• เมื่อใกล้จะสิ้นปีแต่ละปี  ผู้จัดการ  เจ้าของ  และนักบริหารทรัพยากรบุคคล  ก็คิดถึงเรื่องการประเมินผลงานกันทีหนึ่ง  ทั้งนี้นอกจากจะเป็นเพราะไม่ค่อยได้สนใจงานด้านนี้มากนักแล้ว  ยังอาจเป็นเพราะ  ยังไม่เข้าใจและยังไม่เห็นประโยชน์อย่างเป็นชิ้นเป็นอันในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน  เท่าที่ทำกันอยู่แพร่หลายในปัจจุบัน  มักจะเพื่อให้การปรับเงินเดือนประจำปีมีอะไรเป็น "ข้ออ้าง" ของหัวหน้างานหรือฝ่ายจัดการว่า  ควรจะได้เพิ่มขึ้นเท่านั้นเท่านี้  และมักจะมีปัญหาในเมื่อใช้ผลที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานไปเป็นเกณฑ์หลักขึ้นเงินเดือน  ใครๆก็อยากจะอ้างว่าตนควรจะได้ขึ้นเงินเดือนมากๆด้วยกันทั้งนั้น  นอกจากคนที่ทำงานไม่ดีจริงๆเท่านั้น  ประกอบกับหัวหน้างานแต่ละคนก็อยากจะเอาใจผู้ใต้บังคับบัญชา  เพื่อจะได้ใช้เป็นฐานรองรับอำนาจและบารมีของตัวเอง  การประเมินผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาจึงไม่เป็นไปตามที่ควรจะเป็น  ยิ่งผู้บังคับบัญชาที่ไม่ค่อยเอาการเอางานด้วยแล้ว  ยิ่งจะประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเท่าๆกันหมด ทั้งนี้  เพื่อรักษาน้ำใจของผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น
  • ที่จริงถ้าจะลองพิจารณาให้ละเอียด  หากจะประเมินผลงานเพียงเพื่อเอาไปพิจารณาขึ้นเงินเดือน  ไม่จำเป็นต้องจัดทำให้เอิกเกริกเสียเวลา  เสียกำลังคนมากนัก  หัวหน้าแต่ละคนก็มักจะรู้กันอยู่ว่า  ผู้ใต้บังคับบัญชาของตนควรจะได้รับการปรับเงินเดือนประจำปีมากน้อยเพียงใด  ผู้ใช้แรงงานในปัจจุบันไม่ได้โง่เหมือนแต่ก่อน  ฉะนั้นการที่ฝ่ายจัดการหรือฝ่ายบุคคลจะบีบบังคับให้ยอมรับหรือยอมจำนนต่อหลักการคิดคำนวณจากคะแนนการประเมินผลงานไปสู่เปอร์เซ็นต์  การได้เงินเดือนขึ้นนั้นนอกจากจะไม่ได้รับการยอมรับจากพนักงานแล้ว  ยังจะก่อให้เกิดการโต้แย้ง  สร้างความไม่พอใจและอาจลุกลามไปเป็นปัญหาแรงงานที่ยากเย็นแก้ไขอีกด้วย
    1. เราประเมินผลการปฏิบัติงานทำไม
      1. ประการแรก  การประเมินที่มีระบบและถูกต้องตามความเป็นจริง  จะสามารถนำมาทำการวางแผนกำลังคน (MANPOWER  PLANNING)  ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  หากฝ่ายงานใดที่พนักงานทุ่มเทให้กับการทำงานอย่างหนักตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง  มีอัตราค่าล่วงเวลาสูงและพนักงานต่างก็ได้ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่แล้ว  แต่งานก็ยังทำไม่ทันตามกำหนดเวลาบ่อยครั้ง  ฝ่ายจัดการก็สามารถจะเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่า  อาจเกิดขึ้นเพราะ  กำลังคนน้อยเกินไป (UNDER STAFFING)  หรือกระบวนการขั้นตอนในการทำงานจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างก็ได้  ในทางตรงกันข้ามถ้าพนักงานทุ่มเทให้กับงานน้อย  มีอัตราการป่วย  สาย  ลา  ขาด  สูงแต่งานในฝ่ายก็เสร็จทันเวลาเสมอ  ฝ่ายจัดการก็น่าจะแน่ใจได้ว่า  ฝ่ายงานนั้นมีคนมากกว่างาน  (OVER  STAFFING)  ขนาดบางทีพนักงานนัดกันป่วยหรือลากิจเพื่อไปทัศนาจรเสียครึ่งหนึ่ง  งานก็ยังไม่มีปัญหา  ค่าใช้จ่ายส่วนเกินกลายเป็นความสูญเปล่าที่จำเป็นต้องมีการแก้ไขโดยด่วน  ด้วยเหตุนี้การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี  มิเพียงแต่จะสามารถช่วยให้ฝ่ายจัดการ  ปรับรูปแบบการจัดสรรกำลังคนเท่านั้น  แต่ยังจะสามารถช่วยให้ฝ่ายจัดการมองเห็นอาการอื่นๆ  อีกหลายอย่างในองค์การได้อีกด้วย
      2. ประการที่สอง  การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี  จะสามารถเลือกเฟ้นพนักงานที่มีความสามารถอันเกิดจากการพัฒนาบุคคลากรในองค์การ  มาทำหน้าที่ที่เหมาะสมกว่าได้ดียิ่งขึ้นพนักงานที่มีผลงานดีเด่น  มีความรอบรู้และความชำนาญสูงขึ้น  ก็อาจจำเป็นต้องได้รับการมอบหมายให้รับผิดชอบได้มากขึ้น (JOB  ENRICHMENT)  หรือขยายความรับผิดชอบให้กว้างขวางออกไป  (JOB  ENLARGEMENT)  หรือโยกย้ายให้ไปรับตำแหน่งที่ยังไม่มีความรอบรู้มากนัก  (JOB  ROTATION)  ส่วนคนที่ค่อนข้างมีปัญหาก็อาจต้องพิจารณาโยกย้าย  ไปสังกัดฝ่ายงานที่ผู้บังคับบัญชามีขีดความสามารถในการควบคุม  สั่งสอน  แนะนำงานที่ดีกว่า  การใช้การประเมินผลงานเพื่อปรับเปลี่ยนองค์การ  (REORGANIZATION)  ทั้งในด้านการโยกย้ายพนักงาน  การขยายหน้าที่และความรับผิดชอบและแม้กระทั่งการเปลี่ยนผังองค์การใหม่นิยมทำกันมากในประเทศญี่ปุ่น  เพราะการปล่อยให้พนักงานที่มีความสามารถกลายเป็น  "จรเข้คับคลอง"  หรือพนักงานที่ไม่มีขีดความสามารถเป็น  "หิ่งห้อยด้อยแสง"  มีผลเสียต่อองค์การพอๆกัน
      3. ประการที่สาม  เพื่อการพัฒนาพนักงาน  (STAFF  DEVELOPMENT)  ผู้ที่ทำหน้าที่ด้านการบริหารงานบุคคล  คงจะยอมรับกันว่า  การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมหรือความจำเป็นในการพัฒนาพนักงานที่ถูกต้องแม่นยำที่สุด  ได้มาจากการประเมินผลงานประจำปีที่มีประสิทธิภาพ  หากฝ่ายงานใดมีพนักงานที่มีจุดอ่อนทางด้านใด  ฝ่ายงานนั้นก็น่าจะได้รับความสนใจ  ในการวางแผนการฝึกอบรมเป็นพิเศษในด้านนั้น  และหากพนักงานคนใดได้รับการประเมินผลดีเลิศในทุกๆด้าน   แต่ผู้บังคับบัญชาก็ยังกำหนดความเร่งด่วนของการฝึกอบรมไว้สูงด้วย  ฝ่ายจัดการก็น่าจะเข้าใจได้ทันทีว่าฝ่ายงานของพนักงานผู้นั้นมีปัญหาแล้ว  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี  คือ  กำเนิดของการพัฒนาพนักงานรายบุคคล  (INDIVIDUAL  DEVELOPMENT  PLAN)  และเป็นตัวแทนควบคุมการดำเนินงาน  ผังทดแทน (SUCCESSION  PLAN)  ของกระบวนการบริหารงานบุคคลด้วย
      4. ประการที่  4  เมื่อนำเอาประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีมาประกอบการวางแผนกำลังพล  (MANPOWER  PLANING)  การปรับโครงสร้างขององค์การ  (REORGANIZATION)  และวางแผนพัฒนาพนักงาน  (STAFF  DEVELOPMENT)  ขององค์การแล้ว  ข้อมูลบางประการอย่างได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานก็จะสามารถใช้เป็นองค์ประกอบอย่างหนึ่ง   ในการพิจารณาค่าตอบแทน  (COMPENSATION)  ให้แก่พนักงานเป็นตัวประกอบการพิจารณาปรับเงินเดือนประจำปี (MERITIN  CREASE)  ให้แก่พนักงาน  เมื่อเปรียบเทียบประโยชน์ที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี  กับค่าเวลาและกำลังคนที่ใช้ในกระบวนการนี้แล้วจะพบว่า  การจัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ถูกต้องงอย่างเต็มระบบนั้น  เป็นสิ่งที่มีค่าอย่างยิ่งต่อองค์การ
    2. ทำไมการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงมีปัญหา
      • ถ้าฝ่ายจัดการที่รับผิดชอบองค์การขนาดกลางที่มุ่งหวังประสิทธิภาพและพัฒนาการขององค์การ  (ขอยกเว้นองค์การขนาดเล็กที่บริหารด้วยระบบเถ้าแก่)  จะทำใจให้กว้าง  ยอมรับสภาพจริงที่เกิดขึ้นในการบริหารงานแบบไทยๆ  แล้วจะพบว่า  ปัญหาการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี  มีอยู่  5  ประการ  คือ
        1. ขาดความรอบรู้และประสบการณ์  (UNDERSTANDING)  การขาดความรู้  ความเข้าใจในปรัชญา  หลักการ  แนวความคิดพื้นฐานที่ถูกต้องในด้านการประเมินผลการปฏิบัติงาน  ทำให้ค่านิยมในการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาเปลี่ยนแปลงไป  จนกลายเป็น  " ความถูกต้องที่ผิดๆ"  ทั้งนี้เพราะระบบการประเมินผลงานของทางราชการเข้ามามีอิทธิพลต่อการบริหารธุรกิจ  ในทางราชการ  การประเมินผลงานประจำปี  จัดขึ้นเพื่อปูนบำเน็จรางวัลตามขั้นต่างๆของข้าราชการ  และขั้นเงินเดือนนั้นๆ  ก็ไปผูกกับตำแหน่งที่มีสิทธิ์จะได้รับ  จึงมักจะพบกันอยู่บ่อยๆว่า  ข้าราชการคนใดได้เงินเดือน  2  ขั้น  ติดต่อกันเกิน  2  ปี  ผู้บังคับบัญชาก็อยู่ในภาวะกระอักกระอ่วนใจที่จะให้  2  ขั้นอีก  ทั้งๆที่  ได้ทำหน้าที่ดีเลิศกว่าที่เคยทำมาด้วยซ้ำไป   การบริหารราชการดำเนินไปตามขีดจำกัดของงบประมาณ  ในขณะที่ธุรกิจดำเนินไปตามขีดจำกัดของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ใช้อยู่ในองค์การของรัฐบาล  จึงนำมาใช้ในกระบวนการบริหารธุรกิจไม่ได้  แต่ก็ได้นำมาใช้ติดต่อกันมาจนกลายเป็นแบบฉบับ  ยิ่งถ้าพูดถึงการพัฒนาพนักงานในองค์การด้วยแล้ว  จะพบว่า  การพัฒนาข้าราชการนั้นกระทำเพื่อ  "ตอบแทนคุณความดี (อายุงาน)  ของข้าราชการ"  ในขณะที่การพัฒนาพนักงานของธุรกิจกระทำเพื่อ  "คุณภาพเฉพาะตัวพนักงานที่จะพัฒนาประสิทธิภาพของธุรกิจ"  ปรัชญา  หลักการและแนวความคิดพื้นฐานที่แตกต่างกันนี้  ทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจที่อิงวิธีของทางราชการประสบปัญหามาโดยตลอด
        2. ขาดเกณฑ์ที่ดีในการเปรียบเทียบ (NORMS)  การประเมินหมายถึง  การเปรียบเทียบกับสิ่งที่กำหนด  ไม่ว่าจะเป็นเกณฑ์ที่ใช้ในหลักการของ  MBO  เกณฑ์เป้าหมายที่กำหนด (FIXED  CRITERIA)  เกณฑ์ที่ใช้ในทางสถิติ  (NORM  CRITERIA)  หรือเกณฑ์กำหนดช่วงคะแนน  (RANKING  CRITERIA)  ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งต่อระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน  คำว่า  "ดี"  หรือ  "ดีมาก"  จึงมักจะถูกพนักงานตั้งคำถามว่าเมื่อเปรียบเทียบกับอะไร  หรือในทัศนะของใคร  คำพรรณาลักษณะงาน  (JOB  DESCRIPTION)  มักจะมีไว้เพื่อเป็นไปตามสมัยนิยม  (FASHION)  ในการบริหารบริหารงานบุคคล  โดยไม่ได้นำมาแตกออกเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน  (JOB STANDARD)  เพื่อที่จะใช้เป็นเกณฑ์เปรียบเทียบในการปฏิบัติบัติงานแต่ประการใด  คำว่า "ดี"  "ไม่ดี"  หรือ  "ดีมาก"  จึงขึ้นอยู่กับ  "ความรูสึก"  ของผู้ประเมิน  ซึ่งในแต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน  จึงกลายเป็นจุดอ่อนที่พนักงานโจมตีผู้บังคับบัญชา
        3. เป็นธรรมชาติ  นิสัยอันถาวรของไทย  (INHABITION)  ที่ประสงค์จะไม่ทำให้ใครเสียหน้า (ยกเว้นเพื่อล้างแค้น)  ชอบสั่งสมบารมี  โดยการให้แต่คุณ  ไม่ประสงค์ที่จะให้โทษแก่ใคร  จึงทำให้  "เกรงใจ"  ที่จะบอกพนักงานอย่างตรงไปตรงมาว่า  ควรปรับปรุงแก้ไขสิ่งใดบ้าง  ประกอบกับนิสัยคนไทยไม่ยอมรับว่าไม่รู้  คนจนไม่มีข้าวสารจะกรอกหม้อ  แต่ผ่อนทีวีสี  คนมีพอจะกิน  แต่เวลามีการสงเคราะห์คนจน  ก็แห่ไปรับการสงเคราะห์ด้วย  องค์การจะพํมนาหรือไม่  จะขาดทุนกำไร  ไม่เป็นไร  อย่าไปทำให้ใครต้องเดือดร้อนเลย  ด้วยธรรมชาติดังกล่าวทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ไม่มีเกณฑ์เป็นกลักอยู่แล้ว  เบี่ยงเบนไปจากความเป็นจริงที่ควรจะเป็นมากยิ่งขึ้น
        4. ลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในหน่วยงาน  ทำให้เกิดแรงยั่วยุ  (TEMPTATION)  จนเกิดความลำเอียง  เนื่องจากความสัมพันธ์ระบบครอบครัวในหน่วยงาน  ระบบจ้าวขุนมูลนาย  และระบบศักดินาที่ติดตัวมากับสังคมไทย  ความใกล้ชิดเป็นการส่วนตัวและบุญคุณที่มีต่อกัน  มีอิทธิพลอย่างยิ่ง  ต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน  เมื่อประกอบเข้ากับความลับหรือปมด้อยส่วนตัวของบุคคลที่ผ้ใกล้ชิดล่วงรู้  และความคาดหวังที่จะให้บุคคลปฏิบัติหรือละเว้นการปฏิบัติด้วยแล้ว  การประเมินผลการปฏิบัติงานจะกลายเป็นปรัชญาบู๊ลิ้มจีนที่ว่า  "มีบุญคุณต้องทดแทน  มีแค้นต้องชำระ"  ไปในที่สุด  ความลำเอียงอันเกิดจากความสัมพันธ์ส่วนตัวนี้  มักจะกลายเป็นข้อขัดแย้งในการประเมินผลการปฏิบัติงาน  และกลายเป็นทั้งข้อบาดหมางภายในหน่วยงาน  และเป็นปัญหาแรงงานในที่สุด
        5. ลักษณะและรูปแบบของโครงสร้างและระบบขององค์การ  ซึ่งเกิดจากความด้อยประสบการณ์และสภาพความเยาว์วัย  (YOUNGSTERNESS)  ขององค์การ  ทำให้วัตถุประสงค์และนโยบายขององค์การคลุมเครือ  โครงการไม่ชัดเจน  เปลี่ยนแปลงบ่อยเกินไป  และเกิดกลุ่มอภิสิทธิ์ชน  (POWER  STRUCTURE)  ในองค์การ  ปัญหาข้อยกเว้น  (EXCEPTION)  กลายเป็นตัวทำลายความเที่ยงตรงถูกต้อง  จนเกิดการแบ่งพรรค  แบ่งพวก  ถือเขาถือเราขึ้นในองค์การ  หากปล่อยเอาไว้นานเกินไปก็จะหนีปัญหา  "ศึกสายเลือด"  ไม่พ้น
    3. ทำอย่างไรจึงจะดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีได้อย่างเหมาะสม  
    • คำว่าเหมาะสมมิได้หมายถึงดีที่สุด  เพราะความเหมาะสมผันแปรไปตามองค์ประกอบต่างๆขององค์การ  แต่สิ่งที่จำเป็นในการประเมินผลประจำปี  ก็คือ
      1. ความคงเส้นคงวา  (CONSISTENCE)  ถึงแม้ว่าจะกำหนดมาตรฐานกฏเกณฑ์ที่แน่นอนไม่ได้ง่ายๆนัก  แต่การยึดถืออะไรสักอย่างหนึ่งให้เสมอต้นเสมอปลาย  จะทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานถูกต้องกว่า  การมีกฏเกณฑ์ที่ยืดๆหดๆ  หรือมีกฏเกณฑ์ที่มีข้อยกเว้น  ความคงส้นคงวาของเกณฑ์ที่ยึดถือ  สะท้อนให้เห็นถึงนโยบาย  และแนวความคิดพื้นฐานในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท  ซึ่งแต่ละธุรกิจ  แต่ละองค์การไม่จำเป็นต้องมีทิศทางเหมือนกันแต่ประการใด
      2. ความถูกต้องเที่ยงตรง (ACCURACY)  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่เหมาะสม  จำเป็นที่จะต้องสะท้อนภาพจริงที่ใกล้เคียงที่สุดในการปฏิบัติงาน  ไม่ใช่ใช้ผลงาน  3  เดือนสุดท้าย  สะท้อนภาพทั้งปี  หลายแห่งจึงมีการประเมินผลการปฏิบัติงานปีละมากกว่าครั้งเดียว  และถ้าหากผู้ประเมินสามารถบันทึกจุดเด่นของการปฏิบัติงานเพื่อสนับสนุนการประเมินที่สูง  หรือบันทึกจุดด้อยไว้สนับสนุนการประเมินที่ต่ำไว้ด้วยแล้ว  จะทำให้การยอมรับของพนักงานสูงขึ้นเสมอ
      3. ธรรมชาติของกฏเกณฑ์กับระบบอุปถัมภ์ (NATURE  AND  NURTURE)  คงจะเป็นความจำเป็นที่หลีกเลี่ยงได้ยากในอันที่จะใช้มโนธรรมเป็นตัวถ่วงกฏเกณฑ์   การตั้งกฏเกณฑ์เพื่อประเมินผลจึงยังจำเป็นที่จะต้องนำเอาหลักมนุษย์สัมพันธ์ไว้ด้วยเสมอ
      4. ประเมินพัฒนาการ (DEVELOPMENT)  ควบคู่ไปกับผลงานที่ปฏิบัติ  พนักงานที่อยู่กับองค์การจะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นทุกปีโดยธรรมชาติ  ทั้งจากการปรับเงินเดือนประจำปี  การปรับฐานเงินเดือน  หรือการปรับค่าครองชีพ  การประเมินการปฏิบัติงานที่ไม่ได้มีการเปรียบเทียบกับปีก่อนๆ  ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ  เป็นเพียงการวัดผลที่ขาดคุณค่าต่อการนำไปพิจารณาแนวโน้มและศักยภาพ  (POTENTIAL)  ของพนักงานและองค์การ
      5. ประเมินผลการปฏิบัติงานโดยยึดถือองค์การ ( ORGANIZATION)  เป็นวัตถุประสงค์หลัก  ทิศทาง  นโยบาย  และเป้าหมายขององค์การ  จะสามารถกำหนดคุณภาพและผลงานมาตรฐานได้ดีเสมอ  แต่การประเมินผลงานโดยใช้ตัวบุคคล  ไม่ว่าจะเป็นคนเดียวหรือกลุ่มบุคคล  เป็นหลักความลำเอียงก็จะเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้  องค์การที่สร้างความผูกพันให้คนในองค์การเป็นบ้านหลังที่สองของพนักงงานได้  จะสามารถดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีคุณค่า
    • เท่าที่ได้แจกแจงรายละเอียดมาตั้งแต่ต้น  คงจะเห็นได้อย่างชัดเจนแล้วว่า  การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีของพนักงานไม่สามารถดำเนินการอย่างอิสระได้  เพราะเป็นกระบวนการที่ผูกพันโดยตรงกับเป้าหมาย  ทิศทาง  และบรรยากาศขององค์การ  ความเข้าใจที่ถูกต้อง  กฏเกณฑ์ที่ยอมรับและคุณภาพของผู้ประเมินผล  มีอิทธิพลโดยตรงต่อประสิทธิภาพของการดำเนินงานในด้านนี้  องค์การที่มีชีวิตอยู่ตามดวงเท่านั้นที่ไม่ต้องการการประเมินผลงาน

                                                                            ดร.  โสภณ  ภูเก้าล้วน

                                                                            18  กุมภาพันธ์  2549