เพื่อการบรรลุระดับสูงสุดของประสิทธิภาพในการทำงาน ทุกองค์ประกอบของระบบการจัดการขององค์กร จะต้องบูรณาการและปรับให้เหมาะสม
การจัดการแบบบูรณาการ
The Integrated Management System 2015
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
12 กรกฎาคม 2558
บทความเรื่อง การจัดการแบบบูรณาการ (The Integrated Management System 2015) นำมาจาก THE INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM: Components of Optimum Performance-The "Necessary and Sufficient" Test ประพันธ์โดย Mark L. Blazey จากหนังสือInsights to Performance Excellence 2015-2016: Using the Integrated Management System and the Baldrige Framework, ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2015
ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-integrated-management-system-2015
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
- ระบบการบริหารจัดการแบบบูรณาการ (Integrated Management System) เป็นการจัดการแบบองค์รวม (holistic)
- เราไม่สามารถกำจัดองค์ประกอบใด ๆ ของระบบการจัดการนี้ แล้วยังคงคาดหวังว่าจะมีผลผลิตสูง เพราะแต่ละองค์ประกอบ เป็นสิ่งที่จำเป็น
- เป็นที่ชัดเจนว่า วิธีการเพื่อความเป็นเลิศของเกณฑ์ Baldrige สามารถใช้สร้างผลงานในระดับของผู้ชนะ และเกณฑ์ยังระบุว่า ทุกองค์ประกอบมีความสำคัญ ใช้ขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพสูงได้
- นอกจากนี้ มีการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อมีการบูรณาการและใช้กระบวนการเหล่านี้ในการจัดการ ก็เพียงพอต่อการมีผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ
+++++++++++++++++++++
เกริ่นนำ
- เห็นได้ชัดว่า ในระบบเศรษฐกิจที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน การประสบความสำเร็จที่ผ่านมา ไม่มีความหมายอะไร
- มีแต่ความปรารถนา แต่ไม่มีการดำเนินการอย่างมีระเบียบวินัยและมีความเหมาะสม ก็ไม่มีความหมายอะไร
- การบรรลุผลการดำเนินงานในระดับดีเยี่ยม ต้องใช้องค์ประกอบของระบบการจัดการขององค์กร ที่มีการบูรณาการ และทำออกมาให้ดีที่สุด
องค์กรที่ประสบความสำเร็จ
- องค์กรที่ประสบความสำเร็จ ต้องมีการมุ่งเน้นลูกค้าที่แข็งแกร่ง บุคลากรมีความผูกพัน กระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจที่ใช้ความเป็นจริง มีทิศทางที่ชัดเจน พัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีนวัตกรรม
- องค์กรที่ไม่มุ่งเน้นไปที่ทุกองค์ประกอบเหล่านี้ ผลงานของพวกเขามักจะตกต่ำ
ระบบการจัดการแบบบูรณาการ
- รูปภาพที่ใช้ประกอบต่อไปนี้ แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบที่มีความจำเป็น และเพียงพอเพื่อการบรรลุผลงานระดับสูงขององค์กรใด ๆ คือ ระบบการจัดการแบบบูรณาการ (Integrated Management System)
- ทุกองค์ประกอบ สามารถนำไปใช้ในการจัดการกับองค์กรใด ๆ ก็ได้ โดยไม่ต้องคำนึงถึงขนาด ภาคส่วน ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ
ผลลัพธ์ที่มีคุณค่า (Get Results, Produce Value)
- ประการแรก องค์กร ทีมงาน หรือบุคคลที่อยู่ในธุรกิจ ในเวลาใด ก็ตาม ต้องผลิตผลลัพธ์ที่เป็นที่ต้องการ และผลลัพธ์การทำงานนั้นจะต้องมีคุณค่า (The work results must be valued)
- ประวัติศาสตร์ได้แสดงให้เห็นว่า คน องค์กร หรือแม้แต่รัฐบาล ที่ล้มเหลวในการส่งมอบคุณค่า ในที่สุดก็ไปไม่รอด
- คุณค่าสามารถวัดได้หลากหลายวิธี รวมถึงความเหมาะสมสำหรับการใช้งาน ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ การทำกำไร ความน่าเชื่อถือ และความทนทาน ฯลฯ
ลูกค้ามีความผูกพัน (Engaged Customers)
- ให้ทำความเข้าใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทำให้พวกเขาผูกพัน เป็นผู้สนับสนุน
- ลูกค้าเป็นนิติบุคคลที่ดีที่สุด ที่จะตัดสินคุณค่าของสินค้า หรือบริการที่ผู้ส่งมอบผลิต
- ลูกค้าเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายว่า องค์กร ทีมงาน หรือองค์กรภาครัฐ ยังคงสามารถอยู่ในธุรกิจได้
- ลองจินตนาการว่า คุณไปที่ร้านอาหารทะเล แล้วพบว่าอาหารมีรสชาติไม่ได้เรื่อง
- เมื่อบ่นเกี่ยวกับอาหารที่รสชาติไม่ดี คุณจะไม่ประทับใจกับคำพูดของพ่อครัวที่ว่า “ได้เลือกเฉพาะส่วนผสมที่ดีที่สุดมาใช้เท่านั้น"
- นอกจากนี้ยังไม่เป็นการช่วยเลย ถ้าพ่อครัวบอกว่า เขาชอบรสชาติของปลา ในขณะที่มันก็ยังคงมีรสชาติที่ไม่ดีสำหรับคุณ
- ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้ ร้านอาหารมีโอกาสที่จะกู้คืนความเชื่อมั่นของลูกค้า และสร้างความภักดี เพื่อความผูกพันของลูกค้า
- ถ้าพ่อครัวไม่ยินดีที่จะทำการปรับปรุง คุณคงจะไม่พึงพอใจ และไม่น่าจะกลับมาอีก
- หากลูกค้าไม่พอใจในอาหารหรือบริการและไม่กลับมาอีก ร้านอาหารอาจต้องหายไปจากธุรกิจ
- ในทางตรงข้าม หากร้านอาหารจัดการเรื่องร้องเรียนและดำเนินการแก้ไขปัญหาทันที เพื่อความพึงพอใจของลูกค้า ร้านอาหารไม่เพียงแต่กู้คืนศรัทธา แต่จะเพิ่มความภักดี และสร้างความผูกพันกับลูกค้าของตน เพื่อให้พวกเขากลายเป็นผู้สนับสนุน
- ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับองค์กร ที่จะรับฟังเสียงสะท้อนกลับจากลูกค้า หลังจากที่พวกเขาได้มีโอกาสได้ใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
- ความล้มเหลวที่จะเข้าใจความต้องการของลูกค้า อาจทำให้องค์กรส่งมอบสิ่งที่ผิดพลาด สร้างความไม่พอใจของลูกค้า เกิดความล่าช้า หรือส่งมอบคุณค่าที่ต่ำ
- เวลาที่องค์กรไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า คุณค่าก็จะหายไปด้วย
- เพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้ามีความพึงพอใจและมีแนวโน้มที่จะกลับมา (หรือแนะนำบริการหรือสินค้าให้กับผู้อื่น) จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะตรวจสอบว่า ลูกค้าได้รับคุณค่าที่เหมาะสม
- หากลูกค้าไม่พอใจ คุณมีโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และยังคงรักษาความภักดีของลูกค้า
- ในท้ายที่สุด ไม่ใช่การตลาด วิศวกรรม หน่วยงานการผลิต หรือผู้ให้บริการ เป็นที่ลูกค้า ทำหน้าที่ตัดสินการได้รับคุณค่า และกำหนดความพึงพอใจ
บุคลากรมีความผูกพัน (Engaged Workers)
- บุคลากรที่ผูกพัน เป็นกุญแจสำคัญของระบบการจัดการแบบบูรณาการ เพื่อให้แน่ใจว่าเกิดประสิทธิภาพสูงสุดและมีคุณค่า ในองค์กรใด ๆ หรือส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะบุคลากรเป็นผู้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า
- เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลผลิตและคุณค่า บุคลากรต้องมีความตั้งใจ และความปรารถนาที่จะทำงาน
- บุคลากรที่ดีที่สุดนั้น พวกเขามีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ (utmost) เพื่อความสำเร็จขององค์กรและลูกค้า
- บุคลากรผู้ที่ไม่พอใจ ไม่เต็มใจทำงาน จะส่งผลลบต่อผลผลิต
- บุคลากรที่มีแรงจูงใจ (motivated workers) ต้องมีมากกว่าความตั้งใจในการทำงาน บุคลากรยังต้องมีความรู้และทักษะ ในการดำเนินงานของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิผล
- การเปลี่ยนแปลงมีอัตราเร่งสูง ทำให้ความต้องการความรู้เพิ่มขึ้น
- การที่ความรู้ใหม่ถูกสร้างขึ้นในอัตราเร่ง จึงเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นกว่าเดิม ที่องค์กรจะมีระบบการฝึกอบรมในสถานที่ที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้แน่ใจว่า บุคลากรมีความรู้เป็นปัจจุบัน และมีประสิทธิภาพในการนำความรู้ใหม่ ๆ มาใช้งาน
- นอกจากนี้ ในการเพิ่มประสิทธิภาพ บุคลากรจะต้องเป็นอิสระจากอุปสรรคแบบระบบราชการ และข้อจำกัดที่ยับยั้งในการทำงาน
- ทุกนาทีของการทำงานที่มีความล่าช้า ในการรอการอนุมัติ เป็นค่าใช้จ่ายที่เพิ่มโดยไม่จำเป็นและไม่คุ้มค่า
- ทุกนาทีของการทำงานซ้ำ เนื่องจากประสิทธิภาพต่ำของผู้ร่วมงาน จะเพิ่มค่าใช้จ่ายและไม่คุ้มค่า
- ทุกนาทีของการทำงานซ้ำ เพราะมีความรู้หรือความสามารถไม่เพียงพอ เป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายโดยไม่คุ้มค่า
กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ (Efficient Processes)
- แม้จะมีบุคลากรที่มีทักษะสูง มีความรู้ และเต็มใจที่จะทำงาน ก็ไม่สามารถเพิ่มคุณค่าได้ ถ้าขอให้เขาทำสิ่งที่โง่ ๆ
- เมื่อเวลาผ่านไป แม้กระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ก็จะก่อให้เกิดผลลัพธ์ไม่ดี และไม่มีประสิทธิภาพ
- กระบวนการทางธุรกิจแบบLean EnterpriseและSix Sigma เป็นเทคนิคการปรับปรุงสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
- แน่นอนว่าเครื่องมือเหล่านี้ ช่วยให้องค์กรออกแบบได้อย่างรวดเร็ว กำจัดความโง่เขลาและไร้ประสิทธิภาพแบบระบบราชการ ที่เติบโตขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป
- แม้กระบวนการใหม่ ก็จะต้องได้รับการประเมิน และปรับปรุงเป็นระยะ ๆ มิเช่นนั้น ก็จะก่อเกิดผลลัพธ์ที่ไม่ดีและล้าสมัย
- เพื่อให้มั่นใจว่ามีกระบวนการที่ดีที่สุด ต้องใช้การประเมินผลอย่างต่อเนื่องและตามความเป็นจริง และมีการปรับปรุงที่มีความหมาย
- เห็นได้ชัดว่า กระบวนการทำงานที่สำคัญ อาจเป็นสิ่งสำคัญที่สุด
- อย่างไรก็ตาม กระบวนการหลักขององค์กรอาจจะหยุดชะงัก เพราะกระบวนการสนับสนุนล้มเหลว หรือความล้มเหลวผู้ส่งมอบ ยกตัวอย่างเช่น การผลิตสามารถหยุดได้ ถ้าวัสดุที่สำคัญจากสำนักงานจัดซื้อจัดจ้าง ไม่สามารถนำมาใช้ได้ทันเวลา
- มันเป็นสิ่งสำคัญ ในการค้นพบปัญหาที่อาจเกิดขึ้นให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ดีกว่าที่จะรอให้เสร็จสิ้นกระบวนการ เพื่อตรวจสอบว่าสินค้าหรือบริการ เป็นที่น่าพอใจหรือไม่
- การค้นพบปัญหาที่อาจเกิดในช่วงต้น เราจะต้องสามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ของกระบวนการทำงาน โดยใช้ตัวชี้วัดในกระบวนการ (in-process) ในการประมวลผล
- จากการใช้มาตรการเหล่านี้ องค์กรสามารถตรวจสอบได้ว่า ผลิตภัณฑ์หรือบริการใด มีแนวโน้มตอบสนองความต้องการ
ข้อมูลและการรายงานเพื่อติดตามความก้าวหน้า (Data and Dashboard to Monitor Progress)
- ข้อมูลและสารสนเทศ ช่วยให้องค์กรและผู้ปฏิบัติงาน ตัดสินใจได้ดีขึ้น เกี่ยวกับการทำงานของพวกเขา
- ซึ่งจะช่วยให้พวกเขามองเห็นปัญหาได้อย่างรวดเร็ว และใช้เวลาดำเนินการที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อแก้ไขหรือลดค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้สร้างคุณค่า
- ถ้าไม่มีการวัดผลที่เหมาะสม องค์กรและบุคลากรก็ต้องพึ่งพาสัญชาตญาณในการตรวจสอบ ว่าลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมีความพึงพอใจและยินดีที่จะกลับมาอีกหรือไม่
- สำหรับข้อมูลที่จะใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอย่างถูกต้อง องค์กรต้องพัฒนาระบบการจัดการในการจัดเก็บ รวบรวม วิเคราะห์ และแสดงผล
- หากข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจไม่ถูกต้อง หรือขาดความน่าเชื่อถือ จะทำให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิผล
- ข้อผิดพลาดที่มีมากขึ้น จะทำให้ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น และมีคุณค่าลดลง
- ระบบข้อมูลสารสนเทศรวมถึงความผูกพันของลูกค้า ความผูกพันของบุคลากร กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และมีแผงรายงาน (dashboard) เพื่อติดตามความคืบหน้า ที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์และคุณค่าที่ต้องการขององค์กร
- การรายงานจะใช้ทั้งบริษัท เช่นเดียวกับ หน่วยงาน ฝ่าย ทีมงาน และการทำงานของแต่ละบุคคล
- ระบบนี้สามารถนำไปใช้ได้กับโรงเรียน ห้องเรียน หน่วยงานภาครัฐ และองค์กรด้านการดูแลสุขภาพ
การนำองค์กร (Leadership)
- สิ่งที่ทำให้องค์กรไม่ซ้ำกัน คือทิศทางที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดไว้สำหรับองค์กร
- ผู้นำต้องเข้าใจความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าและตลาด ที่จะตัดสินใจว่า ทิศทางใดเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ
- แต่ก็ยังไม่พอเพียง ผู้นำยังต้องเข้าใจความสามารถขององค์กร ความพอเพียงและความสามารถของพนักงาน คู่ค้า และผู้ส่งมอบ ของสินค้าและบริการที่สำคัญ
- ผู้นำควรเป็นแรงผลักดันเพื่อความเป็นเลิศขององค์กร และการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ที่อาจจะต้องทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กร
- พวกเขาควรจะทำหน้าที่เป็นแบบอย่างของความเป็นเลิศ สื่อสารอย่างมีประสิทธิผล ปลูกฝังจิตวิญญาณสำหรับการสร้างนวัตกรรม และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร
กลยุทธ์ (Strategy)
- ผู้นำที่มีประสิทธิผล ใช้กระบวนการของการพัฒนากลยุทธ์ ในการกำหนดทิศทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร และระบุระดับผลของการปฏิบัติงานในพื้นที่สำคัญ ที่มีความสำคัญสำหรับการบรรลุความสำเร็จ (เป้าประสงค์และวัตถุประสงค์)
- วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ จะต้องกำหนดในแง่ของผลที่มุ่งเน้น คือเป็นสิ่งที่องค์กรจะต้องทำให้บรรลุจริง เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในอนาคต
- เมื่อทิศทาง กลยุทธ์ และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ได้มีการกำหนดแล้ว ผู้นำควรระบุบุคคลและกระบวนการ ที่จะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการและมีคุณค่าสำหรับลูกค้า
- ผู้นำจะต้องสื่อสารกับบุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ค้า และลูกค้า ที่จะทำให้ทุกคนมีความเข้าใจ สนับสนุนทิศทางและเกิดการกระทำที่ต้องการ
- ถ้าผู้นำไม่มีความชัดเจน เกี่ยวกับกลยุทธ์และการดำเนินการที่จะต้องดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะมีความคิดของพวกเขาเองเกี่ยวกับทิศทางและการกระทำ ซึ่งจะสร้างความไร้ประสิทธิภาพภายในองค์กร
- คนเข้ามาทำงานต้องการที่จะประสบความสำเร็จ แต่การไร้ทิศทางจากด้านบน ทำให้พวกเขายังคงทำงานอย่างหนัก และบ่อยครั้งที่ทำตรงข้ามกับวัตถุประสงค์
- ถ้าทุกคนไม่มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการจะไม่มีประสิทธิภาพ และคุณค่าที่ให้กับลูกค้าจะลดลง
- องค์กรจะต้องวางตำแหน่งของตัวเอง ในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมในการแข่งขันของพวกเขา
- พวกเขาจะต้องเข้าใจปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของพวกเขา ที่ได้อธิบายไว้ในโครงสร้างองค์กร
- ซึ่งสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ที่มีองค์ประกอบพื้นฐานดังต่อไปนี้: สามประสานขับเคลื่อน กระบวนงานหลัก ศูนย์สมอง และผลลัพธ์
การจัดการแบบบูรณาการ กับกรอบบริหารสู่ความเป็นเลิศ (INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM AND AWARD CRITERIA FRAMEWORK)
สามประสานการขับเคลื่อน (The Driver Triad)
- สามประสานการขับเคลื่อน (Driver Triad) ประกอบด้วย 3 หมวด คือ การนำองค์กร กลยุทธ์ และลูกค้า
- ผู้นำใช้กระบวนการนี้ เพื่อกำหนดทิศทางและเป้าหมาย ตรวจสอบความคืบหน้า ตัดสินใจด้านทรัพยากร และดำเนินการแก้ไขเมื่อความคืบหน้าไม่ประสบความสำเร็จตามแผน
การทำงานหลัก (The Work Core)
- การทำงานหลัก (Work Core) อธิบายกระบวนการการทำงานหลักขององค์กรที่เกิดขึ้น ประกอบด้วย บุคลากร (หมวด 5) และการดำเนินงาน (หมวด 6)
- หมวดเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า บุคลากรในองค์กรเป็นผู้รับผิดชอบในการทำงาน
ผลลัพธ์ (Results/Outcomes)
- กระบวนการที่กำหนดโดย สามประสานการขับเคลื่อน การทำงานหลัก และศูนย์สมอง ก่อเกิดเป็นผลลัพธ์ (หมวด 7)
- ผลลัพธ์สะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กร และใช้เป็นพื้นฐานสำหรับผู้นำ ในการตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับเป้าหมาย และทำการปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
- ผลลัพธ์เหล่านี้รวมถึง การมุ่งเน้นลูกค้า การเงินและการตลาด บุคลากร และประสิทธิผลในการดำเนินงานภายใน
ศูนย์สมอง (Brain Center)
- การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (หมวด 4) ให้ข้อมูลและทำการวิเคราะห์ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในทุกระดับ
- กระบวนการเหล่านี้ดักจับ จัดเก็บ วิเคราะห์ และดึงสารสนเทศและข้อมูลที่สำคัญ ในการจัดการประสิทธิผลขององค์กรตามความเป็นจริง สำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพื่อการแข่งขันขององค์กร
ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts)
- ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts) สนับสนุนความเชื่อและพฤติกรรม ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง
- ค่านิยมเหล่านี้ เป็นพื้นฐานเพื่อการบูรณาการ และการจัดกระบวนการทำงาน ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง
มีกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการเป็นแนวทางการดำเนินงาน (Guided by Strategy and Action Plans)
- องค์กรพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล ที่ได้รับอิทธิพลจากความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (รวมถึงความสามารถหลัก)
- สารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยกำหนดทิศทางที่จำเป็น เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในอนาคต
- ขั้นตอนการวางแผนและกลยุทธ์จะไร้ค่า หากองค์กรไม่ได้ใช้การวางแผนและกลยุทธ์ เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจในทุกระดับขององค์กร
A New Diagram for the Baldrige Excellence Framework
การออกแบบรูปแผนภาพที่ใช้ในการอธิบายใหม่
- แผนภาพของระบบความเป็นเลิศ ได้รับการออกแบบใหม่ ซึ่งผู้ตรวจประเมินของBaldrige จำนวนมาก เรียกว่า“ลูกฮอกกี้น้ำแข็ง“ (Hockey Puck Model) ประกอบด้วยหกหมวดอยู่ในใจกลางของภาพ
- หมวดต่าง ๆ เหล่านี้ จะมีทั้งกระบวนการขององค์กร และผลลัพธ์ที่พวกเขาต้องการให้ประสบความสำเร็จ
- หมวดการนำองค์กรและผลลัพธ์ ได้รับการเน้นความสำคัญ
- คำว่า "บูรณาการ " (integration) ที่ศูนย์กลางของแผนภาพ แสดงให้เห็นว่า ทุกองค์ประกอบของระบบ มีความสัมพันธ์กัน
- หัวลูกศรแนวนอน แสดงการเชื่อมโยงที่สำคัญระหว่างสามประสานการนำ (หมวดที่ 1, 2 และ 3 ที่เกี่ยวข้องกับผู้นำ กลยุทธ์ และลูกค้า) และสามประสานผลลัพธ์ (หมวด 5, 6, และ 7)
- หัวลูกศรแนวตั้ง ที่ชี้ไปและกลับจากรากฐานของระบบ เป็นการให้ข้อมูลและข้อเสนอแนะกระบวนการที่สำคัญ รวมถึงสิ่งแวดล้อมขององค์กร
โครงสร้างของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Award Criteria Structure)
หมวด (Categories)
- เกณฑ์มีอยู่ 7 หมวด โดยแต่ละหมวดแบ่งย่อยเป็น หัวข้อ และประเด็นพิจารณา
หัวข้อ (Items)
- เกณฑ์มีหัวข้อทั้งหมด 17 หัวข้อ มุ่งเน้นไปที่ความต้องการที่สำคัญ
ประเด็นพิจารณา (Areas to Address)
- ในแต่ละหัวข้อ จะประกอบด้วยประเด็นพิจารณา ซึ่งในเกณฑ์มีทั้งหมด 36 ประเด็น
หัวข้อย่อย (Subparts)
- มีทั้งหมด 81 หัวข้อย่อย ในเกณฑ์ธุรกิจ และเกณฑ์การศึกษา (82 หัวข้อย่อย ของเกณฑ์การดูแลสุขภาพ)
สรุป
- เพื่อการบรรลุระดับสูงสุดของประสิทธิภาพในการทำงาน ทุกองค์ประกอบของระบบการจัดการขององค์กร จะต้องบูรณาการและปรับให้เหมาะสม
- โปรแกรมBaldrige เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ทำให้มั่นใจว่า แต่ละองค์ประกอบของเกณฑ์ เป็นสิ่งที่จำเป็น และองค์ประกอบโดยรวมทั้งหมด มีความเพียงพอที่จะทำให้บรรลุผลการดำเนินการในระดับสูงสุดได้
*********************************************
