ยุทธศาสตร์การทำให้สำเร็จอย่างเป็นระบบ

การบริหารจัดการยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ โดยรวบรวมแนวคิดจากหนังสือก่อนหน้าทั้ง 4 เล่มเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งเป็นการบริหารแบบครบวงจรและทำให้เป็นระบบ

ยุทธศาสตร์การทำให้สำเร็จอย่างเป็นระบบ

(The Execution Premium)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

23 ตุลาคม 2557

Kaplan และ Norton ได้ประพันธ์หนังสือ Balanced Scorecard ที่มี 4 มุมมอง (ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต) เพื่อใช้วัดผลประกอบการขององค์กรอย่างสมดุลในปี ค.ศ. 1992

ต่อมาได้ประพันธ์หนังสือ The Strategy–Focused Organization ที่วางกรอบการบริหารไว้ 5 ประการคือ Mobilize (ผู้นำก่อเกิดความเปลี่ยนแปลง) Translate (การแปลแผนยุทธ์ศาสตร์เป็นแผนปฏิบัติการ) Align (การทำให้เกิดความสอดคล้องทั้งองค์กร) Motivate (การทำให้ยุทธศาสตร์เป็นงานของทุกคน) และ Govern (การทำให้แผนยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง)

หนังสือเล่มที่ 3 คือ Strategy Maps อธิบายหลักการข้อที่ 2 คือการแปลงแผนยุทธศาสตร์เป็นแผนปฏิบัติการ

หนังสือเล่มที่ 4 เรื่อง Alignment เป็นการอธิบายหลักการข้อที่ 3 คือการทำให้เกิดความสอดคล้องทั้งองค์กร แต่การทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืนหรือประสบผลสำเร็จในระยะยาวนั้น ต้องใช้หลักการข้อที่ 5 คือการทำต่อเนื่อง

ในหนังสือเล่มที่ 5 คือ The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 2008 โดย Harvard Business Press, Boston, Massachusetts ได้นำเสนอกรอบในการบริหารจัดการยุทธศาสตร์แบบบูรณาการ โดยรวบรวมแนวคิดจากหนังสือก่อนหน้าทั้ง 4 เล่มเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งเป็นการบริหารแบบครบวงจรและทำให้เป็นระบบ

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ powerPoint (เป็น PDF file) ที่มีรูปภาพประกอบ สามารถ download โดยการคลิ๊กที่ link ของ website คือ http://www.slideshare.net/maruay/execution-premium

การบริหารยุทธศาสตร์กับการบริหารการปฏิบัติการมีความแตกต่างกัน แต่ต้องนำมาบูรณาการกันจึงจะทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน การบริหารการปฏิบัติการ เช่น การลดค่าใช้จ่าย การพัฒนาคุณภาพ การลดขั้นตอนและลดระยะเวลา เป็นเรื่องที่ดีแต่ต้องทำอย่างมีวิสัยทัศน์และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กรด้วย

องค์กรโดยมากมักจะล้มเหลวในการบริหารแผนยุทธศาสตร์ เพราะขาดการเชื่อมโยงกับแผนปฏิบัติการ ดังนั้นองค์กรจึงสมควรจัดตั้ง สำนักงานบริหารยุทธศาสตร์" Office of Strategic Management (OSM) ขึ้นมา เพื่อบริหารยุทธศาสตร์โดยเฉพาะและดำเนินการทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ เช่น การร่างยุทธศาสตร์ การทำแผนที่ยุทธศาสตร์ การจัดทำ BSC (Balanced Scorecards หรือ ลิขิตสมดุล) การสื่อสารแผนยุทธศาสตร์สู่บุคลากรทั้งองค์กร และร่วมมือกับฝ่ายบุคคลในการระบุวัตถุประสงค์ของการทำงานของบุคลากรที่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ เป็นต้น

สำนักงานบริหารยุทธศาสตร์ ทำหน้าที่ 3 บทบาทคือ ป็นผู้วางแผน (ยุทธศาสตร์องค์กร) เป็นเจ้าของกระบวนการ (ในการบริหารยุทธศาสตร์ทั้ง 6 ขั้นตอนขององค์กร) และ ป็นผู้บูรณาการ (ประสานกระบวนการต่าง ๆ เช่น การเงิน การสื่อสาร ทรัพยากรบุคคล ประมวลผลงาน เทคโนโลยีสารสนเทศ และถ่ายทอดการปฏิบัติที่เป็นเลิศในองค์กร เป็นต้น)

จากผลการสำรวจผู้นำองค์กรเรื่องสิ่งสำคัญที่สุดในการบริหารองค์กร คำตอบที่ได้มาเป็นลำดับสูงสุดคือ การทำแผนยุทธศาสตร์ให้บรรลุความสำเร็จ ลำดับถัดไปคือ การทำให้เกิดความยั่งยืน ดังนั้นปัญหาที่แท้จริงไม่ได้อยู่ที่ยุทธศาสตร์แต่อยู่ที่การทำให้บรรลุความสำเร็จ

สาเหตุที่มีช่องว่างของแผนยุทธศาสตร์กับการทำให้สำเร็จ เพราะเครื่องมือในการบริหารมีมากมายหลายชนิด (เช่น mission, values,and vision (MVV), SWOT, core competencies, disruptive strategies, blue ocean strategies, Michael Porter's five forces,hoshin kanri, MBO, TQM, six sigma, kaizen, Malcolm Baldrige, EFQM, continuous improvement, และ reengineering เป็นต้น ) แต่ไม่มีการบูรณาการเครื่องมือต่าง ๆ เข้าด้วยกัน หรือใช้ให้ถูกต้องตามลำดับขั้นตอน ทำให้การบริหารเป็นไปอย่างกระจัดกระจายไม่เป็นระบบ

จากผลการศึกษาการบริหารยุทธศาสตร์ขององค์กรที่ประสบผลสำเร็จ พบว่ามีจุดแข็งที่เหมือนกันคือ มีการแปลงแผนยุทธศาสตร์ มีแนวทางนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ มีความสอดคล้องของหน่วยงานกับแผนยุทธศาสตร์ มีการสื่อสารแผนยุทธศาสตร์ มีการทบทวนแผนยุทธศาสตร์ และ มีการปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์ดังนั้นในหนังสือเล่มนี้จึงแนะนำ การทำให้แผนยุทธศาสตร์ให้บรรลุความสำเร็จอย่างเป็นระบบ โดยมีกระบวนการอยู่ 6 ขั้นตอน คือ

1.การพัฒนายุทธศาสตร์ (Develop the Strategy)

2.การวางแผนยุทธศาสตร์ (Plan the Strategy)

3.สร้างความสอดคล้อง (Align the Operation)

4.การวางแผนปฏิบัติการ (Plan Operations)

5.การติดตามและเรียนรู้ (Monitor and Learn)

6.การทดสอบและปรับตัว (Test and Adapt)

จะเห็นได้ว่าเป็นระบบการบริหารที่บูรณาการของแผนยุทธศาสตร์เข้ากับแผนปฏิบัติการ มีการออกแบบมาเป็นลำดับขั้นตอนที่สามารถทำซ้ำได้เป็นวงรอบ ดังจะได้อธิบายแต่ละขั้นตอนโดยสังเขปดังนี้

1.การพัฒนายุทธศาสตร์ เริ่มต้นด้วยผู้จัดการร่วมมือกันสร้างยุทธศาสตร์ ที่จะต้องตอบคำถาม 3 ประเด็นคือ

1.1.) เราอยู่ในธุรกิจอะไรและทำไม ? (เป็นการยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม) ซึ่งพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมนี้ ใช้เป็นทิศทางในการสร้างยุทธศาสตร์

1.2.) อะไรคือประเด็นสำคัญ ? (เป็นการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์) ผู้จัดทำทบทวนถึงสถานการณ์การแข่งขันและสภาพแวดล้อมของการปฏิบัติการ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายหลังจากการนำแผนยุทธศาสตร์ที่ผ่านมาไปใช้ เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือ PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, and Legal) เครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในคือ key process (human capital, operations, innovation, and technology development) และความก้าวหน้าของยุทธศาสตร์ที่ใช้อยู่ จากนั้นนำข้อมูลทั้งหมดมาทำการวิเคราะห์ในตาราง SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) เพื่อระบุหาแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์

1.3.) เราจะแข่งขันได้ดีที่สุดอย่างไร ? (สร้างยุทธศาสตร์) โดยจะระบุประเด็นต่าง ๆ ที่สำคัญคือ ตลาดเฉพาะ คุณค่าที่ลูกค้าต้องการ กระบวนการสร้างคุณค่า ทรัพยากรบุคคลที่ต้องการ รวมถึงเทคโนโลยีที่ใช้ เพื่อให้บรรลุยุทธศาสตร์ที่วางไว้

2.การวางแผนยุทธศาสตร์ ผู้จัดการที่เกี่ยวข้องจะทำการพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การวัดผล เป้าหมาย แนวทางการเริ่มต้น และงบประมาณ โดยมีคำถาม 5 ประเด็นคือ

2.1.) เราจะอธิบายยุทธศาสตร์ของเราอย่างไร ? (สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์) แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นการเล่าเรื่องที่มีความสัมพันธ์กันทั้ง 4 มุมมองโดยใช้กระดาษ 1 แผ่น มีการจัดกลุ่มเรียกว่า “Strategic Theme" เป็นแนวตั้ง ประมาณ 4 - 6 กลุ่ม (โดยใช้ทีมคล่อมสายงานบริหาร) อยู่ในแผนที่ยุทธศาสตร์นี้ เพื่อมอบหมายให้มีผู้รับผิดชอบแต่ละกลุ่มยุทธศาสตร์

2.2.) เราจะวัดความสำเร็จของแผนยุทธศาสตร์อย่างไร ? (เลือกการวัดผลและเป้าหมาย) เป็นการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นตัวชี้วัดทั้ง 4 มุมมองและมีเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ

2.3.) ต้องจัดทำโครงการอะไร ? (เลือกแนวทางการเริ่มต้น) เพื่อตอบสนองยุทธศาสตร์นั้น โดยมองเป็นภาพรวมของทุกโครงการในวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์นั้น

2.4.) จะต้องลงทุนเท่าไร ? (การจัดงบประมาณที่เรียกว่า STRATEX (strategic expenditures) คือ งบประมาณที่ใช้ในวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์นั้น) เป็นงบประมาณที่มีลักษณะคล่อมสายงาน ที่ทีมผู้บริหารระดับสูงบริหารจัดการต่างหาก ไม่ใช่งบประมาณตามปกติ

2.5.) ใครเป็นผู้รับผิดชอบยุทธศาสตร์ชุดนี้ ? (สร้างทีมยุทธศาสตร์ เรียกว่า Theme teams ) จะมีผู้บริหารระดับสูงแต่ละรายที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ดูแลยุทธศาสตร์ เรียกว่า Theme owner ที่วางไว้ เพื่อรับผิดชอบแต่ละชุดของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในแผนที่ยุทธศาสตร์ตามความเหมาะสม

3.สร้างความสอดคล้อง เป็นการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ขององค์กรสู่ระดับแผนก ระดับฝ่าย จนกระทั่งถึงระดับบุคคล โดยมีคำถาม 3 ข้อคือ

3 .1.) รามั่นใจได้อย่างไรว่าทุกหน่วยงานรู้เหมือน ๆ กัน ? (การสร้างความสอดคล้องระดับหน่วย) ทุกหน่วยงานธุรกิจมีเป้าหมายเดียวกันคือแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร ผู้จัดการมีหน้าที่ถ่ายทอดยุทธศาสตร์ขององค์กรให้เป็นของหน่วยงาน โดยนำมาแปลงเป็นยุทธศาสตร์ระดับหน่วย และวัตถุประสงค์ขององค์กรมาแปลงเป็นวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน และบูรณาการเข้ากับหน่วยงานข้างเคียงที่เกี่ยวข้อง

3.2.) แล้วเราจะทำให้หน่วยงานสนับสนุนมีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กรอย่างไร ? (หน่วยงานสนับสนุนเกิดความสอดคล้อง) หน่วยงานสนับสนุนก็ต้องมีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กรและหน่วยงานที่ก่อให้เกิดคุณค่าทางธุรกิจ โดยมีการทำข้อตกลงระหว่างหน่วยงานสนับสนุนกับหน่วยงานธุรกิจ ที่ระบุถึงงานบริการที่หน่วยงานสนับสนุนสามารถช่วยเหลือหน่วยทางธุรกิจได้ และมีการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์และลิขิตสมดุลของหน่วยงานสนับสนุน โดยอาศัยข้อตกลงที่มีกับหน่วยทางธุรกิจเป็นพื้นฐาน

3.3.) แล้วเราจะกระตุ้นให้บุคลากรช่วยทำให้เกิดความสำเร็จได้อย่างไร ? (ความสอดคล้องระดับบุคคล) บุคลากรเป็นผู้ทำให้เกิดความสำเร็จ ถ้าบุคลากรไม่มีความเข้าใจว่า การปฏิบัติงานของเขาช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่วางไว้ได้อย่างไร เขาก็ไม่สามารถช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้

ดังนั้นจึงควรสื่อสาร (7 ครั้ง 7 วิธีการ) ให้บุคลากรได้เข้าใจยุทธศาสตร์ขององค์กร และเป็นการกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจอีกด้วย ผู้จัดการมีส่วนร่วมโดยจัดวัตถุประสงค์ในการทำงานของบุคลากรและแรงจูงใจ ให้เกิดความสอดคล้องกันกับของหน่วยงาน และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร ในขณะเดียวกันโปรแกรมการอบรมและการพัฒนาความก้าวหน้าทางด้านอาชีพ ก็จะช่วยให้บุคลากรเกิดความสามารถพิเศษในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย

4.การวางแผนปฏิบัติการ องค์กรควรจัดการการปรับปรุงกระบวนการทำงานและจัดงบประมาณให้สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ที่วางไว้ มี 2 คำถามดังนี้

4.1.) การปรับปรุงกระบวนงานใดที่มีความสำคัญที่สุดต่อการบรรลุยุทธศาสตร์ที่วางไว้ ? (ปรับปรุงกระบวนกระบวนการสำคัญ) โดยเน้นหัวข้อยุทธศาสตร์ที่อยู่ในแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร และใช้เครื่องมือปรับปรุงต่าง ๆ ที่มีในการปรับปรุงกระบวนการเหล่านั้น มีการสนับสนุนทีมงานพัฒนาคุณภาพโดยจัดทำ dashboards ของตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้อง เพื่อสะท้อนกลับผลงานให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องได้รับทราบผลการดำเนินงาน

4.2.) ราจะเชื่อมโยงยุทธศาสตร์กับงบประมาณและแผนปฏิบัติการอย่างไร ? (พัฒนาแผนการใช้ทรัพยากร) แผนปฏิบัติการมีองค์ประกอบอยู่ 3 ส่วนด้วยกันคือ 1.) การพยากรณ์ยอดขาย (ประมาณ 5 – 6 ไตรมาส) 2.) แผนการใช้ทรัพยากร (แนะนำให้ใช้ time-driven activity-based costing (TDABC) ที่เป็นการแปลยอดขายออกมาเป็นทรัพยากรที่ต้องการใช้ในแต่ละไตรมาสที่สอดคล้องกัน โมเดลนี้ใช้ปัจจัยด้านเวลามาวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายของแต่ละกระบวนการ แต่ละขั้นตอน ที่รวมทั้งจำนวนบุคคล เครื่องมือ และสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ) 3.) และการจัดงบประมาณ (ด้านการปฏิบัติงานและด้านการลงทุน)

5.การติดตามและเรียนรู้ เมื่อมีการดำเนินตามแผนงานที่วางไว้ ขั้นตอนต่อไปคือการติดตามผลงานที่มีพื้นฐานคือข้อมูลข่าวสารใหม่และการเรียนรู้ วิธีการติดตามผลงานก็คือการประชุมที่แบ่งเป็น 2 ประเภทคือ

5.1) การประชุมทบทวนการปฏิบัติงาน (เพื่อสำรวจผลงานของหน่วยงานเพื่อแก้ปัญหา) มีคำถามคือ การปฏิบัติงานยังอยู่ในภาวะปกติหรือไม่ ? (การประชุมทบทวนการปฏิบัติงาน) เป็นการประชุมดูผลงานระยะสั้น เพื่อตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน โดยมากจะเป็นทุกสัปดาห์ ทุกสองสัปดาห์ หรือทุกวัน ขึ้นกับลักษณะของธุรกิจ เพื่อต้องการการตอบสนองที่ฉับไว

5.2) การประชุมทบทวนยุทธศาสตร์ (เพื่อติดตามตัวชี้วัดและความริเริ่มของโครงการที่อยู่ในแผนที่ยุทธศาสตร์ เพื่อติดตามความก้าวหน้าหรือแก้ไขอุปสรรค) มีคำถามคือ ผลการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์เป็นอย่างไร ? (การประชุมทบทวนแผนยุทธศาสตร์)โดยมากเป็นการประชุมผู้นำระดับสูงทุกเดือน เพื่อติดตามความก้าวหน้าของแผนยุทธศาสตร์ (เปรียบเทียบกับวงจร PDCA (Pan-Do-Check-Act) ก็คือ check และ act ของแผนยุทธศาสตร์) เป็นการประชุมที่ลงลึกและใช้เวลามากในการถกเถียงเรื่องของวัตถุประสงค์ การวัดผล และการริเริ่มโครงการ โดยมากผู้ที่เป็นเจ้าของกลุ่มงานยุทธศาสตร์จะส่งข้อมูลให้ผู้เข้าประชุมศึกษาล่วงหน้า และการประชุมแต่ละครั้งอาจวิเคราะห์เพียงครั้งละ 1 – 2 กลุ่มยุทธศาสตร์

6.การทดสอบและปรับตัว เป็นการประชุมนัดพิเศษที่นอกเหนือจากการประชุมทบทวนแผนปฏิบัติการหรือทบทวนแผนกลยุทธ์ แต่เป็นการประชุมเพื่อยืนยันว่าแผนยุทธศาสตร์ที่ใช้อยู่ยังคงใช้งานได้ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม และแนวคิดใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร ว่าจะต้องมีการปรับปรุงยุทธศาสตร์ขององค์กรหรือไม่ โดยมีคำถามคือ ผนยุทธศาสตร์ของเรายังคงใช้ได้หรือไม่ ? (ประชุมเพื่อทดสอบและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์)

แนะนำให้มีการทบทวนอย่างน้อยที่สุดปีละครั้ง (เป็นขั้นตอนสำคัญที่ทำให้วงจรหมุนกลับเข้าสู่ขั้นตอนที่ 1 ใหม่อีกรอบอย่างเป็นระบบ) มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่แปรเปลี่ยนไป มีการติดตามยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้ว่ายุทธศาสตร์ใดประสบความสำเร็จ ยุทธศาสตร์ใดที่ต้องแก้ไข และมีการวิเคราะห์องค์ประกอบของยุทธศาสตร์ว่าองค์ประกอบใดที่ไม่มีส่วนเชื่อมโยง (ไม่เป็นเหตุเป็นผล) ก็ให้ตัดทิ้งออกจากยุทธศาสตร์นั้น อาจมีการปรับเป้าหมายใหม่ และมีการเริ่มโครงการใหม่ ในวงจรรอบต่อไป

สรุป ในหนังสือเล่มนี้มีการนำเสนอแนวคิดใหม่ 3 ประการคือ การใช้เครื่องมือให้ถูกกับขั้นตอน การบริหารที่ครบวงจรและเป็นระบบ และ การตั้งสำนักงานบริหารยุทธศาสตร์ ให้เป็นผู้รับผิดชอบดูแลงานที่เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ขององค์กร เมื่อองค์กรมีการบริหารจัดการที่เป็นระบบ สามารถทำให้ยุทธศาสตร์เกิดผลสำเร็จ ผลพวงที่จะเกิดขึ้นคือ ยอดจำหน่ายที่เพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น มีรายได้เพิ่มขึ้น ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนลดลง ลูกค้าเพิ่มขึ้น ผลตอบแทนต่อหุ้นเพิ่มขึ้น ฯลฯ เนื่องจากมีการเชื่อมโยงของแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการเข้าด้วยกัน ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ส่งผลให้องค์กรเกิดความยั่งยืนในระยะยาว

**********************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Strategy



ความเห็น (0)