครั้ง ก็อาจจะทำให้ต้นทุนการจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงสูงมากตามไปด้วย
• การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงจึงต้องพิจารณาขนาดของโครงการให้เหมาะสมด้วย เพื่อให้โครงการยังคงยอมรับการจัดการความเสี่ยง

ประการที่ 10

การบริหารโครงการในมุมมองของผู้จัดการโครงการ อาจจะแตกต่างจากแนวคิดทางทฤษฎี เพราะผู้จัดการโครงการมักเป็นนักปฏิบัติ การที่คาดหวังให้นักปฏิบัติมีการจัดการความเสี่ยงของโครงการล่วงหน้าและพร้อมมูลเป็นโลกในอุดมคติ

สิ่งที่อาจจะทำได้จึงอยู่ที่การวางกรอบแนวทาง การสร้างแบบแผน (format) หรือ Checklist ให้มีความเป็นรูปแบบการประเมินสำเร็จรูป ที่ตรวจสอบได้ง่ายสำหรับนักปฏิบัติเท่าที่จะทำได้ง่าย ไม่เสียเวลามากนัก

ประการที่ 11

สัดส่วนของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ควรจะใช้พิจารณาในการบริหารโครงการ

มีการเสนอแนะว่า ควรแยกออกเป็น 2 ส่วน

• ส่วนของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่มาจากการวิเคราะห์เชิงคุณภาพ ควรมีคำอธิบายราว 5-10 ประเด็น
• ส่วนของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่มาจากการวิเคราะห์เชิงปริมาณ2-3 ประเด็นที่มีตัวเลข สถิติหนุนหลังมูลค่าความเสียหายชัดเจน

ประการที่ 12

รูปแบบของการจัดการและตอบโต้ความเสี่ยง

ควรจะเป็นการจัดการที่ใช้ระยะเวลาสั้นๆ ได้ผลชัดเจน ในลักษณะของ Quick-win solution เท่านั้น เพื่อให้มั่นใจว่า โครงการจะสามารถดำเนินการต่อไปได้ หลังจากผ่านแผนการจัดการความเสี่ยงแล้ว และไม่เกิดความวุ่นวายและสับสนในระยะต่อไป

ประการที่ 13

การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงควรจะยึดโยงกับ Business Case เบื้องหลังการเกิดโครงการนี้ตั้งแต่แรก และโครงการจะต้องคงคุณค่าในด้าน Business ไว้ให้ได้ มิฉะนั้นก็ต้องทำการทบทวน Business Case ที่ระบุไว้แต่แรกอีกครั้งว่ายินดีจะให้โครงการแบกรับความเสี่ยงต่อไปได้หรือไม่ และทำให้องค์กรพลาดโอกาสใดไป สูญเสียโอกาสใดหากไม่ได้ดำเนินโครงการดังกล่าว

ประการที่ 14

การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงโครงการควรจะอยู่บนวัฒนธรรมการตื่นตัวต่อความเสี่ยงที่เหมือนกัน ไม่ได้แตกต่างกันแล้วแต่จิตวิสันของผู้จัดการโครงการแต่ละคน

การเกิดวัฒนธรรมความเสี่ยงมาจากการที่องค์กรได้เปิดโอกาส เปิดกว้าง มีความโปร่งใสในการเปิดเวทีให้มีการพูดถึงความเสี่ยงได้อย่างชัดเจน เพียงพอ และให้เกิดการรับข้อมูลเข้ามาจากทุกด้าน และทุกโครงการ

การปฏิเสธปิดกั้นการรับรู้เกี่ยวกับความเสี่ยงของโครงการไม่ได้ทำให้ความเสี่ยงของโครงการหมดสิ้นไปได้ และทำให้โครงการขาดเครื่องมือและกลไกที่จะเปลี่ยนและพลิกวิกฤติเป็นโอกาสของกิจการ

ประการที่ 15

กลยุทธ์องค์กรด้านการตอบโต้และจัดการกับความเสี่ยงจะต้องมีความชัดเจน เพื่อให้องค์กรและโครงการมีกรอบแนวทางการจัดการที่สอดคล้องกันทั้งองค์กร หลังจากได้มีการประเมินความเสี่ยงออกมาแล้ว โดยกลยุทธ์ด้านการตอบโต้และจัดการความเสี่ยงจะระบุเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้อย่างชัดเจน(Risk Appetite/Tolerance)

ผลกระทบความเสี่ยงที่ถือว่ารุนแรงในกรณีของงานโครงการคือ เวลาที่ล่าช้าไม่เป็นไปตามตารางและต้นทุนการดำเนินงานโครงการ

ประการที่ 16

การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงโครงการอาจจะพิจารณาในมิติของ

• ระยะเวลาที่ดำเนินงานโครงการ ซึ่งมีความรุนแรงแตกต่างกันไปในแต่ละระยะตามวงจรชีวิตโครงการ
• ข้อมูลความเสี่ยงที่จัดหาได้ เพื่อให้สามารถหาข้อบ่งชี้ได้ตั้งแต่แรก
• ความยืดหยุ่นและความคล่องตัวที่แต่ละโครงการจะสามารถดำเนินการได้เอง และต้องขอความเห็นและขออนุมัติก่อนดำเนินการได้

ประการที่ 17

องค์ประกอบของแผนการจัดการความเสี่ยง

• วิธีการที่เลือกในการจัดการและตอบโต้กับความเสี่ยง
• บทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบที่มีการมอบหมายให้ชัดเจนว่าใครคือผู้รับผิดชอบบ้าง
• งบประมาณ ทรัพยากรที่รองรับแผนอย่างชัดเจน
• เกณฑ์ที่ใช้ในการให้คะแนนและกำหนดระดับความเสี่ยง
• กรอบที่แยกระหว่างความเสี่ยงที่ยอมรับได้กับที่เกินกว่าระดับที่ยอมรับได้
• เกณฑ์ในการรายงานผลการดำเนินการตามแผน ติดตามกำกับความก้าวหน้า
• การบันทึกกิจกรรมการบริหารความเสี่ยงที่เกิดจริง และบทเรียนที่ได้เรียนรู้
• เกณฑ์การชี้วัดความสำเร็จของการจัดการความเสี่ยง

รูปแบบความเสี่ยง	เกณฑ์การชี้วัดความสำเร็จการจัดการความเสี่ยง	กิจกรรมจัดการความเสี่ยงที่อยู่ในแผน	กรอบเวลาสูงสุดที่หยุดชะงักโครงการ	ผู้รับผิดชอบ
1.ความเสี่ยงทางเทคนิค
2.ความเสี่ยงด้านเป้าหมายของโครงการที่คาดหวัง
3.ความเสี่ยงจากบรรทัดฐานมาตรฐานที่เกี่ยวข้อง
4.ความเสี่ยงจากการตัดสินใจระดับองค์กร ต้นทุน เวลาที่ต้องทำกิจกรรม ขอบเขตโครงการ เงินลงประมาณที่ใช้ ความขัดแย้งด้านทรัพยากรที่จัดสรรกับโครงการอื่น
5.ความเสี่ยงด้านกระบวนการบริหารงานโครงการ การจัดการทรัพยากร ข้อจำกัดด้านเวลา การวางแผนที่ไม่เพียง พอก่อนเริ่ม ทีมงานในโครงการ
6.ความเสี่ยงจากปัจจัยภานอก กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ทรัพยากรบุคคลภายนอก ภัยธรรมชาติ นโยบาย การเมือง สถานการณ์เศรษฐกิจ ภาวะสังคม ชุมชน