HR Scorecard ใช้ให้เป็น วัดผลให้เป๊ะ ลดความเสี่ยงกลยุทธ์​​

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

[email protected]

เมื่อกิจการมีกลยุทธ์ธุรกิจแล้ว อาจจะคิดว่า จะสามารถบรรลุผลสำเร็จทางธุรกิจแล้ว และเชื่อว่าผ่านกระบวนการวางแผนอย่างครบถ้วนแล้วจะเพียงพอ แต่ความเข้าใจที่ว่านี้ผิดพลาด หากไม่คิดว่าการบริหารบุคคลเป็นการบริหารความเสี่ยงกลยุทธ์ด้วย

กลยุทธ์ธุรกิจยังคงมีความเสี่ยงหากไม่ได้พิจารณากลยุทธ์การบริหารบุคลากรก่อน ที่จะนำออกประกาศใช้เพราะลำพังเพียงหัวหน้างานอาจจะไม่สามารถจัดการกับความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ได้

Risk-based

Information

กระบวนการตัดสินใจ

การบริหารกลยุทธ์ธุรกิจงานโครงการ

ประเมินสมรรถนะความพร้อมของทรัพยากรบุคคล

ประกาศใช้กลยุทธ์ธุรกิจ

บริหารงานบุคคล

วิเคราะห์กิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกลยุทธ์

ประการที่ 1 - กิจกรรมหลักที่ใช้ขับเคลื่อนการบริหารงานบุคคล

ในการบริหารความเสี่ยงกลยุทธ์ จากการที่ไม่ได้เชื่อมโยงการบริหารงานบุคคลกับกิจกรรมของกลยุทธ์ตั้งแต่ขั้นตอนการวางแผน ก่อนการประกาศใช้กลยุทธ์ธุรกิจจริงในองค์กร งานวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงด้านบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึง HR Effectiveness ให้รอบด้านใน 6 ด้าน

  • ทบทวนโมเดลการส่งมอบผลงานของบุคลากร (HR Delivery Model Review)
  • รวบรวมข้อมูลจากลูกค้าเจ้าของแผนและเจ้าของโครงการ ด้านความเห็นต่อกิจกรรมและพฤติกรรมของบุคลากร
  • วิเคราะห์กิจกรรมภายในองค์กรที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
  • ประเมินผลงานตามกระบวนการและห่วงโช่กิจกรรม และระบุช่องว่างสมรรถนะ
  • พัฒนาและเสริมสร้างกิจกรรมการพัฒนาบุคลากร และระบุช่องว่างสมรรถนะ
  • กำหนดตัวชี้วัดผลงาน ที่เชื่อมถึงการส่งมอบ และประกันคุณภาพผลงานหลังการส่งมอบ เทียบมาตรฐาน บรรทัดฐาน Best Practice
  • สร้างกระบวนการและกลไกการวัดผลด้วย HR Scorecard

ประการที่ 2 - ขั้นตอนที่ 1 ทบทวนโมเดลการส่งมอบผลงานของบุคลากร (HR Delivery Model Review)

เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเพื่อทำความเข้าใจกับลูกค้าภายใน

  • ทบทวนทิศทางด้านกลยุทธ์ และแผนที่นำทางระยะยาว 3-5 ปี
  • แยกองค์ประกอบทิศทางด้านกลยุทธ์และแผนที่นำทางกลยุทธ์ เป็น
  • ที่มาของข้อมูลควรจะมาจากการสัมภาษณ์ และการวิเคราะห์ข้อมูล
  • พิจารณาต้นทุนของการส่งมอบทั้งหมด
  • Delivery Model แยกส่วนที่ส่วนกลางทำ พื้นที่ทำ ส่วนกิจกรรมร่วมและOutsourcing
  • Structure Model แยกส่วนที่เป็นมาตรฐานและส่วนที่เป็นกิจกรรมซ้ำๆ
  • Technology Model
  • Alternative Sourcing Model ทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้

ประการที่ 3 - ขั้นตอนที่ 2 รวบรวมข้อมูลจากลูกค้า เจ้าของแผน และเจ้าของโครงการ

สอบถามความเห็นเพื่อวัดการรับรู้ ความเข้าใจของลูกค้า เจ้าของแผน และเจ้าของโครงการ เพื่อให้ได้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับการทำกิจกรรมและพฤติกรรมของบุคลากรในการดำเนินงานที่ผ่านมา และการให้ความหมายคำว่า “HR Effective” ในการรับรู้ของแต่ละคน และให้ได้รับความเห็นเกี่ยวกับช่องว่างของ HR Effectiveหห Service

ข้อมูลเหล่านี้ต้องถือว่าเป็นเสมือนการรวบรวมความต้องการ และการประเมินผลงานภายนอกจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ประเด็นที่ควรจะได้จากขั้นตอนนี้

ประสบการณ์ของลูกค้า

การบริหารความรู้ ความสามารถ

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

การสรรหา จัดหาบุคลากร

การพัฒนาสมรรถนะ

การส่งมอบบริการ ผลงาน

การประกันคุณภาพ(สม่ำเสมอ)

ระดับความสำคัญ

ระดับประสิทธิภาพ

เทียบกับที่คาดหวัง

ประการที่ 4 - ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์กิจกรรมภายในองค์กรที่อยู่ในปัจจุบัน

เป็นการจัดกลุ่มกิจกรรมและ Job Family เพื่อแยกประเภทและต้นทุนของกิจกรรมของบุคลากรแต่ละกิจกรรม โดยการ

  • ทำความเข้าใจว่าบุคลากรใดที่ต้องรับผิดชอบกิจกรรมใด ในแต่ละกระบวนการ สายธุรกิจ รายกลยุทธ์
  • แยกประเภทภาระงานและบทบาทบุคลากรเป็น
  • แยกลักษณะของภาระงานออกเป็นกิจกรรมย่อยในแต่ละประเภท ที่อาจจะมีบทบาทและกิจกรรมรายบุคคลที่แตกต่างกัน
  • เปรียบเทียบแฟ้มข้อมูล (Profile) ของกิจกรรมแต่ละกระบวนการ แต่ละสายธุรกิจ และแต่ละกลยุทธ์/แผนงาน/โครงการ

(ก) งานเกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์

(ข) งานปฏิบัติการประจำวัน

(ค) งานกำกับและให้คำปรึกษาแนะนำ

(ง) งานสนับสนุน

ประการที่ 5 – ขั้นตอนที่ 4 ประเมินผลงานตามกระบวนการและห่วงโซ่กิจกรรม

และระบุช่องว่างสมรรถนะเป็นการค้นหาผลประกอบการที่เกิดจริงในระหว่างที่บุคลากรดำเนินการ โดยเปรียบเทียบผลงานและต้นทุน โดยการ

  • ทำแผนภาพ Current Process Mapping แสดงกระบวนการที่ดำเนินการจริงในปัจจุบัน
  • ทำความเข้าใจใน
  • สรุปประเด็น โอกาสที่จะปรับปรุงผลประกอบการ
  • การไหลของงาน
  • ระยะเวลาที่เกิด รับช่วง ดำเนินการ และส่งมอบ
  • มาตรฐาน บรรทัดฐาน ความคาดหวัง
  • การทำซ้ำ เกิดซ้ำๆ
  • การควบคุมและกำกับการทำกิจกรรมและผลงาน
  • การแก้ไข บริหารความเสี่ยงด้วยการเตรียมความพร้อมต่อความไม่แน่นอน
  • ยกเลิกบางกิจกรรม
  • จัดมาตรฐานผลงานจากกิจกรรม
  • โอนย้ายไปให้บุคลากรตำแหน่งอื่นทำ
  • โอนย้ายไปสู่การทำงานโดย IT แทน

ประการที่ 6 – การพัฒนาและเสริมสร้างกิจกรรมการพัฒนาบุคลากร

และประกันคุณภาพผลงานหลังการส่งมอบ การเทียบกับมาตรฐาน บนบรรทัดฐาน Best Practice เป็นการดำเนินเพื่อให้มั่นใจว่า บุคลากร แต่ละคนจะมีสมรรถนะที่เหมาะสม และมีศักยภาพและพร้อม ที่จะ

  • ส่งมอบผลงานในปัจจุบัน
  • ปรับเปลี่ยนอย่างสอดรับกับการปรับโมเดลธุรกิจ
  • รองรับกลยุทธ์ในอนาคต

การดำเนินการในขั้นนี้จึงเป็นเรื่องของ

  • การทบทวนช่องว่างสมรรถนะที่ต้องมีการปรับลด หรือเติมเต็มโดยเรียงตามความเร่งด่วน
  • การพยากรณ์ความต้องการในอนาคตด้าน
  • การพัฒนาแผนดำเนินงานเป็นรายบุคคล
  • การพัฒนาเครื่องมือ สิ่งอำนวยความสะดวกที่เหมาะสม

(ก) สมรรถนะ และ

(ข) การสืบทอดตำแหน่งที่เป็นภาระงานและกิจกรรมวิกฤติ

  • ศูนย์ความเป็นเลิศ (Centers of Excellence)
  • โปรแกรมการฝึกอบรม
  • การทำ Workshop
  • การโค๊ช (Coaching)
  • การนิเทศและระบบพี่เลี้ยง (Mentor)

ประการที่ 7 - การพัฒนา HR Scorecard

แหล่งที่มาของข้อมูลในการทำ HR Scorecard

  • ข้อมูลเชิงปริมาณ มาจาก
  • ข้อมูลเชิงคุณภาพ
  • แฟ้มประวัติบุคลากร
  • Human Capital Metrics
  • การวัดผลประกอบการทางธุรกิจ (KPIs)
  • ผลการสำรวจระบบแรงจูงใจ ผลตอบแทน
  • การสำรวจความพึงพอใจของบุคลากร
  • ความคิดเห็นของลูกค้า เจ้าของแผนงาน/โครงการ
  • การมีส่วนร่วมให้ความเห็นของบุคลากร
  • การรวบรวมประมวล Best Practices
  • การสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า

ประการที่ 8 - HR Scorecard ที่เชื่อมกับ Benchmarking

การใช้ Benchmarking มีส่วนสำคัญในการสร้างการยอมรับจากภายในกิจการและภายนอกกิจการและทำให้กิจกรรมของบุคลากรเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เพราะมีค่าเทียบเคียงที่มาจากค่ากลายของอุตสาหกรรม ของธุรกิจ และพัฒนาการประเมินผลบุคลากรไปถึงขั้นการเทียบเคียงกับกิจการอื่นได้

การประเมินผลด้วย HR Scorecard ที่อิง Benchmarking จะทำให้เห็นข้อมูลที่สะท้อนตำแหน่งทางการตลาดด้านการแข่งขัน หรือความแข็งแกร่งขอสมรรถนะบุคคลได้ชัดขึ้น ใช้เป็นหลักฐานของความได้เปรียบและสมรรถนะต่อภายนอกกิจการได้ และยังแสดงความเปลี่ยนแปลงหรือการปรับตัวดีขึ้น ของทรัพยากรบุคคลได้ด้วย

ประการที่ 9 - ผลที่ได้จาก HR Scorecard คือ Data base

เป็นฐานข้อมูลที่รวบรวมการวัดผลและการบันทึกผลดำเนินงานของบุคคลจากทุกตำแหน่งในกิจการ

เมื่อข้อมูลนี้สะสมติดต่อกันเป็นเวลานานเช่น 3-5 ปีจะใช้ในการประเมินพฤติกรรม และวางแผนที่นำทางในการพัฒนาบุคลากรได้

ประการที่ 10 ตัวอย่างของ HR Scorecard ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็น Benchmarking

ตัววัดผลที่เป็นค่าหลัก

(1) ผลตอบแทนหรือรายรับต่อคน

(2) ต้นทุนด้านบุคคลต่อคน

(3) อัตราส่วนมูลค่าเพิ่มของบุคคล

ค่าตัวแปรตามที่เกี่ยวข้อง

(1) อัตราการจ้าง Outsource ต่อบุคลากรทั้งหมด

(4) รายจ่ายค่าตอบแทนต่อต้นทุนรวม

(7) อัตราการลาออกเหนือความคาดหมาย

(2) รายจ่ายค่าตอบแทนต่อรายรับรวม

(5) อัตราการจ่ายค่าตอบแทนบุคคลเฉลี่ย

(8) ต้นทุนการฝึกอบรมต่อคน

(3) ผลประโยชน์ต่อการจ่ายค่าตอบแทน

(6) อัตราการขาดงานและหยุดงาน

ตัววัดในระดับกิจกรรมที่ทำ

(1) กิจกรรมตามภาระประจำหมุนเวียนทำได้

(4) กิจกรรมตามที่กำหนดไว้ในแผนงาน/โครงการ

(2) กิจกรรม ทักษะ สมรรถนะ เฉพาะตัว

(5) กิจกรรมแต่งตั้งมอบหมายเฉพาะตัวเฉพาะภารกิจ

(3) กิจกรรมสนับสนุนแผนงาน/โครงการ

(6) กิจกรรมอาสาสมัครและนอกกรอบภาระงานก

ประการที่ 11

การกำหนดค่าคะแนนควรจะมี 4 ระดับขึ้นไป

ระดับค่าคะแนน

1 ต่ำกว่าเกณฑ์ตามกว่าค่าคาดหวัง

2 ผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำ ยังทำได้ดีกว่านี้ได้

3 ผ่านเกณฑ์ขั้นสูงของระดับเดียวกัน

4 ดีเกินกว่าเกณฑ์ ได้ Best Practice ภายนอก

ประการที่ 12

HR Effectiveness Roadmap

แผนที่นำทางในการใช้ HR Scorecard ในการประเมินผลการปฏิบัติงานและประสิทธิผลของบุคลากร อาจจะแบ่งเป็น 3 ระยะ

ระยะที่1

As-is-Measurement

ระยะที่2

Scenario Measurement

ระยะที่3

Future Delivery Measurement

Strategy Model

เน้นสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

(1) ใช้การสัมภาษณ์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียปัจจุบัน

(2) ใช้การประมวลผลสัมภาษณ์ เพื่อวิเคราะห์กิจกรรม(Activity Analysis)

(3) ระบุตัวชี้วัดที่ยึดโยงกับ KPIs และBenchmark

(4) ทำแผนภาพ Process Mapping

(5) ทำกิจกรรมส่วนใหญ่หรือทั้งหมดเอง

เน้นการพัฒนาลดช่องว่างสมรรถนะลง

(1) ค้นหาทางเลือกการส่งมอบผลงานที่ดีขึ้นในอนาคต

(2) ทำการวิเคราะห์ Cost-Benefit Analysis

(3) นำเสนอโครงการหรือแคมเปญเพื่อขออนุมัติ

(4) พัฒนาตัวชี้วัดที่เน้นความเปลี่ยนแปลง

(5) ทำการถ่ายโอนกิจกรรมแก่ Outsourcing

เน้นการยกระดับศักยภาพและความพร้อมเพื่อการเติบโตและปรับโมเดลธุรกิจ

(1) วางโมเดลการบริหารบุคลากรที่สอดรับกับโมเดลธุรกิจที่สร้างใหม่

(2) ออกแบบกิจกรรมที่แตกต่างจากอดีต และสร้างคุณลักษณะเพิ่มเติมในบุคคล

(3) เปลี่ยนตัวชี้วัดให้มีความยืดหยุ่นเพิ่มขึ้น

(4) แบ่งกลุ่มบุคลากรและบรรจุลงในแผนปฏิบัติการ

(5) สร้างทีมบุคลากรใหม่พร้อมภาระงานถ่ายสู่ IT

ประการที่ 13 - HR Scorecard ในระยะที่ 2 –Scenario Measurement

เมื่อกิจการเน้นการพัฒนาบุคลากรเพื่อลดช่องว่างด้านสมรรถนะรายบุคคล ก็ย่อมมีความจำเป็นต้องออกแบบโมเดลการบริหารงานบุคคลที่แตกต่างจากเดิม โดยเฉพาะ Outsourcing ค่าคะแนนที่ใช้วัด HR Scorecard ก็ย่อมแตกต่างออกไปจากเดิมด้วย

แนวทางที่กิจการอาจจะใช้ในการดำเนินการในระยะที่ 2 ได้แก่

  • การกำหนดเป้าหมาย มักจะเน้นในประเด็นของ
  • รูปแบบของการใช้ Outsourcing มี 3 รูปแบบหลัก
  • ประเด็นความเสี่ยง
  • การลดจำนวนอัตรากำลังตามลำดับจากปัจจุบัน
  • การลดค่าใช้จ่ายทางอ้อม ค่าโสหุ้ยลงอย่างมีประสิทธิภาพ
  • การให้ความสำคัญและให้ค่าเฉพาะกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มแก่องค์กรเท่านั้น
  • การเน้นที่คุณภาพที่เพิ่มขึ้น
  • การปฏิบัติงานในส่วนของการอำนวยการและการบริหารทั่วไป
  • การดำเนินกระบวนการจัดจ้าง สรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม เตรียมความพร้อมและสมรรถนะตามที่ต้องการ และเติมเต็มจนไม่เกิดช่องว่างรองรับภาระงานในปัจจุบัน
  • การให้บริการแก่ลูกค้าภายใต้แบรนด์ของกิจการ
  • การมีอยู่ และความสามารถในการเข้าถึงตลาดซับพลายเออร์
  • คุณภาพที่อาจจะไม่สม่ำเสมอ เพราะกำกับควบคุมไม่ทั่วถึง และไม่ได้ดำเนินการเอง
  • มีต้นทุนการพัฒนาที่สูงจนไม่คุ้มค่าทางการเงิน
  • ความเสี่ยงด้านชื่อเสียงและภาพลักษณ์
  • เกิดความไม่สอดรับกับระหว่างกิจกรรมที่ใช้บุคลากรภายในดำเนินการเองกับใช้บุคลากรของ Outsourcing
  • ไม่ได้ลงทุนในด้านระบบและสิ่งอำนวยความสะดวก โครงสร้างพื้นฐานให้มีความทัดเทียมกัน

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน การบริหารความเสี่ยง มูลค่ากิจการ



ความเห็น (0)