art of workforce engagement

การสร้างความผูกพันของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรทำแผนงานให้สำเร็จลุล่วง โดยใช้เครื่องมือคือแผนภาพการเรียนรู้ ที่ช่วยในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ มีกรอบวิธีการสร้างความผูกพันของบุคลากรทุกระดับ

การสร้างความผูกพันของบุคลากร

(The Art of Engagement)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

22 ตุลาคม 2557

[email protected]

ผู้นำองค์กรทุกธุรกิจยอมรับว่า การสร้างกลยุทธ์ง่ายกว่าการทำให้สำเร็จ เป็นเพราะองค์กรโดยมากไม่รู้จักวิธีการปิดช่องว่างระหว่างผู้บริหาร ผู้จัดการ และพนักงาน

แผนการต่าง ๆ ที่ล้มเหลวมักขึ้นอยู่กับวิธีการใช้งานบุคลากร ซึ่งทางที่ถูกแล้ว ควรใช้แผนการผ่านบุคลากรที่มีความผูกพันกับองค์กร โดยผ่านเรื่องเล่า แผนภาพ หรือจากการใช้การสังเกต

ในหนังสือเรื่อง The Art of Engagement: Bridging the Gap between People and Possibilities โดย Jim Haudan จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009 ได้อธิบายการสร้างความผูกพันของบุคลากร เพื่อให้บุคลากรทำแผนงานให้สำเร็จลุล่วง โดยใช้เครื่องมือคือแผนภาพการเรียนรู้ ที่ช่วยในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ มีกรอบวิธีการสร้างความผูกพันของบุคลากรทุกระดับ และมีการยกตัวอย่างประกอบ ขององค์กรต่าง ๆ ที่นำไปใช้จนประสบความสำเร็จ

Jim Haudan เป็น CEO ของบริษัท Root Learning ในมลรัฐ Ohio มากว่า 20 ปี เขามีแนวคิดว่า ความสำเร็จขององค์กรไม่ใช่อยู่ที่มีกลยุทธ์ที่ดีเลิศ แต่อยู่ที่การทำให้สำเร็จโดยผ่านบุคลากรที่มีความผูกพัน เขาได้อบรมให้กับบริษัทชั้นนำในอเมริกาและทั่วโลกกว่าร้อยองค์กร เช่น Starbucks, IBM, Dow Chemicals, Pepsi, First Energy, Bank of America และ Hilton Hotel โดยวิธีการที่เป็นนวัตกรรมคือการนำภาพศิลปะและบทสนทนามารวมกัน เพื่อสร้างความเข้าใจถึงเป้าประสงค์ทางกลยุทธ์ขององค์กร ให้กับบุคลากรทุกระดับ

ท่านที่สนใจรายละเอียดหรือรูปภาพประกอบเอกสารนี้ สามารถติดตามเอกสารที่เป็น powerPoint ได้ที่เป็น PDF file โดยการคลิ๊กที่website ที่ให้ตามนี้คือ http://www.slideshare.net/maruay/art-of-engagement

หนังสือเล่มนี้เน้นการทำให้กลยุทธ์ให้บรรลุผลสำเร็จ โดยการปิดช่องว่างที่มีอยู่ในองค์กร เปรียบเทียบได้กับหุบเหวของการขาดความผูกพัน หมายถึงบุคลากรไม่สนใจและไม่เข้าใจในกลยุทธ์ขององค์กร ไม่รู้บทบาทของตนเองในการทำให้กลยุทธ์ประสบผลสำเร็จ

การสร้างสะพานข้ามหุบเหวแรก คือการสร้างความเชื่อมโยงของบุคลากรกับแผนกลยุทธ์ หุบเหวที่สอง คือหุบเหวแห่งการขาดความเชื่อมโยง นั่นคือขาดกระบวนการเชื่อมโยงบุคลากรเข้าด้วยกันในการทำงาน ดังนั้นการสร้างสะพานเพื่อข้ามหุบเหวที่สองนี้คือ วิธีการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหาร ผู้จัดการ และพนักงาน

มีเรื่องเล่าว่า มีคนงานก่อสร้างอยู่ 3 คน เมื่อถามว่าเขากำลังทำอะไรอยู่ คนแรกตอบว่ากำลังเรียงอิฐ คนที่สองตอบว่ากำลังสร้างกำแพงวัด คนที่สามตอบว่ากำลังสร้างมหาวิหารอันเป็นศาสนสถานอันมีคุณค่ายิ่ง ที่จะอยู่คงทนไปอีกนับร้อย ๆ ปี จากคำตอบแสดงเหตุสองประการคือ แนวคิดและการคาดหวังของผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นของแต่ละบุคคลในการทำงาน ทำให้วิเคราะห์ได้ว่าคนแรกทำงานแบบรอเวลาเลิกงาน คนที่สองเน้นการทำงานเฉพาะงานที่ได้รับมอบหมาย ส่วนคนที่สามทำด้วยความผูกพัน เพราะมีความเข้าใจว่า ผลงานของเขาส่งผลกระทบถึงภาพใหญ่ของผลงานโดยรวมอย่างไร

ตัวอย่างของความผูกพันคือ การที่คนคอยติดตามข่าวคราวอย่างจดจ่อและตามไปเชียร์ทีมบอลที่ตนเองชื่นชอบ ผู้คนที่ชื่นชอบนักร้องคนโปรด ชอบร้องเพลง แต่งตัวเลียนแบบ หรืออดทนเข้าคิวยาวรอซื้อตั๋วคอนเสิร์ต การติดตามข่าวสาร และการตามอ่านหนังสือแฮร์รี พอตเตอร์ ตอนต่าง ๆ เป็นต้น

ความผูกพันนั้นไม่ได้มีเพียงมิติเดียว รากเหง้าของความผูกพันมี 4 ประการคือ

1) ผู้คนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของความยิ่งใหญ่

2) ผู้คนต้องการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของ

3) ผู้คนต้องการมีส่วนร่วมในการเดินทางที่มีความหมาย

4) ผู้คนต้องการมีส่วนในการสร้างผลกระทบหรือทำในสิ่งที่แตกต่างออกไป

จากการศึกษาว่า เพราะเหตุใดบุคลากรจึงไม่มีความผูกพัน พบว่ามีสาเหตุอยู่ 6 ประการคือ

1) ความรู้สึกถูกบังคับให้ทำหลายสิ่งหลายอย่างในเวลาเดียวกัน รู้สึกสับสน ไม่รู้ว่าผู้นำต้องการอะไรกันแน่ วิธีแก้ไขคือ ผู้นำก่อนเริ่มสิ่งใหม่ ต้องสั่งยกเลิกของเดิมก่อน เพื่อลดความสับสน

2) เกิดความไม่เข้าใจว่าเรื่องนี้เกี่ยวข้องกับเขาอย่างไร ผู้นำควรทำหน้าที่แปลแผนกลยุทธ์ด้วยภาษาที่เรียบง่าย เพื่อให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจในสาเหตุและผลลัพธ์ที่ต้องการ

3) เกิดความหวาดกลัวรู้สึกไม่ปลอดภัย กลัวว่าการแสดงออกจะไม่เป็นที่ยอมรับ กลัวจะล้มเหลวและถูกลงโทษเมื่อคิดวิธีการทำงานที่ต่างจากเดิมออกไปเป็นต้น ผู้นำควรสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตร ส่งเสริมการแสดงออก ด้วยการรับฟังอย่างตั้งใจ ให้ความสำคัญกับความคิดเห็นของบุคลากร

4) ไม่เห็นภาพใหญ่โดยรวม ไม่เห็นความเชื่อมโยงของกระบวนการต่าง ๆ ในองค์กร ผู้นำองค์กรควรชี้แจงให้บุคลากรทราบ ถึงลักษณะธุรกิจขององค์กรในภาพรวมอย่างเป็นระบบ จะทำให้บุคลากรทราบว่า ตนเองอยู่ในส่วนใดและมีส่วนช่วยองค์กรได้อย่างไร

5) บุคลากรไม่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ ทำให้ไม่สนใจใยดีกับการทำงานให้ดีขึ้น ดังนั้นผู้นำควรเปลี่ยนความคิดของบุคลากรให้รู้สึกเป็นเจ้าของงาน โดยการชี้แจงสถานการณ์ที่เป็นอยู่ แล้วใช้การตั้งคำถาม ไม่ใช่การออกคำสั่ง เพื่อกระตุ้นให้บุคลากรเป็นเจ้าของความคิด ในการหาหนทางใหม่ ๆ ในการพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น

6) ความรู้สึกว่าผู้นำไม่กล้าเผชิญกับความจริง นั่นคือการมีอยู่ของช่องว่างหรือหุบเหวที่ขวางระหว่างผู้นำ ผู้จัดการ และพนักงาน ทำให้แผนกลยุทธ์ขององค์กรไม่ประสบผลสำเร็จ ในมุมมองเรื่องความผูกพันของบุคลากรนั้น ทุกฝ่ายต้องยอมรับสภาพความเป็นจริงของหุบเหวที่มีอยู่ เพื่อจะได้สร้างสะพานข้ามหุบเหว ทำให้เกิดความเชื่อมโยงทั้งองค์กร

มีปัจจัยสำคัญอยู่ 6 ข้อในการสร้างความผูกพันของบุคลากร

1) การเชื่อมต่อด้วยภาพและเรื่องราว บุคคลสามารถเชื่อมโยงกับภาพและเรื่องราวได้ดีกว่าคำพูด รูปภาพเป็นการบอกเล่าที่ดี ทำให้เข้าใจง่าย และทำให้เกิดความผูกพัน ตัวอย่างเปรียบเทียบคือ การอธิบายรูปร่างหน้าตาของบุคคล กับการแสดงรูปของบุคคลนั้นให้ดู องค์กรสามารถเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ในองค์กรไม่ว่าอดีต ปัจจุบัน อนาคต สิ่งแวดล้อม สิ่งคุกคาม ลงในรูปใบเดียวได้ เพื่อสื่อให้บุคลากรได้เข้าใจภาพรวมและระบบในองค์กร

2) ร่วมมือกันสร้างภาพที่ต้องการ การรวมภาพของแต่ละบุคคลเข้าด้วยกัน เป็นการรวมความคิดเห็น ความเชื่อ ทัศนคติ ของบุคลากร จากนั้นเขียนภาพขึ้นมาใหม่ให้มีความสวยงามมากขึ้น แต่ยังคงความหมายเดิมไว้ เพื่อสื่อสารความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง เป็นการสร้างความเป็นเจ้าของแผนงาน ทำให้เห็นภาพโดยรวม คิดเป็นระบบ และสร้างความหมายที่แท้จริงของแผนกลยุทธ์ มิฉะนั้นจะเป็นการทำงานแบบแยกส่วนของบุคลากร เฉกเช่นตาบอดคลำช้าง

3) เชื่อในตัวผู้นำ ความไว้เนื้อเชื่อใจเป็นพลังที่สำคัญที่สุด ในการกระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจบุคลากรในองค์กร ต้องแยกประเด็นทางธุรกิจ ออกจากเรื่องส่วนตัวของบุคคล โดยเฉพาะความขัดแย้งระหว่างคนรุ่นเก่าที่มีประสบการณ์ และคนรุ่นใหม่ที่มีไฟแรง วิธีแก้ไขคือให้มองประเด็นที่ก่อประโยชน์ให้กับองค์กร ไม่ใช่มองที่ตัวบุคคล

4) เป็นเจ้าของในการแก้ปัญหา บุคคลเมื่อแก้ปัญหาได้ด้วยตนเองไม่ว่าเด็ก วัยรุ่น หรือผู้ใหญ่ จะเกิดความรู้สึกภูมิใจ ดังนั้นการเรียนรู้ด้วยตนเองด้วยการลองผิดลองถูก หรือมีกรอบแนวคิดในการแก้ปัญหา เมื่อแก้ปัญหาได้สำเร็จ จะมีความภูมิใจมากกว่าแก้ปัญหาได้ด้วยการลอกเลียนแบบ เปรียบเสมือนไม่ได้เดินทางผจญภัยเอง จะไม่เกิดการเรียนรู้ วิธีการประชุมแบบสุนทรียสนทนา เป็นวิธีที่ดีวิธีหนึ่งในการใช้กระบวนการกลุ่มในการแก้ปัญหา เป็นการตอบคำถามโดยตั้งคำถามที่ถูกต้อง เพื่อให้กลุ่มหาวิธีแก้ปัญหาด้วยตนเอง ทุกคำตอบไม่มีผิดหรือถูกต้องโดยสิ้นเชิง เพียงแต่เราต้องการหาวิธีที่ดีที่สุดในสถานการณ์นั้น ๆ ในการแก้ปัญหา

5) ให้เล่นตลอดทั้งเกมส์ เป็นการเปิดโอกาสให้เป็นผู้เล่น ไม่เพียงเป็นแต่ผู้ชมอยู่ข้างสนาม เพราะทุกคนอยากมีส่วนร่วมในเกมส์ ผู้นำควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีความเข้าใจ ในสถานการณ์ของธุรกิจที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ โดยใช้รูปมาอธิบายอย่างเป็นระบบ มีการชี้แจงข้อมูลข่าวสารให้รับทราบ แล้วใช้บทสุนทรียสนทนาระดมแนวคิดที่แบ่งเป็นกลุ่มย่อย ๆ เพื่อหาทางแก้ปัญหา โดยให้บุคลากรมีส่วนร่วม และมีผู้ประสานงานคอยดูแลกระบวนการขั้นตอนของการประชุม

6) ฝึกฝนก่อนทำจริง การจำลองสถานการณ์เล็ก ๆ ก่อนปฏิบัติจริง ช่วยให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้จากความล้มเหลว และหาหนทางแก้ไขก่อนนำไปใช้งานในธุรกิจ เช่นเดียวกับการฝึกบินจำลอง หรือการซ้อมละครก่อนแสดงจริง เพราะถ้าเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติงานจริง ความเสียหายจะมีมาก การปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์คือการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงมีความเสี่ยง ความเสี่ยงอาจทำให้เกิดความสูญเสีย วิธีลดความเสี่ยงคือการฝึกซ้อมที่ปลอดภัย ทำให้บุคลากรเกิดความผูกพันเพราะมีความรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ ลดความหวาดกลัว และมีความเชื่อในระบบการบริหารขององค์กร

หน้าที่ของผู้นำองค์กรนอกจากการกำหนดวิสัยทัศน์แล้ว ควรตระหนักและส่งเสริมให้เกิดความผูกพันของบุคลากรโดยการสื่อสารเรื่องราวของธุรกิจ เพื่อให้บุคลากรเกิดความคิดและทำกลยุทธ์ให้เกิดผลสำเร็จ

แนวคิดเรื่องผู้นำและผู้จัดการ เป็นผู้แปลกลยุทธ์เพื่อเกิดเส้นนำสายตา ทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจอย่างแท้จริงว่าธุรกิจขององค์กรดำเนินการอย่างไร ยังไม่เป็นการเพียงพอ การที่กระบวนการนี้จะยั่งยืนได้ สิ่งสำคัญคือ ทีมนำต้องถือว่า ความผูกพันของบุคลากร เป็นกระบวนการหนึ่งที่ทีมนำเป็นผู้รับผิดชอบ เป็นเจ้าของกระบวนการ

การที่กลยุทธ์ความผูกพันจัดว่าเป็นกระบวนการนั้น เน้นที่บทบาทของบุคลากรทั้ง 3 ระดับคือ ผู้นำ ผู้จัดการ และบุคลากร ต้องมีการกำหนดความรับผิดชอบไว้อย่างแน่นอน และมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันนั่นคือ ทั้งสามระดับต้องมีจุดประสงค์ที่เหมือนกันแต่มีรายละเอียดของแต่ระดับต่างกันออกไป จุดประสงค์ร่วมมีด้วยกัน 3 ประการคือ การสร้างเส้นนำสายตา (Create line of sight) การเชื่อมต่อกับเป้าประสงค์ (Connect goals) และการพัฒนาขีดความสามารถ (Develop capabilities) จึงก่อเกิดเป็นกระบวนการกลยุทธ์ความผูกพันเปรียบเสมือนสะพานที่ใช้ข้ามหุบเหว และความผูกพันที่เกิดขึ้นนี้ ต้องเชื่อมโยงกับการทำให้กลยุทธ์ประสบผลสำเร็จด้วย ไม่ใช่ประเมินแล้วว่าบุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรจริง แต่ไม่ได้ทำงานตามที่องค์กรได้ตั้งเป้าประสงค์ไว้

1. การสร้างเส้นนำสายตา บุคลากรแต่ละระดับขององค์กรมีระดับความรับผิดชอบที่ต่างกัน เปรียบเสมือนการบินอยู่ระดับความสูงที่ต่างกันคือ ผู้นำบินสูง 35,000 ฟุต จะแลเห็นทิวเขา แม่น้ำ ทะเล แต่ไม่เห็นรายละเอียดสิ่งที่อยู่บนพื้นดิน ผู้จัดการบินที่ระดับ 15,000 ฟุตจะมองเห็นตึกรามบ้านช่อง ถนนหนทางและเริ่มเห็นรายละเอียดบ้าง แต่เห็นได้ไม่ไกลนัก บุคลากรบินที่ความสูง 1,000 ฟุต เขาจะเห็นสิ่งที่อยู่บนพื้นดิน เห็นรถยนต์กำลังวิ่ง จำตึกบางตึกได้ แต่จะไม่เห็นเส้นขอบฟ้า คือเห็นได้ไม่ไกลเท่าผู้นำและผู้จัดการ จึงเป็นความท้าทายของผู้นำที่จะทำให้ทุกคนมองเห็นภาพเดียวกัน เส้นนำสายตาจึงเป็นการพูดจาภาษาเดียวกัน หุบเหวนั้นเกิดจากการไม่พูดจาภาษาเดียวกัน ตัวอย่างเช่น แพทย์ใช้ศัพท์แพทย์อธิบายให้ผู้ป่วยฟังโดยคิดว่าผู้ป่วยเข้าใจแทนที่จะใช้ภาษาง่าย ๆ เฉกเดียวกับภาษาที่ใช้ในแผนกลยุทธ์ ที่ผู้นำคิดว่าบุคลากรจะเข้าใจ ถ้าบุคลากรไม่เข้าใจก็จะไม่เกิดความรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมในแผนกลยุทธ์ดังนั้นเส้นนำสายตานี้หมายถึงการแปลแผนกลยุทธ์ได้อย่างตรงประเด็น ให้บุคลากรได้เข้าใจโดยใช้คำธรรมดา หรือเป็นการใช้คำเปรียบเทียบ ที่ทุกคนในองค์กรใช้ร่วมกัน เข้าใจเหมือนกัน เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรเอง

การแสดงถึงบทบาทหน้าที่ของผู้นำ ผู้จัดการ และบุคลากร ในการสร้างเส้นนำสายตา ผู้นำมีบทบาทคือ การสื่อสารให้ผู้คนในองค์กรเข้าใจความหมายที่สวยหรูในแผนกลยุทธ์ เช่นคำว่า คุณภาพชั้นหนึ่ง บริการระดับโลก องค์กรแห่งการเรียนรู้ ห่วงโซ่แห่งคุณค่าฯลฯ จึงเป็นบทบาทของผู้นำในการแปลคำพูดให้เป็นสิ่งที่มีความหมายและสามารถปฏิบัติได้ ให้ปรากฏเป็นภาพที่บุคลากรได้เห็น

ผู้จัดการมีบทบาทในการแปลกลยุทธ์อย่างมีความสอดคล้องให้กับบุคลากรได้รับทราบ ผู้จัดการเป็นคนกลางระหว่างผู้นำและผู้ปฏิบัติ ที่สามารถปิดช่องว่างในเรื่องการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ผู้จัดการจึงควรทบทวนความเข้าใจของแผนกลยุทธ์กับผู้นำว่าเข้าใจตรงกันเสียก่อน แล้วจึงแปลกลยุทธ์ไปสู่บุคลากรอย่างมีความสอดคล้องไม่หลงทาง

บุคลากรมีบทบาทในการสร้างเส้นนำสายตาคือ ความเข้าใจในแผนกลยุทธ์ขององค์กรและของทีมงาน นั่นคือเกิดความสอดคล้องกันของแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ผู้นำ ผู้จัดการ จนถึงบุคลากร

2.การเชื่อมต่อกับเป้าประสงค์ การตั้งเป้าประสงค์เป็นการบ่งบอกถึงจุดที่เราต้องการไปถึง ถ้าเป้าประสงค์ของแต่ละระดับไม่มีการเชื่อมต่อกัน เปรียบเสมือนการทำงานของระบบอวัยวะของคนที่ไม่สอดประสานกัน ต่างคนต่างทำ อะไรจะเกิดขึ้น

บทบาททีมนำระดับสูงคือการส่งเสริมความเป็นเจ้าของร่วมกัน โดยจะต้องมีการกำหนดระดับความสำคัญของแต่ละแผนงาน ทำให้เรียบง่าย และบูรณาการเข้ากับเป้าประสงค์ขององค์กร อาจต้องเสียสละประโยชน์งานส่วนที่ตนรับผิดชอบ เพื่อประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

ผู้จัดการมีบทบาทในการประสานความพยายามของทีมกับเป้าประสงค์ขององค์กร โดยการเชื่อมโยงเป้าประสงค์ของทีมงาน ให้มีความสอดคล้องกับขององค์กร เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่สุด มีการระดมสมอง ใช้รูปแสดงเป้าประสงค์ของทีม เพื่อจัดทำแผนปฏิบัติการ และมีการกำหนดระยะเวลาติดตามความก้าวหน้าของแต่ละแผนงานของทีม

ในระดับบุคลากร คือมีการเชื่อมโยงความพยายามของบุคคลเข้ากับเป้าประสงค์ขององค์กร บุคลากรมีความต้องการทำในสิ่งที่ก่อให้เกิดผลกระทบหรือเกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะทำให้เขารู้สึกมีความหมาย ได้ทำในสิ่งที่มีคุณค่ากับองค์กร การที่ผู้จัดการได้แสดงให้บุคลากรเห็นภาพใหญ่ และเห็นความเชื่อมโยงในสิ่งที่เขาทำกับเป้าประสงค์ขององค์กร บุคลากรจะมีความตั้งใจทำงานให้ดีที่สุดเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

3.การพัฒนาขีดความสามารถ เป็นปัจจัยสำคัญขององค์กรในการทำให้แผนกลยุทธ์ประสบผลสำเร็จ องค์กรทั้งหลายมีการฝึกอบรมบุคลากรกันอยู่แล้ว แต่ลองย้อนถามดูว่า การฝึกอบรมนั้นช่วยส่งเสริมทักษะบุคลากรในการทำให้แผนกลยุทธ์ประสบความสำเร็จหรือไม่ ผู้ที่รับผิดชอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ควรใส่ใจในการฝึกอบรมบุคลากรทั้ง 3 ระดับ ที่จะมีส่วนช่วยทำให้กลยุทธ์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ

บทบาทผู้นำคือ การปลูกฝังพฤติกรรมที่มีความสอดคล้องกัน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของแผนกลยุทธ์ พฤติกรรมที่แสดงของบุคลากรทุกระดับต้องมีการปรับเปลี่ยนด้วย รวมถึงระดับทีมนำ การปลูกฝังพฤติกรรมที่มีความสอดคล้องเริ่มต้นที่ผู้นำ เพราะผู้จัดการและบุคลากรจะเฝ้าดูผู้นำก่อนว่าเอาจริงหรือไม่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เสมือนคำกล่าวที่ว่า ถ้าต้องการให้โลกเปลี่ยน ให้เปลี่ยนที่ตัวเราก่อน

ผู้จัดการมีบทบาทในการปรับปรุงความผูกพันของบุคลากรกับทีมงาน ผู้จัดการคือตัวเร่งปฏิกิริยาให้แผนกลยุทธ์ประสบผลสำเร็จ โดยอาศัยแนวคิดที่ว่า เราจะช่วยให้บุคลากรของเราพัฒนาทักษะเพื่อทำผลงานให้ดีขึ้นได้อย่างไร ซึ่งวิธีการคือทำให้บุคลากรได้เห็นภาพใหญ่ และเน้นความสำคัญของเขาที่มีต่อองค์กร

บทบาทของบุคคลระดับบุคลากรคือ การพัฒนาทักษะการทำงาน ควรจัดให้มีการได้ทดลองฝึกทักษะในสถานการณ์จำลอง หรือการส่งเสริมสภาพแวดล้อมในการยอมรับความผิดพลาดและไม่ตำหนิ เมื่อเกิดความผิดพลาดในการทดลองฝึกทักษะการทำงาน เพื่อพัฒนาคุณภาพงานให้ดีขึ้น จะช่วยสร้างความผูกพันของบุคลากร และพัฒนาทักษะที่ตอบสนองต่อแผนกลยุทธ์ได้

สรุป บางครั้งเราอาจจะลืมไปว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดในองค์กรก็คือบุคลากร แผนกลยุทธ์ที่ว่าดีก็จะไม่มีความหมาย ถ้าไม่มีบุคคลากรที่มีความผูกพันมาทำให้แผนกลยุทธ์เกิดผลสำเร็จ จึงขึ้นกับทุกคนในองค์กรที่มีบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบ ในการสร้างสะพานข้ามช่องว่างระหว่างบุคลากรระดับต่าง ๆ เพื่อทำให้เป้าประสงค์ขององค์กรได้บรรลุผลสำเร็จตามที่ตั้งไว้

*************************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Human Resource



ความเห็น (1)

ขอบคุณ  อาจารย์  พ.อ.มารวย 

ที่นำอาหารสมอง การข้ามสะพานแห่งหุบเหว

คาดหวังว่าปีนี้ในงานHA จะได้เจออาจารย์อีก