การจัดการความรู้สู่องค์การแห่งการเรียนรู้

การจัดการความรู้(Knowledge Management)เป็นเครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่งในการพัฒนาองค์กรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อลูกค้าและประชาชนโดยเน้นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคนและเชื่อว่าแม้คนจะเป็นสินทรัพย์สำคัญแต่ความสัมพันธ์ระหว่างคนกลับสำคัญยิ่งกว่า แม้จะเคยมีคนกล่าวว่าความรู้คืออำนาจแต่การแบ่งปันความรู้มีอำนาจยิ่งกว่า  การจัดการความรู้จะช่วยนำเอาความรู้จากคนในองค์กรออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้โดยเฉพาะความรู้ส่วนใหญ่ที่ใช้ในการปฏิบัติงานจริงที่จัดเป็นความรู้ฝังลึก(Tacit Knowledge)ที่อาจอยู่ในรูปของทักษะ ประสบการณ์ กฎของสามัญสำนึกหรือพรสวรรค์ที่อยู่ในตัวคน ไม่ใช่แค่เพียงความรู้ที่เห็นชัด(Explicit Knowledge)เท่านั้น  ดังนั้นการจัดการความรู้จึงเน้นที่การปฏิบัติ(Practice)เป็นสำคัญที่ต้องแนบแน่นอยู่กับงานประจำโดยมีความสำคัญอยู่ที่ผู้ปฏิบัติงานหาใช่ผู้รู้หรือนักทฤษฎีไม่  การจัดการความรู้จึงเป็นเครื่องมือ(Mean)ไม่ใช่เป้าหมาย(End)และต้องไม่ยึดติดกับรูปแบบแต่ต้องปรับเปลี่ยนประยุกต์ไปตามสถานการณ์อย่างเหมาะสมกลมกลืน สำหรับองค์กรในปัจจุบันที่มุ่งหวังเป็นองค์กรคุณภาพเพื่อความอยู่รอดต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและประชาชน การที่จะตอบสนองได้ดีต้องมีการเรียนรู้ลูกค้าและหาวิธีการตอบสนองลูกค้าได้อย่างดีกว่า เร็วกว่าและถูกกว่านั่นคือการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization)และจะสามารถนำความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างเต็มที่ต้องมีการจัดการความรู้อย่างเหมาะสม การจัดการความรู้กับการวิจัยจะได้ผลลัพธ์เหมือนกันคือความรู้แต่ต่างกันที่จุดเริ่มต้นการวิจัยเริ่มจากปัญหา(Problems)แต่การจัดการความรู้เริ่มจากความสำเร็จ (Successes) ตัวอย่างที่เด่นชัดก็คือพระพุทธเจ้าได้ทดลองปฏิบัติหลายทางจนสามารถตรัสรู้อริยสัจ 4 แล้วนำมาสอนให้คนพ้นทุกข์ไปสู่นิพพานได้  ซึ่งปัจจุบันจะพบว่ามีการนำเสนอแนวทางการจัดการความรู้ที่หลากหลายรูปแบบแล้วแต่องค์กรต่างๆ บางครั้งหลายคนอาจจะสับสนหรือจับภาพชัดๆไม่ถูกว่าตกลงการจัดการความรู้เป็นอย่างไรกันแน่  เปรียบเสมือนกับไข่ ถ้าเห็นเป็นส่วนอาจจะเป็นไข่แดง ไข่ขาว เปลือกไข่หรือจะเป็นไข่ดาว ไข่เจียวก็เป็นไข่เหมือนกัน การจัดการความรู้ก็เช่นกันหากจะให้ชัดจึงต้องมองให้เห็นไข้ทั้งฟองก่อนแล้วจะเลือกส่วนไหนไปใช้ประโยชน์หรือปรุงอาหารอย่างไรก็เลือกไปตามใจชอบของเรา  จะขอเสนอตัวแบบการจัดการความรู้ที่จะบูรณาการสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ที่เปรียบเสมือนไข่ทั้งฟองคือLKASA Egg Model ซึ่งจะมีอยู่ 5 ขั้นตอนหลักที่ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากหนึ่งไปสองไปสามเพราะแต่ละขั้นตอนจะเชื่อมโยงและส่งผลถึงกันได้ ใครจะเริ่มจากขั้นตอนไหนก่อนก็ได้ จึงเรียกว่าเป็นโมเดลไข่ ดังรูปพร้อมจะอธิบายในรายละเอียดพอสังเขป ดังนี้ (ผมส่งรูปมาไว้ในบล็อคไม่ได้ครับ)

1. การจัดการให้เกิดการเรียนรู้(Learning) เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กรและผู้บริหารจัดการความรู้(คุณเอื้อ)ที่ต้องทำให้ทุกคนมีและมองเป้าหมายเดียวกันว่าองค์กรกำลังจะไปทางไหน มองเห็นภาพใหญ่ทั้งระบบขององค์กร พยายามทำให้กิจกรรมและเครื่องมือต่างๆในการพัฒนาองค์กรสอดแทรกไปกับงานประจำ ทำให้ง่ายไม่เน้นและยึดติดรูปแบบ เข้าใจหลักการที่แท้จริงและสร้างสภาพบรรยากาศขององค์กรให้เอื้อต่อการเรียนรู้โดยทำให้คนในองค์กรมีวินัย 5 ประการของปีเตอร์ เซ็งเก้ ที่ต้องใฝ่รู้ใฝ่เรียน คิดสร้างสรรค์ มองเป้าหมาร่วม มองเชิงระบบและเรียนรู้จากทีม  สร้างทีมที่เอื้อต่อการเรียนรู้โดยลดความไร้ความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กรทั้งลดการยึดติดฝ่าย/ตำแหน่ง ไม่มุ่งเน้นหาผู้กระทำผิด แก้ปัญหาที่ต้นเหตุ รับรู้การเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อยได้ ไม่ยึดติดความสำเร็จในอดีต เรียนรู้จากผู้อื่นและทีมงาน จัดกิจกรรมที่ส่งเสริมการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้เช่นกิจกรรมกลุ่มเรียนรู้ การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง การเปรียบเทียบผลงานหรือแฟ้มงานเพื่อการพัฒนา  จัดเตรียมเครื่องมืออุปกรณ์เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเหมาะสม  ส่งเสริมการเรียนรู้ของบุคลากรทั้งการฝึกอบรม ศึกษาดูงาน การอ่านและการเรียนรู้จากการปฏิบัติภายใต้การมีความคิดสร้างสรรค์ 4 แบบคือคิดเชิงบูรณาการ  คิดเชิงระบบ คิดเชิงบวกและคิดเชิงบุก(คิดนอกกรอบ) และที่สำคัญต้องมีการเขย่าองค์กรอย่างเหมาะสมต่อเนื่องตามหลักของจตุรภาคของการจัดการความรู้
2. การจัดการให้เกิดองค์ความรู้(Knowledge Organizing) การนำความรู้ในแต่ละด้านมาประกอบกันเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีเกิดเป็นองค์ความรู้ในแต่ละเรื่องเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรฉลาดขึ้น ทำให้องค์กรสามารถที่จะเรียนรู้หรือเข้าใจหรือจัดการกับสถานการณ์ที่ใหม่หรือยากลำบากได้ ความฉลาดขององค์กรจะทำให้เกิดขีดความสามารถหลักขององค์กรที่จะกลายเป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์กรได้ เราจึงต้องแยกแยะขีดความสามารถหลักออกมาให้ได้แล้วมามองว่าเรามีความรู้อะไร ยังขาดเรื่องอะไร สามารถสร้างหรือมีในองค์กรหรือไม่ ถ้ามีก็ใช้การหมุนเกลียวความรู้ตามSECI Modelสกัดออกมาหรือดูจากข้อมูล สารสนเทศ หรือวิธีการปฏิบัติที่มีอยู่ ถ้าไม่มีก็ไปคว้ามาจากภายนอกอย่างเหมาะสมโดยนำมาแต่แก่นหรือเนื้อในแกะเอาเปลือกนอกของเขาทิ้งไป ในขั้นตอนนี้วิศวกรความรู้(คุณประกอบ)จึงต้องนำความรู้ที่มีและที่คว้ามามาประกอบกันเป็นองค์ความรู้ที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีภายใต้บริบทขององค์กรเราเอง องค์ความรู้เหล่านี้จึงเรียกได้ว่าเป็นภูมิปัญญาสถาบัน
3. การจัดการให้เกิดการใช้ความรู้(Knowledge Acting) มีความสำคัญที่จะทำให้เรานำเอาความรู้ที่สร้างขึ้นมาใช้ปฏิบัติจริง คนในองค์กรจึงต้องเชื่อใจไว้ใจกันเพราะถ้าสร้างความรู้แล้วไม่นำมาใช้ก็เสียเปล่าแต่เมื่อนำมาใช้แล้วต้องมีการทบทวนหลังปฏิบัติ(AAR)และกิจกรรมผิดเป็นครู(Lesson Learned)เพื่อสร้างปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  จัดกิจกรรมให้มีการแก้ปัญหาเป็นกลุ่ม การสอนงานกัน เป็นพี่เลี้ยงกันได้และสรุปสิ่งดีๆเก็บไว้ด้วย การจะปฏิบัติได้ดีจึงต้องกระตุ้นให้เกิดวัฒนธรรมทบทวนเพื่อลดความเสี่ยงและเรียนรู้จากข้อผิดพลาด  วัฒนธรรมประกันคุณภาพเพื่อให้ตัวเองและลูกค้ามั่นใจในผลงาน  วัฒนธรรมคุณภาพเพื่อให้ดีขึ้นเรื่อยๆ วัฒนธรรมสร้างสุขภาพเพื่อให้เกิดความสุขและวัฒนธรรมเรียนรู้เพื่อจะได้ไม่หยุดนิ่ง ซึ่งจะสังเกตวัฒนธรรมการเรียนรู้จากการเปิดใจรับความคิดที่แตกต่าง การมีส่วนร่วมคิดร่วมทำและการเสริมพลัง ขั้นนี้จึงเกี่ยวกับผู้ปฏิบัติจัดการความรู้หรือคุณกิจ(Knowledge Practitioner)เป็นหลักภายใต้การสนับสนุนของคุณเอื้อ(CKO) คุณอำนวย(KM Facilitator) คุณประกอบหรือวิศวกรความรู้(Knowledge Engineer)และคุณเก็บหรือบรรณารักษ์ความรู้(Knowledge Librarian)
4. การจัดการให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้(Knowledge Sharing) เป็นหัวใจสำคัญของการจัดการความรู้ที่ขาดไม่ได้จึงเป็นเสมือนไข่แดงที่จะทำให้ไข่ฟักเป็นตัวได้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีหัวใจสำคัญคือการนำสิ่งที่ทำแล้วสำเร็จมาเล่าสู่กันฟัง ทำนองใช้ดีจึงบอกเพื่อน การบอกว่าดีหรือไม่จึงต้องใช้การเทียบเคียงมาตรฐานปฏิบัติ(Benchmarking) ผู้ที่จะเป็นตัวกลางที่ช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนคือคุณอำนวยที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติมาแลกกันโดยเฉพาะคนหวงวิชาและคนขี้อายที่มีสิ่งดีๆอยู่ในตัว  คุณอำนวยจึงควรเอื้ออำนวย 4 อย่างคือเอื้อโอกาส(Learn)จัดเวลาหาเวทีให้ เอื้ออาทร(Care)สร้างความสัมพันธ์ในกลุ่มให้รักกัน เชื่อใจกัน จริงใจกันผ่านกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์รูปแบบต่างๆ เอื้ออารีย์(Share)กระตุ้นให้คนอยากแบ่งปันกันและเอื้อเอ็นดู(Shine)ให้กำลังใจ เติมไฟ ใส่ฟืน การจัดเวลามีทั้งในเวลาและนอกเวลาราชการ มีทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ  การจัดเวทีให้มีทั้งเวทีจริงที่เจอหน้ากันและเวทีเสมือนที่ผ่านทางเทคโนโลยีสารสนเทศเช่นอินทราเน็ต อินเตอร์เน็ต  รูปแบบการแลกเปลี่ยนมีทั้งผู้ปฏิบัติกับผู้ปฏิบัติ  ผู้ปฏิบัติรุ่นเด็กกับรุ่นเดอะ  หัวหน้ากับลูกน้อง  แผนกกับแผนก องค์กรกับลูกค้า องค์กรกับองค์กร นำเครื่องมือแลกเปลี่ยนเรียนรู้รูปแบบต่างๆมาใช้เช่นเรื่องเล่าเร้าพลัง(Story telling) สุนทรียสนทนา(Dialogue)ย้อนรอยกรรม(Retrospect)เพื่อนช่วยเพื่อน(Peer assist)ค้นหาสิ่งดี(Appreciative inquiring)สุมหัว(Brain storming)พี่สอนน้อง(Coaching) หากจะเกิดความยั่งยืนของกลุ่มแลกเปลี่ยนต้องกระตุ้นให้เกิดก๊วนคุณกิจหรือชุมชนนักปฏิบัติ(Community of practice)โดยกลุ่มต้องมีเรื่องที่สนใจร่วมกัน มาพบปะกันสม่ำเสมอและได้ผลลัพธ์เป็นการปฏิบัติที่ดี การเทียบเคียงมาตรฐานระหว่างแผนกหรือหน่วยงานสามารถใช้เครื่องมือชุดธารปัญญาช่วยได้โดยกำหนดประเด็นที่สนใจและปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จในตารางอิสรภาพพร้อมค่าคะแนนประเมินที่บ่งชี้ความสำเร็จอย่างเหมาะสม ทุกหน่วยยอมรับและเข้าใจตรงกันแล้วให้แต่ละหน่วยไปประเมินนำผลมาเปรียบเทียบกันเป็นรูปกราฟปรับสู่ธารปัญญาและแผนภูมิขั้นบันได นำหน่วยที่มีผลงานที่ดีมาแลกเปลี่ยนสรุปเป็นแก่นความรู้ นำไปสู่การกำหนดวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ(Best practice)แล้วให้แต่ละหน่วยนำไปปรับใช้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร หลังจากนั้นสักระยะหนึ่งก็นัดกันกลับมาประเมินเทียบเคียงและแลกเปลี่ยนกันต่อไปเรื่อยๆก็จะได้การปฏิบัติที่ดีขึ้นเรื่อยๆ
5. การจัดการให้เกิดขุมทรัพย์ความรู้(Knowledge Assets) การจัดทำคลังความรู้หรือขุมปัญญาเพื่อให้มีการเก็บสั่งสม(ไม่ใช่สะสม)องค์ความรู้ที่สามารถปรับให้เหมาะกับสถานการณ์และเปลี่ยนให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าได้ ต้องจัดการให้เข้าถึงง่าย นำมาใช้ง่าย ตรวจสอบ ทบทวน ต่อยอดได้ง่าย การแยกประเภทองค์ความรู้อาจแบ่งเป็นคู่มือการปฏิบัติงาน,นวัตกรรมทั้งสิ่งประดิษฐ์ เชิงระบบบริการ เชิงระบบริหาร สถานที่เก็บอาจเป็นในรูปแบบเอกสารที่หน่วยงาน ศูนย์คุณภาพหรือศูนย์สารสนเทศ หรือในรูปแบบอิเล็กโทรนิกส์ไฟล์ในระบบอินทราเน็ตหรืออินเตอร์เน็ต  จัดผู้ดูแลระบบเป็นบรรณารักษ์ความรู้ กำหนดการเข้าถึงทั้งสิทธิและวิธีการเข้าถึงของบุคคลทั้งภายในภายนอกเพื่อให้เกิดการเคลื่อนย้าย กระจายความรู้ที่มีอยู่ กำหนดการทบทวนปรับเปลี่ยนองค์ความรู้ที่มีใช้อย่างเหมาะสมเพื่อกระตุ้นให้เกิดการต่อยอดองค์ความรู้ได้
   

จากตัวแบบดังกล่าวหากมีการนำไปใช้จะวัดความสำเร็จอย่างไรบ้างนั้น สามารถทำได้ 2 แนวทางคือ

1. การวัดว่าองค์กรมีการนำการจัดการความรู้มาใช้หรือไม่ ทำอะไรบ้าง มากน้อยแค่ไหน ทำหรือไม่ทำ มีอะไรบ้างซึ่งเป็นการวัดตัวเครื่องมือ
2. การวัดว่าการจัดการความรู้ทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ที่ดีอะไรบ้างต่อองค์กร ลูกค้าหรือเจ้าหน้าที่ เป็นการวัดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ ซึ่งสำคัญมาก

ถ้าสรุปจากการจัดการความรู้ของโรงพยาบาลบ้านตากที่ทำอยู่จะเกิดผลลัพธ์ที่ดี

ประการ คือ
1.   ต่อองค์การ เช่น ขยายและพัฒนาโรงพยาบาลโดยไม่ใช้เงินงบประมาณด้านอาคารสถานที่ เครื่องมือแพทย์, พัฒนาโรงพยาบาลได้แม้จะมีทรัพยากรจำกัด, ผ่านการประเมินHA/HPH/HWP, เป็นที่ศรัทธาของชุมชน
2.  ต่อเจ้าหน้าที่ เช่นความเครียดในการทำงานลดลง, การกระทบกระทั่งกันระหว่างแผนก/วิชาชีพลดลง, บรรยากาศการทำงานดีขึ้น, ได้ใช้ศักยภาพที่มีอยู่มากขึ้น, คุ้นเคยกันมากขึ้น
3.  ต่อประชาชน เช่นสถานะสุขภาพดีขึ้น,ความพึงพอใจบริการสูงขึ้น,ความเสี่ยงลดลง
4.  ต่อผู้บริหาร ทำให้มีเวลาคิดวิเคราะห์งานมากขึ้นและมีคนมาช่วยคิดด้วย เพราะในโลกนี้มีอะไรๆที่เราไม่รู้อีกมากและแม้จะฉลาดปราดเปรื่องแค่ไหนก็ไม่สามารถเรียนรู้ได้หมดเพราะจำกัดเรื่องเวลา การให้คนที่เขารับผิดชอบงานคิดจึงเป็นการแบ่งเบาภาระอันหนักอึ้งของผู้บริหารลงได้ ไม่ต้องคอยตามจี้งานมาก ทำให้มีเวลาที่จะทำตามบทบาทที่แท้จริงของCEOมากขึ้นคือฝัน ขายความฝันและประคับประคองความฝันให้เป็นจริง
                การจัดการความรู้เป็นเรื่องสำคัญต่อองค์การที่ดูเหมือนยาก แต่ไม่ยาก ถ้ามุ่งทำเพื่อประโยชน์ขององค์การ และลูกค้าเป็นหลักและถือเป็นโครงร่างสำคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้(Knowledge Management  is a connective tissue of a Learnining Organization) แต่หากจะนำมาใช้ต้องเกิดจากความต้องการทำเพราะเห็นประโยชน์จนเกิดกระสัน(Passion)จึงจะสำเร็จง่าย ไม่ใช่ทำเพราะกระแส(Fashion)ที่เห็นเขาทำก็ทำบ้างจะได้ไม่ตกยุคหรือกระสุน(Budget)มีเงินมาให้ก็ทำๆไปหรือกระสับกระส่าย(Policy)เพราะนโยบายบังคับให้ทำ  การจัดการความรู้ต้องเน้นคนก่อนเครื่อง ไม่ต้องรอให้รู้ก่อนแล้วจึงทำ ให้ทำไปเลยเป็นการทำไปรู้ไปเพราะการจัดการความรู้  ไม่ทำ…ไม่รู้…และเมื่อ ไม่รู้…ต้องทำ…
 
 

บทความโดย  นายแพทย์พิเชฐ   บัญญัติ  ผู้อำนวยการโรงพยาบาลบ้านตาก  จ.ตาก  23  มิถุนายน  2548