People Before Strategy

คนมาก่อนกลยุทธ์

People Before Strategy

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

4 กรกฎาคม 2558

บทความเรื่อง คนมาก่อนกลยุทธ์ (People Before Strategy) นำมาจากบทความเรื่อง People Before Strategy: A New Role for the CHRO ประพันธ์โดย Ram Charan, Dominic Barton, และ Dennis Carey จากวารสาร Harvard Business Review, July-August 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/people-before-str...

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• แม้ว่าผู้คนจะเป็นกลไกผลักดันความสำเร็จขององค์กร แต่ทุกการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer – CEO) ส่วนใหญ่ ไม่ค่อยได้ให้คุณค่าต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human Resource Officer - CHRO) ไม่น่าแปลกใจเลยว่าการจัดการทุนมนุษย์ (managing human capital) จึงเป็นความท้าทายสำหรับบริษัทชั้นนำ
• ผู้ประพันธ์กล่าวว่า จะต้องกำหนดและยกระดับบทบาทของ CHRO
• CEO ควรจะระบุความคาดหวังของพวกเขาในสัญญาใหม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่ มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของ CHRO ซึ่งเชี่ยวชาญเกี่ยวกับคนเก่ง (ทั้งภายในองค์กรและในการแข่งขัน) คือ: 1. การทำนายผลของกลยุทธ์ ด้านการใช้ทรัพยากรมนุษย์ 2. การวินิจฉัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ที่ไม่ส่งผลดีต่อผลการดำเนินงานบริษัท และ 3. การกำหนดการปฏิบัติการในด้านบุคคลที่สร้างคุณค่า
• และ CHRO ควรได้รับการประเมินผลงานจาก รายได้ ผลกำไร อัตราการรับรู้ตราสินค้า หรือส่วนแบ่งการตลาด

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++

เกริ่นนำ

• CEO รู้ดีว่าบริษัทของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา เพราะธุรกิจไม่ได้สร้างคุณค่า แต่เกิดจากการกระทำของมนุษย์
• การวิจัยโดย McKinsey และจากการประชุมคณะกรรมการบริหาร ได้ตั้งข้อสังเกตว่า CEO ทั่วโลกเห็นว่า ทุนมนุษย์มีความท้าทายสูง แต่พวกเขาจัดอันดับทรัพยากรบุคคล เป็นลำดับที่แปดหรือเก้า ของงานที่สำคัญที่สุดในบริษัท
• ความคิดนี้ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

การจัดการทุนมนุษย์

• ถึงเวลาแล้วสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource - HR) ที่จะก้าวกระโดด เหมือนกับที่งานทางการเงินได้ทำ ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา และเป็นพันธมิตรที่แท้จริงให้กับ CEO
• เช่นเดียวกับผู้บริหารด้านการเงิน (Chief Financial Officer – CFO) ที่ช่วย CEO ด้านธุรกิจ โดยการสร้างและจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน
• CHRO จะช่วย CEO โดยการสร้างและการกำหนดคนเก่ง (talent) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บุคคลที่สำคัญและมีการทำงานที่เสริมสร้างพลังงานให้กับองค์กร
• การจัดการทุนมนุษย์จะต้องมีความสำคัญ เช่นเดียวกันกับที่การจัดการทุนทางการเงิน (financial capital) มีมาในช่วงปี 1980s.

ความรับผิดชอบของ CEO

• CEO อาจจะบ่นว่า CHRO ของพวกเขา อยู่ระดับล่างเกินไปในการบริหารงาน หรือว่าพวกเขาเหล่านั้นไม่เข้าใจงานด้านธุรกิจ
• แต่ขอให้มีความชัดเจนว่า: มันขึ้นอยู่กับ CEO ที่จะยกระดับการบริหารทรัพยากรบุคคล และสร้างสะพานเชื่อมช่องว่างใด ๆ ที่กีดกันไม่ให้ CHRO เข้ามาเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์
• เป็นที่ CEO ทำให้งานทางการเงิน มีบทบาทมากกว่าการทำบัญชีที่เรียบง่าย พวกเขายังทำให้งานทางการตลาด ยกระดับมาจากงานด้านการขายแต่อย่างเพียงอย่างเดียว

กลุ่ม G3

• การยกระดับงานด้านทรัพยากรบุคคล ต้องกําหนดเนื้อหาการทำงานของหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human Resources Officer-CHRO) ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด ในสาระสำคัญที่เกี่ยวกับผู้นำ และกลไกการนำใหม่ เรียกว่า G3 (กลุ่มแกนนำที่ประกอบไปด้วย CEO, CFO และ CHRO)
• แทนที่จะถูกมองว่าเป็นผู้สนับสนุนการนำแผนไปปฏิบัติ จะทำให้ CHRO มีส่วนสำคัญ ในการตัดสินใจขององค์กร และได้รับการเตรียมพร้อมได้อย่างถูกต้อง สำหรับบทบาทใหม่ที่จัดทำขึ้นมา

มุมมองด้านบุคลากรของธุรกิจ

• การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในเส้นทางอาชีพ สำหรับผู้บริหารทรัพยากรบุคคล และผู้นำคนอื่น ๆ ในบริษัท
• นอกจากนี้ ธุรกิจจะได้รับประโยชน์จากการบริหารจัดการที่ดี ไม่ได้เป็นเพียงแต่ด้านทรัพยากรทางการเงิน แต่ยังรวมถึงด้านทรัพยากรมนุษย์ด้วย
• เรื่องนี้มีที่มาจากประสบการณ์ของบริษัทต่าง ๆ เช่น General Electric, BlackRock, Tata Communications และ Marsh ที่ทั้งหมดมีความมุ่งมั่นไปด้านบุคลากร ในธุรกิจของพวกเขา

สัญญาใหม่ของ CEO กับ CHRO

• ในการเริ่มต้นกําหนดภาระงาน CEO ควรปรึกษากับทีมงานของเขา และสมาชิกในคณะกรรมการบริหารที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน โดยขอให้พวกเขาระบุสิ่งที่พวกเขาคาดหวังจาก CHRO ในอุดมคติ
• มีสามกิจกรรม ที่ผู้ประพันธ์คิดว่ามีความสำคัญคือ: การคาดการณ์ผล การวินิจฉัยปัญหา และจัดทำการปฏิบัติ ที่เกี่ยวกับบุคลากร (predicting outcomes, diagnosing problems, and prescribing actions on people side) ที่จะช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจ
• บางส่วนของสิ่งเหล่านี้ ดูเหมือนเป็นเรื่องปกติสำหรับ CHRO แต่จะหายไปในทางปฏิบัติ นำไปสู่ความผิดหวังของ CEO ส่วนใหญ่

1. การทำนายผล

• CHRO ควรจะสามารถประเมินโอกาสในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้ โดยใช้ความรู้ด้านคนของเขา
• ตัวอย่างเช่น กรณีที่ผู้นำต้องการทำการเปลี่ยนแปลง ในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมภายนอก ด้วยเวลาที่เหมาะสม หรือจะมีสมาชิกในทีมคนใด ที่มีความสามารถในการประสานงาน ให้เข้ากับความพยายามเหล่านั้นได้ CHRO ควรเป็นผู้กำหนดคำถามดังกล่าว และนำเสนอในมุมมองของเขา
• งานที่ได้ประโยชน์สูง ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ CHRO ควรใช้ความคิดริเริ่ม ในการระบุช่องว่างในการทำงานหรือทักษะ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง งานที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง
• CHRO ควรมีความสามารถให้การคาดการณ์ที่มีความหมายที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน เช่นเดียวแม่ทัพที่เรียนรู้เกี่ยวกับข้าศึก
• CHRO ควรได้รับการติดอาวุธที่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง และวิธีการที่ผู้มีอำนาจที่สำคัญและผู้จัดการใช้ตัดสินใจ ในองค์กรของ CHRO เอง
• ในที่นี้ ควรจะรวมถึงการคาดการณ์แนวโน้มที่ส่งผลกระทบ ต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ ที่เกิดในบริษัทของคู่แข่งด้วย

2. การวินิจฉัยปัญหา

• CHRO อยู่ในตำแหน่งที่จะระบุได้อย่างแม่นยำว่า ทำไมองค์กรอาจจะทำผลงานได้ไม่ดี หรือทำไม่ได้ตามเป้าหมาย
• CHRO ควรจะทำงานร่วมกับ CEO และ CFO ตรวจสอบสาเหตุ เพราะปัญหาส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาเรื่องของคน
• การวินิจฉัยที่ถูกต้อง จะช่วยชี้แนะวิธีการรักษาที่เหมาะสม และหลีกเลี่ยงการปรับเปลี่ยนตัว ผู้ที่มีการตัดสินใจที่ดี แต่ถูกจัดการด้วยมือที่ไม่ดี
• เป็นความคุ้มค่าสูงสุด ในการมี CHRO ที่วินิจฉัยปัญหาและนำปัญหาขึ้นมาบนโต๊ะ แทนการมีพฤติกรรมที่ไม่ดีเช่น ไม่ยอมบอกข้อมูล ไม่แสดงความไม่เห็นด้วยและไม่ยอมดำเนินการ การลอบทำลายคนรอบข้าง ที่มักจะเป็นไปโดยไม่มีใครสังเกตเห็น
• ในเวลาเดียวกัน CHRO ควรใส่ใจพนักงานที่เป็นผู้สร้างพลังและพัฒนาพวกเขา ไม่ว่าพวกเขาจะมีผลโดยตรงกับผลผลิตเหล่านั้นหรือไม่ เพราะพวกเขาเป็นหัวใจของการแก้ปัญหา ที่มีความคิดสร้างสรรค์ ส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกัน ทำให้องค์กรมีสุขภาพดีและมีประสิทธิผลมากขึ้น
• พวกเขาอาจจะเป็นพลังที่ซ่อนอยู่เบื้องหลัง ของกลุ่มการสร้างคุณค่า

3. กำหนดการปฏิบัติการที่เพิ่มคุณค่า

• บริษัทที่ปราดเปรียวรู้ว่า พวกเขาจะต้องย้ายเงินทุนไปยังที่ที่มีโอกาส และไม่ยอมตอบสนองความต้องการแบบทั่วไป ที่เป็นความเฉื่อยด้านงบประมาณ ("คุณจะได้รับการสนับสนุนเงินทุนเช่นเดียวกับปีที่ผ่านมาบวกหรือลบ 5%")
• ในทำนองเดียวกัน บริษัทควรจะมีความยืดหยุ่นกับทุนมนุษย์ และ CHRO ควรเตรียมคำแนะนำการกระทำที่สร้างคุณค่า
• การกำหนดวิธีการจัดสรรเงินทุนพร้อมกับบุคลากรแบบใหม่นี้ เป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มพลังให้กับบริษัท
• CHRO ควรจะมองหาคนที่จะเป็นผู้สร้างคุณค่าในอนาคต แล้วคิดจินตนาการเกี่ยวกับวิธีการ ที่จะปล่อยความสามารถของพวกเขา
• การตัดสินเรื่องคนเป็นทักษะพิเศษของ CHRO เช่นเดียวกับ CFO ที่มีความสามารถพิเศษเกี่ยวกับการหาข้อสรุปจากตัวเลข
• CHRO สามารถทำงานร่วมกับหน่วยงานทางธุรกิจ ในการทบทวนผลการดำเนินการเดือนละครั้ง แทนการทบทวนประจำทุกปี เป็นการลดความล่าช้าระหว่างการปฏิบัติการและการให้ข้อเสนอแนะ เพื่อสร้างแรงจูงใจเพิ่มขึ้น และปรับปรุงการดำเนินงาน

การสร้าง G3

• เพื่อให้ CHRO เป็นพันธมิตรที่แท้จริง CEO ควรสร้าง สามเสือ (Triumvirate- a group three men holding power in ancient Rome) ที่อยู่ด้านบนสุดของบริษัท ที่รวมทั้ง CFO และ CHRO
• G3 เป็นกลุ่มหลัก ที่เป็นผู้คัดท้ายบริษัท และควรจะประชุมแยกจากคนอื่น ๆ
• G3 จะกำหนดโชคชะตาของธุรกิจ โดยการมองไปข้างหน้าและเป็นภาพใหญ่ ขณะที่คนอื่นสุมหัวของพวกเขาในการดำเนินงาน
• G3 ทำให้เกิดการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรและผลลัพธ์ทางธุรกิจ

การประชุมของ G3

• หากจะให้ G3 มีประสิทธิผล CEO จะต้องแน่ใจว่า สามเสือได้พบกับเป็นประจำ คือ
• การวัดอุณหภูมิประจำสัปดาห์ (Weekly temperature taking)
• การมองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน (Looking Forward Monthly)
• การวางแผนสามปีล่วงหน้า (Planning Three Years Out)

วัดอุณหภูมิประจำสัปดาห์

• CEO, CFO และ CHRO ควรจะประชุมร่วมกันสัปดาห์ละครั้ง เพื่อหารือเกี่ยวกับสัญญาณเตือนภัยใด ๆ ทั้งภายในหรือภายนอก ที่เกี่ยวกับสภาพทั่วไปทางสังคม
• การที่แต่ละคนมองสิ่งต่าง ๆ ผ่านมุมมองที่แตกต่างกัน และมาร่วมกันคิด จะทำให้เห็นภาพที่ถูกต้องมากขึ้น
• ทั้งสามไม่จำเป็นต้องอยู่ด้วยกัน เพราะพวกเขาสามารถจัดให้มีการประชุมทางโทรศัพท์หรือวิดีโอ การประชุมสม่ำเสมอเป็นสิ่งที่สำคัญ
• หลังจากนั้นประมาณหกสัปดาห์และการมีวินัย การประชุมดังกล่าวแต่ละครั้ง อาจจะแล้วเสร็จใน 15 ถึง 20 นาที
• CEO จะเป็นผู้กำหนดการแสดงความคิดเห็นเหล่านี้ เพื่อให้มั่นใจว่าการอภิปราย มีความสมดุล ใช้ปัญญาอย่างซื่อตรง และมีความซื่อสัตย์สุจริต
• พวกเขาจะต้องตั้งใจพูดและบอกสิ่งที่มันเป็น เมื่อเวลาผ่านไป สมาชิก G3 แต่ละคน จะมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับมุมมองทางปัญญาของผู้อื่น การอภิปรายจะมีเนื้อหามากขึ้น และทั้งสามจะได้เรียนรู้มากมายเกี่ยวกับความซับซ้อนของธุรกิจ
• พวกเขาจะสะดวกใจมากขึ้น ต่อการแก้ไขอคติของอีกคนหนึ่ง มีทักษะมากขึ้นในการอ่านคน และมีแนวโน้มที่จะได้คนที่เหมาะสมกับงาน

มองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน

• G3 ควรใช้ สองสามชั่วโมงทุกเดือน มองไปสี่และแปดไตรมาสข้างหน้า กับคำถามเหล่านี้:
• มีปัญหาเรื่องคน ที่ปิดกั้นไม่ให้เราบรรลุเป้าหมายหรือไม่?
• เป็นปัญหาที่เกี่ยวกับปัจเจกบุคคลใช่หรือไม่?
• ยังมีสมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูง ที่ไม่รู้เรื่องการเคลื่อนไหวของการแข่งขันหรือไม่?
• มีแนวโน้มที่คนจะลาออกจากองค์กรเราหรือไม่?
• บริษัททั่วไปมักประชุมรายเดือน เพื่อทำการทบทวนการดำเนินงานย้อนหลังไม่น้อยกว่าหนึ่งไตรมาส
• แต่วัตถุประสงค์ในที่นี้คือ การคาดการณ์และการวินิจฉัยไปข้างหน้า ไม่ได้เป็นเพียงที่ตัวเลข แต่ยังรวมด้านคนด้วย เพราะคนเป็นความล้มเหลวที่พบมากที่สุด และการพลาดโอกาสต่าง ๆ มักเกี่ยวข้องกับคน
• มันเป็นวิธีการหาสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิบัติงานทั้งดีและไม่ดี และดำเนินการแก้ไขทันที หรือเป็นการป้องกันล่วงหน้า

การวางแผนสามปีล่วงหน้า

• มันเป็นเรื่องธรรมดา ที่บริษัทจะวางแผนไว้สามปีและตัดสินใจว่าจะลงทุนกับโครงการใหม่ใด ๆ ไว้ล่วงหน้า
• บ่อยครั้งที่ขาดหายไปจากกระบวนการนี้คือ การตรวจสอบข้อเท็จจริงเรื่องคนว่า เรามีพนักงานที่มีทักษะถูกต้อง มีการฝึกอบรม และมีความมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือไม่? คนของเราจะมีความยืดหยุ่นในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์หรือไม่?
• การอภิปรายเรื่องของคน ควรมาก่อนการอภิปรายเรื่องของกลยุทธ์ (Discussion of people should come before discussion of strategy.)

สรุป

• ด้วยคำสั่งใหม่จาก CEO และมีการฝึกอบรมทางธุรกิจที่เหมาะสม CHRO สามารถนำองค์กรได้อย่างประสิทธิภาพเช่นเดียวกับ CEO
• แท้จริงแล้ว CEO ควรจะร่วมเป็นพันธมิตรกับ CHRO และ CFO ในสิ่งที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า สามเสือ (G3 หรือ Triumvirate) เพื่อทำการคัดท้ายบริษัท
• แม้ว่าการปรับหน้าที่การบริหารทรัพยากรบุคคล จะใช้เวลาสามปีหรือมากกว่า ผู้ประพันธ์แนะนำว่า มันเป็นความพยายามที่คุ้มค่า

************************************************