การบริหารความเสี่ยงโครงการ แก้ไม่ได้ สร้างคุณค่าไม่ได้

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

[email protected]

เมื่อผ่านกระบวนการ Project Risk Assessment ที่ทำการค้นหา ระบุ วิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงได้แล้ว ซึ่งหากผู้ที่ทำการประเมินเป็นผู้มีประสบการณ์สูงและผ่านโครงการมามากมาย จะมีความสามารถในการทำ Project Risk Assessment ไม่ยากนัก

แต่ผลที่ได้จากข้อมูลความเสี่ยงจะต้องนำเข้าสู่กระบวนการตอบโต้ จัดการความเสี่ยง หรืออย่างน้อยที่สุดก็ต้องทำแผนสำรองเผื่อฉุกเฉินรายกิจกรรมหรือกระบวนการเสี่ยงของโครงการ ที่จะทำให้มั่นใจว่า จะมีระบบ วิธีการที่จะดำเนินการและจัดการ ตั้งแต่นาทีแรกที่รับรู้ว่าได้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงและอาจจะกระทบต่อการดำเนินงานของโครงการ และทำให้โครงการไม่บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายในที่สุด

ประการที่ 1

ผลที่ได้จากการวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงของโครงการจะแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ

  • ผลการวิเคราะห์ในเชิงคุณภาพ ที่เป็นการเรียงลำดับโอกาสเกิดและผลกระทบจากความเสี่ยง ที่พิจารณาร่วมกันแล้ว ออกมาเป็นระดับความเสี่ยง
  • ผลการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณ ที่สามารถระบุขนาดของความเสียหายได้ จากการบันทึกและเก็บสถิติที่เพียงพอและต่อเนื่องมาจากอดีต

ประการที่ 2

ในการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยงของงานโครงการ กิจการควรจะพยายามจัดเก็บผลการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณให้ต่อเนื่อง เพราะจะทำให้ข้อมูลความเสี่ยงที่เป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานโครงการมากกว่าข้อมูลในเชิงคุณภาพ

ซึ่งอาจจะเป็นภาระแก่ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโครงการมากขึ้น แต่ผลลัพธ์ที่ได้จะมีความคุ้นค่ามากกว่าและได้รับการยอมรับ รวมทั้งใช้ในการถ่ายทอดเป็นบทเรียนเพื่อการเรียนรู้มากกว่าในการปรับปรุงโครงการในระยะต่อไปและผลการวิเคราะห์ในเชิงปริมาณ จะมีการนับจำนวนการเกิดซ้ำ ซึ่งสามารถทำให้คำนวณรวมกันเป็นมูลค่าของความเสียหายโดยรวมได้ดีกว่า

ประการที่ 3

ผลการวิเคราะห์ความเสี่ยงโครงการต้องนำมากำหนดเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้

เกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ต้องมาจากการประเมินข้อมูลหลายทาง

กิจกรรม

เวลาที่ยอมรับได้ โครงการหยุดชะงักได้

เหตุการณ์เสี่ยงที่เกี่ยวข้อง

เกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้(หากเกิดความเสี่ยง)

ตามนโยบายและวัตถุ ประสงค์ขององค์กร

ตามความคาด หวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ตามแนวพึงปฏิบัติที่ดี บรรทัดฐาน มาตรฐาน





ประการที่ 4

การตอบโต้และจัดการความเสี่ยงอาจจะไม่ได้เป็นภาระของผู้จัดการโครงการแต่เพียงระดับเดียว หากแต่รวมถึงบทบาทและกิจกรรมในส่วนของผู้ที่เป็นสปอนเซอร์และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เหตุการณ์ความเสี่ยง

กิจกรรมการจัดการความเสี่ยงโครงการ

วันแรก

ส่วนที่ผู้จัดการโครงการดำเนินการ

ส่วนที่ทีมงานโครงการดำ เนินการ

ส่วนที่ผู้บริหารสปอนเซอร์ต้องดำเนินการ

ส่วนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นต้องดำเนินการ

สัปดาห์แรก

14 วันแรก

ประการที่ 5

ส่วนที่ผู้จัดการโครงการต้องดำเนินการและทีมงานในโครงการต้องดำเนินการ ที่ถือว่าเป็นการจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงโครงการที่สำคัญ คือการจัดทำแผนสำรองเผื่อฉุกเฉิน เพื่อเตรียมความพร้อมล่วงหน้า ไม่ใช่รอจนเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงแล้วค่อยคิดว่าจะทำอย่างไร

และกิจกรรมในแผนสำรองเผื่อฉุกเฉิน คือแผนที่เริ่มตั้งแต่นาทีแรกที่เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถจัดการกับความเสี่ยงได้ทันท่วงที

ประการที่ 6

ส่วนที่ผู้บริหารระดับสูงในฐานะสปอนเซอร์ต้องดำเนินการในแผนการจัดการความเสี่ยงคือ

  • การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ด้วยการให้ความเห็นชอบ หรือตัดสินใจให้เปลี่ยนกิจกรรมในโครงการเพื่อมิให้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงนั้นในระหว่างดำเนินโครงการ
  • การประเมินความเสี่ยงจากภายนอก ต้องหาผู้ที่สามารถดำเนินการได้ ด้วยความมั่นใจมาดำเนินการแทนเพื่อประกันความเสี่ยง การหาที่ปรึกษาโครงการเพื่อสนับสนุน
  • การลดความเสี่ยง โดยเฉพาะการจัดหา ทรัพยากรให้เพียงพอ และจัดทีมงานมาดำเนินโครงการ ซึ่งอาจจะรวมถึงการจัดงบประมาณเพิ่มเติมเป็นต้นทุนการจัดการความเสี่ยง

ประการที่ 7

แนวความคิดตอบโต้ความเสี่ยงโครงการอาจจะเป็นรูปแบบ 3-Tier Approach to Risk Response

หลายโครงการไม่ได้ให้ความสำคัญกับการบริหารความเสี่ยงโครงการแต่แรก เพราะผู้บริหารระดับสูงมองว่าการดำเนินกระบวนการบริหารความเสี่ยงเสียเวลา เป็นการเพิ่มภาระงานด้านเอกสารที่ไม่คุ้มค่าซึ่งมีผลให้ผู้จัดการโครงการต้องเสียเวลา พลังงานไปกับการจัดการความเสี่ยงตลอดอายุโครงการในระหว่างการดำเนินโครงการ หรือทำไปแก้ไขไป

3-Tier Approach ประกอบด้วย

  • โครงการนั้นเป็นโครงการภายในฝ่ายงาน ผู้จัดการโครงการเพียงแต่รายงานผลของโครงการและขอความเห็นเพื่อตัดสินใจเพิ่มเติมจากผู้บริหารสายงาน
  • โครงการนั้นมีบางส่วนที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายงานอื่นข้ามสายงาน เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายจัดซื้อ/ ธุรการ การดำเนินการจึงต้องอาศัยความร่วมมือ การดำเนินงานของฝ่ายงานอื่นด้วย
  • โครงการนั้นริเริ่มมาจากการมอบหมาย/สั่งการเชิงนโยบายจากระดับล่าง และเป็นโครงการที่ต้องการการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน แน่นอนไม่เปลี่ยนไป-มา และมีที่ปรึกษาโครงการเข้ามาสนับสนุนมีประเด็นทางเทคนิค ที่ต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญทางวิชาชีพโดยเฉพาะ หรือบริการการบริหารโครงการจากภายนอกสนับสนุน

ประการที่ 8

ความเสี่ยงในโครงการเป็นเรื่องที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย หมายความว่า ประเด็นที่คาดหมายได้ในปัญหาและอุปสรรคที่จะเกิดระหว่างการดำเนินโครงการจะต้องมีการพิจารณาล่วงหน้า และเตรียมความพร้อมไว้แล้ว หากอยู่ในวิสัยที่จะประมาณการล่วงหน้าได้ ไม่รวมอยู่ในงานบริหารความเสี่ยง

ประการที่ 9

การพิจารณาเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้

เป็นการพิจารณาว่า หากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง ผลกระทบที่มักจะเกิดขึ้นคือ การหยุดชะงักของการดำเนินงานของโครงการช่วงเวลาหนึ่ง ที่ทำให้โครงการล่าช้า ซึ่งอาจจะล่าช้าไม่มาก จนถึงขั้นที่ทำให้โครงการหยุดและระงับไปในที่สุด

ประเด็นที่จะพิจารณาในส่วนของการจัดการและตอบโต้กับความเสี่ยงคือ

  • ต้นทุนของการตอบโต้ความเสี่ยง สูงหรือต่ำกว่าที่ยอมรับได้ หากต้นทุนของการตอบโต้ความเสี่ยงสูงเกินไป อาจจะต้องยอมรับไม่จัดการเพราะไม่คุ้มค่า
  • การหยุดชะงักของโครงการ ที่เกิดจากเหตุการณ์ความเสี่ยงบ่อยครั้งหรือถี่เกินไปหรือไม่ เพราะหากถี่หรือเกิดขึ้นหลายครั้ง ก็อาจจะทำให้ต้นทุนการจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงสูงมากตามไปด้วย
  • การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงจึงต้องพิจารณาขนาดของโครงการให้เหมาะสมด้วย เพื่อให้โครงการยังคงยอมรับการจัดการความเสี่ยง

ประการที่ 10

การบริหารโครงการในมุมมองของผู้จัดการโครงการ อาจจะแตกต่างจากแนวคิดทางทฤษฎี เพราะผู้จัดการโครงการมักเป็นนักปฏิบัติ การที่คาดหวังให้นักปฏิบัติมีการจัดการความเสี่ยงของโครงการล่วงหน้าและพร้อมมูลเป็นโลกในอุดมคติ

สิ่งที่อาจจะทำได้จึงอยู่ที่การวางกรอบแนวทาง การสร้างแบบแผน (format) หรือ Checklist ให้มีความเป็นรูปแบบการประเมินสำเร็จรูป ที่ตรวจสอบได้ง่ายสำหรับนักปฏิบัติเท่าที่จะทำได้ง่าย ไม่เสียเวลามากนัก

ประการที่ 11

สัดส่วนของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ควรจะใช้พิจารณาในการบริหารโครงการ

มีการเสนอแนะว่า ควรแยกออกเป็น 2 ส่วน

  • ส่วนของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่มาจากการวิเคราะห์เชิงคุณภาพ ควรมีคำอธิบายราว 5-10 ประเด็น
  • ส่วนของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่มาจากการวิเคราะห์เชิงปริมาณ2-3 ประเด็นที่มีตัวเลข สถิติหนุนหลังมูลค่าความเสียหายชัดเจน

ประการที่ 12

รูปแบบของการจัดการและตอบโต้ความเสี่ยง

ควรจะเป็นการจัดการที่ใช้ระยะเวลาสั้นๆ ได้ผลชัดเจน ในลักษณะของ Quick-win solution เท่านั้น เพื่อให้มั่นใจว่า โครงการจะสามารถดำเนินการต่อไปได้ หลังจากผ่านแผนการจัดการความเสี่ยงแล้ว และไม่เกิดความวุ่นวายและสับสนในระยะต่อไป

ประการที่ 13

การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงควรจะยึดโยงกับ Business Case เบื้องหลังการเกิดโครงการนี้ตั้งแต่แรก และโครงการจะต้องคงคุณค่าในด้าน Business ไว้ให้ได้ มิฉะนั้นก็ต้องทำการทบทวน Business Case ที่ระบุไว้แต่แรกอีกครั้งว่ายินดีจะให้โครงการแบกรับความเสี่ยงต่อไปได้หรือไม่ และทำให้องค์กรพลาดโอกาสใดไป สูญเสียโอกาสใดหากไม่ได้ดำเนินโครงการดังกล่าว

ประการที่ 14

การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงโครงการควรจะอยู่บนวัฒนธรรมการตื่นตัวต่อความเสี่ยงที่เหมือนกัน ไม่ได้แตกต่างกันแล้วแต่จิตวิสันของผู้จัดการโครงการแต่ละคน

การเกิดวัฒนธรรมความเสี่ยงมาจากการที่องค์กรได้เปิดโอกาส เปิดกว้าง มีความโปร่งใสในการเปิดเวทีให้มีการพูดถึงความเสี่ยงได้อย่างชัดเจน เพียงพอ และให้เกิดการรับข้อมูลเข้ามาจากทุกด้าน และทุกโครงการ

การปฏิเสธปิดกั้นการรับรู้เกี่ยวกับความเสี่ยงของโครงการไม่ได้ทำให้ความเสี่ยงของโครงการหมดสิ้นไปได้ และทำให้โครงการขาดเครื่องมือและกลไกที่จะเปลี่ยนและพลิกวิกฤติเป็นโอกาสของกิจการ

ประการที่ 15

กลยุทธ์องค์กรด้านการตอบโต้และจัดการกับความเสี่ยงจะต้องมีความชัดเจน เพื่อให้องค์กรและโครงการมีกรอบแนวทางการจัดการที่สอดคล้องกันทั้งองค์กร หลังจากได้มีการประเมินความเสี่ยงออกมาแล้ว โดยกลยุทธ์ด้านการตอบโต้และจัดการความเสี่ยงจะระบุเกณฑ์ความเสี่ยงที่ยอมรับได้อย่างชัดเจน(Risk Appetite/Tolerance)

ผลกระทบความเสี่ยงที่ถือว่ารุนแรงในกรณีของงานโครงการคือ เวลาที่ล่าช้าไม่เป็นไปตามตารางและต้นทุนการดำเนินงานโครงการ

ประการที่ 16

การจัดการและตอบโต้ความเสี่ยงโครงการอาจจะพิจารณาในมิติของ

  • ระยะเวลาที่ดำเนินงานโครงการ ซึ่งมีความรุนแรงแตกต่างกันไปในแต่ละระยะตามวงจรชีวิตโครงการ
  • ข้อมูลความเสี่ยงที่จัดหาได้ เพื่อให้สามารถหาข้อบ่งชี้ได้ตั้งแต่แรก
  • ความยืดหยุ่นและความคล่องตัวที่แต่ละโครงการจะสามารถดำเนินการได้เอง และต้องขอความเห็นและขออนุมัติก่อนดำเนินการได้

ประการที่ 17

องค์ประกอบของแผนการจัดการความเสี่ยง

  • วิธีการที่เลือกในการจัดการและตอบโต้กับความเสี่ยง
  • บทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบที่มีการมอบหมายให้ชัดเจนว่าใครคือผู้รับผิดชอบบ้าง
  • งบประมาณ ทรัพยากรที่รองรับแผนอย่างชัดเจน
  • เกณฑ์ที่ใช้ในการให้คะแนนและกำหนดระดับความเสี่ยง
  • กรอบที่แยกระหว่างความเสี่ยงที่ยอมรับได้กับที่เกินกว่าระดับที่ยอมรับได้
  • เกณฑ์ในการรายงานผลการดำเนินการตามแผน ติดตามกำกับความก้าวหน้า
  • การบันทึกกิจกรรมการบริหารความเสี่ยงที่เกิดจริง และบทเรียนที่ได้เรียนรู้
  • เกณฑ์การชี้วัดความสำเร็จของการจัดการความเสี่ยง

รูปแบบความเสี่ยง

เกณฑ์การชี้วัดความสำเร็จการจัดการความเสี่ยง

กิจกรรมจัดการความเสี่ยงที่อยู่ในแผน

กรอบเวลาสูงสุดที่หยุดชะงักโครงการ

ผู้รับผิดชอบ

1.ความเสี่ยงทางเทคนิค

2.ความเสี่ยงด้านเป้าหมายของโครงการที่คาดหวัง

3.ความเสี่ยงจากบรรทัดฐานมาตรฐานที่เกี่ยวข้อง

4.ความเสี่ยงจากการตัดสินใจระดับองค์กร

  • ต้นทุน
  • เวลาที่ต้องทำกิจกรรม
  • ขอบเขตโครงการ
  • เงินลงประมาณที่ใช้
  • ความขัดแย้งด้านทรัพยากรที่จัดสรรกับโครงการอื่น

5.ความเสี่ยงด้านกระบวนการบริหารงานโครงการ

  • การจัดการทรัพยากร
  • ข้อจำกัดด้านเวลา
  • การวางแผนที่ไม่เพียง พอก่อนเริ่ม
  • ทีมงานในโครงการ

6.ความเสี่ยงจากปัจจัยภานอก

  • กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ
  • ทรัพยากรบุคคลภายนอก
  • ภัยธรรมชาติ
  • นโยบาย การเมือง
  • สถานการณ์เศรษฐกิจ
  • ภาวะสังคม ชุมชน

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน การบริหารความเสี่ยง มูลค่ากิจการ



ความเห็น (0)