เชื่อมร้อยการเรียนรู้ - คน - ความรู้ - การทำงาน : ถกยุทธศาสตร์วางฐานรากการเรียนรู้ในองค์กร

การสร้างวัฒนธรรมใดๆ ในองค์กรขึ้นมาสักเรื่องหนึ่งนั้น มันคงมอบหมายให้กลุ่มคน หรือฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไปทำเพียงลำพังยากที่จะสำเร็จได้ การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ก็เฉกเช่นเดียวกัน ยิ่งเรื่องการเรียนรู้ ซึ่งเป็นคำที่มีความหมายกว้างใหญ่ สามารถตีความได้หลากหลาย มองได้หลายแบบ การนำสู่การปฏิบัติอาจจะแปรไปอีกทางที่ไม่ปรารถนาก็ได้เช่นกัน

อย่าลืมว่าแต่ละคนมีภาพการเรียนรู้ที่ต่างกันอยู่ บางคนนึกถึง การนั่งฟังผู้รู้มาบรรยายสอน บางคนนึกถึง e-learning บางคนนึกถึงการส่งคนไปเข้าคอร์สฝึกอบรม บางคนนึกถึงการสอนงานที่หน้างาน เป็นไปได้หลายแนวอย่างนี้เป็นต้น ดังนั้น เพื่อให้ภาพการเรียนรู้ที่คาดหวังอยากเห็น อยากให้เกิดขึ้นในองค์กรเป็นภาพที่มีองค์กรประกอบสำคัญตรงกัน แต่รายละเอียดย่อยอาจจะไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน การพูดคุยเพื่อร่างแนวคิด กรอบใหญ่ของการเรียนรู้จึงจำเป็นต้องทำมาก่อนตั้งแต่ระดับบริหารบนสุดลงมาเป็นลำดับ หากผู้บริหารยังไม่เปลี่ยน ก็อย่าหวังว่าอย่างอื่นจะเปลี่ยนไป

คำถามหลักที่ต้องย้ำ คือ การเรียนรู้มีขึ้นเพื่ออะไร? การคุยกันในประเด็นนี้เพื่อป้องกันการหลงทาง ว่าการเรียนรู้ที่องค์กรกำลังจะเริ่มนั้น ทำเพื่อตอบโจทย์นำไปสู่การพัฒนาผลประกอบการทางธุรกิจขององค์กร ไม่ใช่ทำเพื่อตอบวัดการประเมินผลที่จะเข้ามาตรวจสอบ ตรงนี้สำคัญมาก ตายจุดนี้มาเยอะแล้ว ทำเพราะต้องการสอบผ่าน ทำเพื่อต้องการแค่ผลประเมินดี ทำเพื่อผ่านเกณฑ์ การทำแบบนี้ มันมีแต่จะเป็นการเพิ่มภาระให้กับคนทำงาน และแทบจะไม่เห็นความพึงพอใจของคนทำงานในเรื่องที่ทำเลย ไม่เกิดผลดีต่อการพัฒนางาน และไม่นำไปสู่การปฏิบัติต่อเนื่องยาวนาน คำว่าวัฒนธรรมย่อมมีมิติเรื่องการปฏิบัติที่ต่อเนื่องในระยะเวลาที่นานระยะหนึ่งเสมอ แต่การทำงานหรือทำกิจกรรมใดๆ ที่ทำเป็นครั้งคราว ทำเป็นอีเวนท์ มันไม่เคยสร้างวิถีวัฒนธรรมได้เลย

การเรียนรู้ต้องผูกติดไว้กับผลประกอบการทางธุรกิจเสมอ (Business Performance)

เมื่อคิดจะเริ่มวางแผนยุทธศาสตร์ผลักดันการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ในองค์กร จำเป็นต้องทำความเข้าใจ “ผลประกอบการทางธุรกิจ” ขององค์กรให้ชัดเสียก่อน หรือ ผลประกอบการขององค์กรในกรณีองค์กรรัฐ หรือรัฐวิสาหกิจก็เช่นกัน แต่ในบทความนี้ผมขออนุญาตใช้คำว่า ผลประกอบการทางธุรกิจ สื่อความเป็นกลางๆ แทนนะครับ องค์กรธุรกิจเอกชน มักจะมีความชัดเจนในเรื่องนี้เป็นรูปธรรมมากกว่า องค์กรรัฐ องค์กรรัฐวิสาหกิจ หรือภาคประชาสังคม องค์การบริหารส่วนท้องถิ่น และองค์กรชุมชน นี่คือความท้าทายแรก อย่างไรก็ตามไม่ว่าองค์กรแบบใด หากต้องการทำเรื่องการเรียนรู้ ก็จำเป็นต้องทำความเข้าใจเรื่อง “ผลงาน” ที่ต้องการว่าคือมันอะไร? มีอะไรบ้าง? ถึงแม้ว่าบางหน่วยงานนิยามคำว่าผลงานเป็นนามธรรมมาก ก็จำเป็นต้องทำ เพราะไม่อย่างนั้นมันจะคิดหนทางทำงานต่อได้ยากมาก

ขอนำเสนอแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์ตามแผนภาพต่อไปนี้

รู้สึกเหมือนผมไหมครับว่า เรื่องผลงานขององค์กรไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลย แต่ด้วยความอะไรไม่รู้ ทำให้เรื่องนี้ไม่ชัดเลย และดันเป็นกระดุมเม็ดแรกเสียด้วยซิ ผิดแล้วผิดต่อทั้งแผง “ผลงาน” ในทุกระดับ ควรนำมาพูดคุยแบบเปิดอกฟังกันให้มาก ผู้บริหารต้องอำนวยการพูดคุย เชิญชวนให้ทุกคนได้แสดงทัศนะถึง “คุณค่าและความหมาย” ของผลงานในแต่ละระดับไล่เรียงลงไป ฟังเสียงสะท้อนระดับปัจเจก และค่อยๆ ตกผลึกมากขึ้น แต่ต้องระวังความสับสนระหว่าง ตัวชี้วัด (KPIs) กับ ผลงาน ว่าเป็นอันเดียวกัน แล้วจะหลงตกร่องเก่าอีก แม้ว่าเรื่องนี้จะเก่าแล้ว แต่น่าแปลกใจว่ามันยังไม่ค่อยชัดเลย โดยเฉพาะองค์กรภาครัฐ และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรทั้งหลาย เพราะผลงานที่ว่านั้นเป็นผลงานเชิงคุณค่าที่ไม่สามารถจับต้องได้ แต่สัมผัสด้วยใจได้ ความยากมันอยู่ตรงนี้แหละครับ แต่ผมเชื่อว่า ถ้าเปิดวงสนทนาแบบฟังอย่างลึกซึ้งคุยกันประเด็นนี้ดีๆ น่าจะได้อะไรที่ชัดขึ้นว่า “ทำไมต้องมี กระทรวง กรม กอง...โครงการขึ้นมา?” เกิดมาเพื่ออะไร? คงไม่ใช่เพราะต้องการกระจายตำแหน่งหน้าที่การงานเป็นแน่
ตามแผนภาพข้างต้น จะเริ่มจากการนำเป้าหมาย หรือผลงานเชิงยุทธศาสตร์ตั้งแต่ระดับองค์กร ระบุออกมาก่อนว่าองค์กรต้องการผลงานอะไร แล้วค่อยแตกย่อยออกมาลงมาในระดับฝ่าย ในระดับแผนก ยิ่งระดับย่อย ยิ่งต้องทำให้ชัดขึ้น เพราะในที่สุดแล้วก็หนีไม่พ้นหน่วยปฏิบัติการย่อย อาจเขียนออกมาไล่เรียงลำดับโดยใช้ แผนภูมิ แผนผัง หรือ mind map เป็นเครื่องมือเขียนให้เห็นลำดับความสัมพันธ์

เมื่อเห็นเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์แล้ว ลำดับถัดมา คือ ต้องตอบคำถามว่า เพื่อให้เป้าหมายเหล่านั้นสำเร็จ คนทำงานในแต่ละฝ่าย แต่ละแผนกต้องใช้ความรู้อะไรบ้างในการทำงาน ในส่วนนี้เรียกว่า “แผนที่ความรู้” (Knowledge Mapping) ซึ่งเป็นความรู้ที่ต้องใช้ในการทำงานให้บรรลุโจทย์เป้าหมายหรือผลงานที่ต้องการ ในส่วนนี้ ไม่ควรปล่อยให้ฝ่าย HRD หรือฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดรับผิดชอบ แต่ควรให้บุคลากรในแผนก หรือฝ่ายนั้น เป็นตัวหลักในการระบุความรู้หลักของฝ่ายตนเองร่วมมือกับคณะทำงานช่วยกันทำ ซึ่งจะได้หัวข้อความรู้เฉพาะทางที่ตรงจุดมากขึ้น

ตัวอย่างแผนที่ความรู้

และความรู้สำคัญในหน่วยย่อย

ตัวอย่างแผนที่ความรู้ในระดับองค์กร (มหาวิทยาลัยแห่งหนึ่ง)

1. ความรู้ด้านการผลิตบัณฑิต (การทำหลักสูตร - การออกแบบการเรียนการสอน)

2. ความรู้ด้านการบริหารงานวิจัย

3. ความรู้ด้านการบริการวิชาการให้แก่ชุมชน ท้องถิ่นในภูมิภาค

4. ความรู้ด้านการทำนุศิลปวัฒนธรรม ภูมิปัญญาอัตลักษณ์ตามภูมิภาค

ตัวอย่างแผนที่ความรู้ระดับแผนก หรือฝ่ายย่อยลงมา

ชุดความรู้ที่ต้องใช้เพื่อการทำงานห้องปฏิบัติการ (ห้องแล๊บส์) ในมหาวิทยาลัย

จากแผนผังตัวอย่าง เพื่อต้องการให้ท่านเข้าใจและเห็นภาพง่ายขึ้น เลยขอยกตัวอย่างประกอบ แต่ตัวอย่างที่ยกมานั้น เป็นองค์กรด้านการศึกษา จะเห็นว่าในระดับองค์กร บุคลากรต้องใช้ความรู้หลักใน 4 เรื่องใหญ่ๆ แต่ละเรื่องสามารถแยกย่อยออกไปได้อีกหลายหลายหัวข้อ หรือหลายชั้น และในชั้นย่อยสุด กรณีนี้ขอยกตัวอย่าง ห้องปฏิบัติการภายในคณะใด คณะหนึ่ง ซึ่งฝ่ายที่รับผิดชอบห้องปฏิบัติการก็ย่อมต้องเข้าใจงานของตนว่าต้องใช้ความรู้ความสามารถเฉพาะทางมาทำงาน ดังนั้นหากสามารถเขียนระบุออกมาได้ชัด ก็จะช่วยให้แนวทางการจัดการเป็นรูปธรรมมากขึ้น

แต่ด้วยจำนวนความรู้ที่ต้องใช้ในการทำงานนั้นมีมาก ยิ่งเป็นองค์กรใหญ่ หรือภารกิจงานใหญ่ จำนวนความรู้ก็มีจำนวนมากเช่นกัน หากจะจัดการกับความรู้ทั้งหมดในระยะเริ่มต้น ก็จะต้องเสี่ยงกับความผิดพลาด และต้องใช้กำลังในการจัดการมากเช่นกัน ดังนั้น เพื่อให้คุณภาพของงานจัดการการเรียนรู้ได้ผลมากขึ้น สามารถทำได้อย่างประณีต ขอแนะว่าให้ปรึกษาหารือกันในแต่ละฝ่ายและตกลงกันว่า ความรู้ตัวใดมีความสำคัญในลำดับต้นๆ ณ ขณะนั้น เมื่อได้ข้อสรุปก็ให้เริ่มที่ความรู้เรื่องนั้นก่อน โดยใช้หลัก 20 : 80 โดยเฉพาะกลุ่มความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด (Critical Knowledge) ในขณะนั้น ก็ยิ่งต้องจัดการเรื่องเหล่านั้นก่อน ตรงนี้ต้องอาศัยผู้ที่เข้าใจเนื้อหางาน มองเห็นงานทั้งระบบ ซึ่งโดยปกติแล้ว ก็คือ ผู้บริหารของแต่ละแผนกหรือฝ่ายนั้นเอง เพราะโดยบทบาทหน้าที่แล้วเขาเหล่านั้นต้องเข้าใจงานเชิงระบบอยู่แล้ว และอีกจุดที่สำคัญเพื่อยืนยันว่าผู้บริหารเหล่านี้ต้องเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการระบุและจำแนกความรู้สำคัญยิ่งยวดก็ด้วยเหตุผลว่า ผู้บริหารเหล่านั้น ต้องเล่นบทบาทผู้สนับสนุนหลัก การที่เขาเข้ามาร่วมในการระบุความรู้สำคัญยิ่งยวด ก็เท่ากับว่ารับรู้และรับทราบชัดเจนว่าเรื่องอะไรที่ควรให้ความสำคัญก่อนหลัง และเป็นผลดีต่อทีมปฏิบัติการเพราะจะได้ดำเนินการจัดการการเรียนรู้อย่างมั่นใจ

ตรงจุดนี้ก็มักเกิดปัญหาในหลายองค์กร เพราะใช้วิธีการแบบเดิมที่ว่า มอบหมายทุกอย่างให้คณะทำงานเป็นผู้กำหนด คณะทำงานก็ไม่รู้รายละเอียดในเนื้อหางานเชิงลึก จึงให้การบ้านฝ่ายปฏิบัติการเสนอหัวข้อความรู้ขึ้นมาเอง พอเป็นอย่างนี้ ถ้าโชคดีเจอฝ่ายปฏิบัติการที่เก่งมองงานออก ก็ดีไป แต่หากเจอฝ่ายปฏิบัติการที่มองงานเชิงระบบไม่ออก ก็จะเป็นปัญหาว่าหยิบเรื่องที่เล็กเกินไปขึ้นมาทำ หรือหยิบเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับงานขึ้นเล่น หากผู้บริหารไม่ยอมลงมาร่วมในกระบวนการนี้ ความยากก็เกิดขึ้นมาทันที ต้องอย่าลืมว่าเรากำลังผูกโยงระหว่าง เป้าหมายของงาน กับ ความรู้ที่ต้องใช้ในการทำงาน หากเราจับถูกจุดมันจะมีผลต่อการพัฒนางานได้เร็วขึ้น การพามองภาพเชิงระบบของงาน ผู้บริหารควรเข้าเล่นในบทบาทนี้ เพราะนี้นี่คือจุดสำคัญของมิติ “การมองความสัมพันธ์อย่างเป็นระบบ”

เมื่อตกลงได้ข้อสรุปแล้วว่า ความรู้เรื่องใดสำคัญยิ่งยวดแล้วบ้าง? ถัดมาต้องมาดูข้อมูล ข้อเท็จจริง หากพบว่ายังไม่มีข้อมูล ข้อเท็จจริงก็ต้องเริ่มการสำรวจว่าความรู้เหล่านั้น เพื่อให้รู้ว่าว่าปัจจุบันความรู้เหล่านั้นอยู่ในสภาพใด? อยู่ในเอกสาร? อยู่ในทักษะคนทำงาน? หรือยังไม่มีเลย หากพบว่าความรู้นั้นสำคัญมากต่อการผลิตผลงานที่ต้องการ แต่ในแผนก ในฝ่าย หรือในองค์กรยังไม่ความรู้เรื่องนั้นอยู่เลย หรือมีแต่มีเพียงน้อยนิด กรณีเช่นนี้ ทางแก้ก็ต้องหาผู้รู้ ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกมาเติมความรู้เรื่องนั้นแน่นอน

การเห็นข้อเท็จจริงของความสัมพันธ์ระหว่าง “ความรู้ “ กับ “คน” นั้น มีความสำคัญต่อการนำไปออกแบบแผนปฏิบัติการมาก ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดแต่ละเรื่องนั้น ต้องมาวินิจฉัยว่าปัจจุบัน “มี” มากน้อยเพียงใด ซึ่งที่ว่ามีนั้น ต้องสำรวจให้เห็นว่ามีในสภาพใด เป็นความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) หรือ เป็นความรู้ซ่อนเร้นที่ยังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) มากน้อยเพียงใด อยู่ที่ไหน? อยู่ที่ใคร? เพราะเมื่อเราทราบสภาพมัน เราก็จะวางแผนจัดการต่อไปได้

หัวใจสำคัญ คือ การทำให้ความรู้ไหลเวียน ผู้คนเกิดการเรียนรู้จากทุกแหล่งความรู้ได้ นำมาใช้พัฒนางานได้ทันเวลาที่ต้องการ ดังนั้น การสำรวจให้เห็นทั้งประเด็นความรู้ และคน จึงมีความสำคัญต่อกระบวนการออกแบบแนวทางปฏิบัติมากๆ ทั้งนี้ มีแนวทางปฏิบัติที่พัฒนาโดย American Productivity and Quality Center : APQC สามารถนำมาใช้ประกอบช่วยการออกแบบเบื้องต้นได้ว่า แนวทางการปฏิบัติให้เกิดการเรียนรู้ที่หน้างานนั้น ควรจัดในรูปแบบใดนั้น ลองดูแผนภาพต่อไปนี้ครับ

ขออธิบายแผนภาพข้างต้นให้เข้าใจแนวทางการนำไปใช้ออกแบบแนวปฏิบัติเพิ่มเติมนะครับ

จะเห็นวงกลมสีเหลือง 4 วง ซึ่งนั่นหมายถึง แนวทางปฏิบัติการจัดการเรียนรู้ 4 รูปแบบหลัก ประกอบด้วย

1. ระบบ ICT ที่ใช้จัดเก็บเป็นคลังความรู้
2. การเรียนรู้ในรูปแบบการทบทวนหลังปฏิบัติกิจกรรม (After Action Review: AAR)
3. การเรียนรู้ในรูปแบบการแบ่งปันประสบการณ์ในชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practices: CoPs) หรือ เครือข่าย (Network)
4. การเรียนรู้ในรูปแบบเพื่อนช่วยเพื่อน หรือจับคู่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Peer Assist)

ส่วนแกน 2 แกนนั้น ก็เป็นองค์กรประกอบสำคัญในการนำมาพิจารณา

แกนตั้ง แทนความหมาย สภาพของความรู้ ว่าอยู่ในสภาพใดตั้งแต่ Explicit Knowledge ไปจนถึง Tacit Knowledge ซึ่งเราต้องรู้ข้อมูล หรือข้อเท็จจริงของความรู้ที่ต้องการจะจัดการก่อนว่า มีสถานภาพเป็นอย่างไร? อธิบายให้เข้าใจง่ายอีกนิด ก็คือ กรณีที่ความรู้เรื่องหนึ่งเรื่องใดที่หยิบยกขึ้นมา เมื่อดูข้อมูล ข้อเท็จจริงพบว่า ความรู้นั้นได้ถูกทำให้ชัดเจนชัดแจ้ง หรือบันทึกไว้เป็นที่เรียบร้อยแล้ว กรณีอย่างนี้ รูปแบบที่เหมาะก็คือ ต้องพัฒนาระบบ ICT ขึ้นมาเพื่อช่วยให้คนทำงานสามารถเข้าถึงและใช้ความรู้นั้นได้ง่ายและรวดเร็วทันตามความต้องการ

แกนนอน แทนความหมาย ความมากน้อยของปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน หากความรู้อยู่ในสภาพเอกสาร มีการบันทึกเป็นสื่อการเรียนรู้อยู่แล้ว อย่างนี้ก็แทบไม่ต้องไปจัดการเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างคน แต่ต้องมาจัดการเรื่องเทคนิค ระบบ ICT มากกว่า

แผนผังนี้จะช่วยให้เราออกแบบกิจกรรมการเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น ว่าเราต้องใช้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในรูปแบบใดสำหรับความรู้แต่แต่ละเรื่อง

รูปแบบที่ 1 เรียนรู้ผ่านระบบ ICT เป็นตัวช่วยให้คนทำงานเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง โดยมีสื่อต่างๆ เก็บไว้ในระบบ ค้นหาได้ เข้าถึงได้ด้วยตนเอง แต่นั้นหมายถึงว่า ต้องมีความรู้ที่สำคัญถูกบันทึกแล้ว หรือแปลงเป็นความรู้ที่เข้าใจง่าย เห็นขั้นตอนการปฏิบัติ (How-to)

รูปแบบที่ 2 เรียนรู้ด้วยการทบทวนหลังการปฏิบัติกิจกรรม(การงาน) รูปแบบนี้ เป็นกลุ่มคนที่ทำงานร่วมกัน มีเป้าหมายใหญ่ร่วมกัน แต่อาจจะแบ่งหน้าที่แตกต่างกันออกไป ทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มหรือทีม ต้องได้รับโอกาสให้สะท้อนข้อสังเกตจากการทำกิจกรรมที่รับผิดชอบ ทั้งในแง่สำเร็จ และไม่สำเร็จ เป็นการพูดให้ข้อสังเกตส่วนตัวว่าที่ทำได้ผลสำเร็จ เกิดจากเหตุอะไร? และส่วนที่ไม่สำเร็จ หรือยังไม่พอใจนั้น เกิดจากเหตุอะไร? และทุกคนในทีมต้องฟังผู้ปฏิบัติพูดให้ครบทุกคนก่อน แล้วจากนั้นจึงค่อยมาร่วมกันแสดงความเห็นเสนอข้อแนะนำสำหรับการทำงานหรือกิจกรรมแบบเดียวกันนี้ในโอกาสต่อไปว่าควรปรับขั้นตอนการทำงานตรงไหนบ้าง? และทำอย่างไรจึงจะดีกว่าเดิม?

จุดสำคัญของ รูปแบบนี้ คือ การพูดคุยสะท้อนทั้งผลดี และไม่ดี มองทั้ง 2 ด้าน ดังนั้นรูปแบบนี้จะมีความยากในขั้นการปฏิบัติอยู่ตรงที่ เวลาพูดถึงสิ่งที่ไม่ดี ก็ต้องให้เหตุผลประกอบว่าทำไม ซึ่งหากไม่ระวังอาจจะพูดกระทบทั่งกันได้ง่าย ซึ่งจะทำให้บรรยากาศการพูดคุยเคร่งเครียดขึ้นมาได้ หรือนำไปสู่เวทีวิวาทะได้ในที่สุด แล้วส่งผลต่อความรู้สึกว่าไม่อยากร่วมวงสนทนาแบบนี้อีก จุดนี้ต้องระวังดีๆ

ตั้งแต่รูปแบบที่ 2 เป็นต้นไป จำเป็นต้องมี Facilitator (คุณอำนวย) หรือที่เขียนในแผนผังว่า KM Fa มาช่วยอำนวยกระบวนการพูดคุย เพราะยิ่งมีเรื่องปฏิสัมพันธ์ ก็ยิ่งเกี่ยวกับความรู้สึกของคนมากขึ้น หากบรรยากาศทำให้รู้สึกไม่ดี ก็มีผลต่อการเรียนรู้อย่างยิ่ง

การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในรูปแบบที่ 2 นี้ เรียกกันสั้นๆว่า AAR ควรทำให้เป็นประจำหลังการทำงานทุกครั้ง ทำทันทีหลังเสร็จสิ้นภารกิจ เพราะแต่ละคนยังจำภาพการทำงานได้ดี AAR จะช่วยการเรียนรู้ในหลายจุด อาทิ

• ช่วยให้ทีมไม่หลุดจากเป้าหมาย เพราะต้องคอยทบทวนเป้าหมายว่าคืออะไร?
• ช่วยให้ทีมฝึกทักษะการสังเกตการทำงานที่ประณีตมากขึ้น ใส่ใจ ตั้งคำถามกับการทำงานมากขึ้นว่า “ทำไม” เกิดอย่างนั้นเพราะอะไร? ทำไม?
• ฝึกทักษะการเชื่อมโยงเหตุ และผล ผลใดๆ ย่อมเกิดจากเหตุปัจจัยที่อาจไม่เหมือนกัน ทำนองเดียวกับนักวิจัย นักวิทยาศาสตร์ก็ต้องค้นหาเหตุว่าทำไมจีงเป็นเช่นนั้น จึงเป็นเช่นนี้

การพาทีมงานพัฒนาทักษะที่ว่าข้างต้น ต้องทำบ่อยๆ เพราะทักษะยิ่งทำบ่อย ก็จะยิ่งคล่องแคล่วชำนาญมากขึ้น มองงานอย่างละเอียดประณีตมากขึ้น

รูปแบบที่ 3 เรียนรู้จากชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practices: CoPs) การเรียนรู้รูปแบบนี้ต้องมีองค์ประกอบสำคัญ คือ “ประเด็นสนใจร่วมกัน” ( Common Interest) สนใจเรื่องเดียวกัน มีปัญหาในการทำเรื่องนั้น มีประสบการณ์ตรงในเรื่องนั้น พอมาเจอกันพูดคุยกัน ก็จะแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกัน แต่ภายใต้เงื่อนไขสำคัญ คือ ต้องรู้สึกดีต่อกัน ไว้วางใจกัน ทำให้คนที่มีประสบการณ์ก็อยากถ่ายทอด คนมีปัญหาก็อยากเรียนรู้ และฟังอย่างสนใจที่เป็นธรรมชาติจริงๆ

การเรียนรู้รูปแบบ CoPs นั้น ไม่จำเป็นว่าต้องอยู่ในกลุ่มหรือทีมเดียวกัน ขอเพียงมีความสนใจในเรื่องหนึ่ง เรื่องใดเหมือนกันเท่านั้นเอง ดังนั้น การเรียนรู้รูปแบบนี้สามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามสายงาน ข้ามฝ่าย ข้ามแผนก หรือแม้แต่ข้ามองค์กรได้ หากสังเกตจะเห็นว่า การเรียนรู้รูปแบบนี้มีนัยการเรียนรู้ร่วมกันเป็นเครือข่ายด้วย

เช่น วงสนทนาเรื่อง การประกันคุณภาพการศึกษาในระดับอุดมศึกษา ผู้มาร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็มาจากคณะใดก็ได้ หรือมาจากต่างมหาวิทยาลัยก็ยังได้เลย หรือ วงสนทนาเรื่อง “พัฒนาศักภาพคนอย่างไรให้เกิดผลงาน” พนักงานฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลจากบริษัทใดก็มาคุยร่วมกันได้ อย่างนี้เป็นต้น

จุดสำคัญของการเรียนรู้รูปแบบนี้ คือ ชุดประสบการณ์ตรง ที่จะนำมาแลกเปลี่ยนกันว่าของฉันทำอย่างนี้ ของเธอทำอย่างนั้น ทำไมจึงทำอย่างนั้น มีเหตุผลหรือเงื่อนไขอะไรทำให้ต้องทำอย่างนี้ เป็นการพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกัน แต่ต้องไม่มาคุยข่มกันว่าวิธีของฉันดีกว่าวิธีของเธอ ผู้ฟังสดับฟังแล้วไตร่ตรองกรองดูเอาเองว่ามีจุดใดจากประสบการณ์ของเพื่อนที่พอจะนำกลับไปปรับใช้กับกรณีงานของตนได้เท่านั้นเอง และอีกจุดที่ต้องระวัง คือ ต้องไม่นำหลักการในตำรามาบรรยายให้เพื่อนในชุมชนหรือในเครือข่ายฟัง เพราะมันไม่ค่อยน่าสนใจในวงสนทนารูปแบบนี้

เทคนิคการสนทนาในรูปแบบนี้นิยมใช้เทคนิค “การเล่าเรื่องความสำเร็จ” (Success Story Sharing : SSS Technique) โดยเล่าว่าเคยเจอปัญหาอะไร หรือเกิดสถานการณ์ในอดีตเช่นไรที่ท้าทายในตอนนั้น แล้วเกิดไอเดียใหม่ ไอเดียนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร (Know Why) นำมาทดลองทำวิธีใหม่และได้ผลดีกว่าเดิม ผลที่ว่าคืออะไรบ้าง ขั้นตอนการปฏิบัติทำอย่างไร (Know How) ภายใต้เงื่อนไข สถานการณ์ หรือบริบทขณะนั้นเป็นอย่างไร ปัจจัยความสำเร็จประกอบด้วยอะไรบ้าง

การเรียนรู้รูปแบบนี้ต้องมีคน 2 ฝ่าย จึงจะเกิดผลดี คือฝั่งที่มี Know How (Supply) พร้อมเต็มใจอากถ่ายทอดประสบการณ์ กับคนฝั่งที่ต้องการ Know how เอาไปใช้กับงานของตน (Demand) มีเพียงฝ่ายหนึ่ง ฝ่ายใดจะไม่เกิดพลังของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือ หฝ่ายหนึ่ง ฝ่ายใดไม่เต็มใจให้ หรือไม่เต็มใจรับ พลังการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็แผ่วลงเช่นกัน

รูปแบบที่ 4 การเรียนรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน หรือแบบจับคู่เรียนรู้ (Peer Assist) การเรียนรู้รูปแบบนี้ต้องอาศัยความสัมพันธ์ระหว่างกันมากกว่ารูปแบบอื่น ประกอบกับประเด็นความรู้ที่จะถ่ายทอดแลกเปลี่ยนนั้นมีความเป็นทักษะ ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางสูงมาก การแลกเปลี่ยนเรียนรู้รูปแบบนี้จึงมักทำกันที่หน้างานจริง ทำงานไปเรียนรู้สอนงานไปด้วยในเวลาเดียวกัน เพราะความเป็นทักษะสูงมากจึงไม่สามารถสอนโดยแค่วิธีบรรยาย หรืออธิบายให้เข้าใจได้ ต้องทำไปพร้อมๆ กันทั้งผู้เรียนและผู้ถ่ายทอด

การเรียนรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน สามารถทำได้ทั้งแบบจับคู่แบบเดี่ยว สอนงานหนึ่งต่อหนึ่ง และทำได้แบบจับคู่ทีม สอนงานแบบหลายๆ คนในครั้งเดียว

การเรียนรู้ในแบบสุดท้ายนี้ค่อนข้างชัดเจนว่า ส่งผลต่อการสร้างผลงานแบบชัดเจนมากที่สุด เนื่องจากประเด็นที่เรียนรู้มักเป็นประเด็นเฉพาะเจาะจง และเรียนรู้กันจนเห็นว่าทำได้ หรือทำไม่ได้ ณ จุดนั้นเลย แต่ข้อจำกัดของรูปแบบนี้คือ ความสมัครใจความตั้งใจ และเวลาที่ต้องสะดวกมาทำงานร่วมกันในช่วงเวลาหนึ่ง

ในทางปฏิบัติ ส่วนใหญ่พบว่าไม่มีที่ใดใช้เพียงรูปแบบเดียว เพราะแม้แต่ในประเด็นความรู้เรื่องเดียว แต่อาจจะมีองค์กรประกอบย่อยที่มีสภาพความรู้ไม่เหมือนกัน ดังนั้นการออกแบบรูปแบบการเรียนรู้จึงต้องดัดแปลงไปตามสถานการณ์จริงที่แตกต่างกัน หรือบางแห่งใช้มากกว่า 1 รูปแบบในเวลาเดียวกัน เช่น AAR ผสม การเล่าเรื่องความสำเร็จในประเด็นใดประเด็นหนึ่ง เป็นต้น ทั้ง 4 รูปแบบนั้นเสมอ แม่ไม้มวยไทย แต่เวลาใช้จริงต้องมีการปรับวิธีการให้เข้ากับจริตการเรียนรู้ของคนในองค์กร หรือชุมชนนั้น ซึ่งตรงนี้ไม่มีสูตรสำเร็จที่จะบอกว่าทำอย่างไร จากประสบการณ์ตรงของผม แม้แต่งานในสายงานเดียวกัน คนละทีมงานก็มีความแตกต่างไม่เหมือนกัน ทุนทางสังคม ความสามัคคี ความเป็นทีมย่อมไม่เหมือนกันซึ่งในรายละเอียดย่อยแตกต่าง ต้องดูเป็นรายๆ ไปจึงพอจะออกแบบในรายละเอียดได้ ดังนั้นในเล่มนี้จึงไม่ขอขยายความในประเด็นนี้

สรุปท้ายบท

• เป้าหมาย คือ ทิศทางหลักของการจัดกระบวนการเรียนรู้และความรู้ที่ต้องการใช้
• เป้าหมายขององค์กร ฝ่าย หรือแผนกของท่านได้แก่อะไรบ้าง?
• ความรู้อะไรบ้างที่ต้องใช้ในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายนั้น?
• ความรู้อะไรบ้างที่สำคัญยิ่งยวดต่อการบรรลุเป้าหมายนั้น?
• สภาพความรู้ และความสัมพันธ์ของคน คือ ข้อบ่งชี้รูปแบบการจัดการการเรียนรู้

[ดร. จันทวรรณ ปิยะวัฒน์]

ดีจังเลยค่ะ กลับมาอีกครั้งกับความรู้ด้านการจัดการความรู้ของแท้