องค์กร เคออร์ดิค ตอนที่ ๔๘ พฤติกรรมเชิงระบบ

สกว. กับความเป็นองค์กรเคออร์ดิค (48)
พฤติกรรมเชิงระบบ : เรียนรู้จากการปฏิรูประบบวิจัยไทย

ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)
www.kmi.or.th
http://gotoknow.org/blog/thaikm

อ่านบทความย้อนหลังได้ที่ http://rescom.trf.or.th

ตอนที่แล้วได้เล่าว่า สำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ (วช.) ร่วมกับหน่วยงานด้านการวิจัยอื่นๆ ของประเทศ สนับสนุนให้สถาบันคลังสมองของชาติ (สคช.) ดำเนินงาน “โครงการปฏิรูประบบวิจัย” และผมได้เสนอว่า ระบบวิจัยของประเทศ ที่ออกแบบ จะต้องใช้หลักการของ ระบบ เคออร์ดิค หรือระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว (CAS – Complex Adaptive Systems)

ในตอนที่แล้ว ผมได้เสนอว่า การปฏิรูประบบวิจัยนั้น จะต้องปฏิรูป ๓ ส่วนไปพร้อมๆ กัน คือ (๑) โครงสร้าง (Structures) (๒) พฤติกรรม (Behaviors) และ (๓) กฎเกณฑ์กติกา (Regulations)

ในตอนนี้ จะได้เสนอหลักการของการปฏิรูปพฤติกรรมระบบว่า ระบบวิจัยที่ออกแบบ ต้องสร้างวัฒนธรรมระบบ ที่เน้นความร่วมมือระหว่างหน่วยย่อยของระบบ เพื่อร่วมกันบรรลุเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ของทั้งระบบ มากกว่าหวังบรรลุเป้าหมายของหน่วยงานย่อยเท่านั้น ซึ่งเป็นหลักการที่สำคัญยิ่งของระบบ CAS ที่แข็งแรง โดยจะต้องให้รางวัลแก่หน่วยย่อยในระบบที่ทำงานร่วมมือ (Collaboration) กับหน่วยย่อยอื่น มากกว่าทำงานแข่งขันแก่งแย่งกัน (Destructive Competition)

Destructive Competition คือวัฒนธรรมราชการที่ดำรงอยู่ในปัจจุบัน ที่ระบบวิจัยจะต้องเอาชนะให้ได้ จึงจะเป็นระบบวิจัยที่เข้มแข็ง และทำคุณประโยชน์ให้แก่ประเทศชาติได้อย่างแท้จริง

ย้ำว่า วัฒนธรรมระบบ ที่พึงประสงค์ คือ ทำงานเพื่อเป้าหมายใหญ่ระดับประเทศ โดยร่วมมือกันระหว่างหลากหลายหน่วยงาน และเมื่อบรรลุความสำเร้จตามเป้าหมาย ก็มีความสุข ปิติยินดี และได้รับรางวัล ร่วมกัน

ซึ่งตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมระบบของราชการไทย ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

ร่วมกันกำหนดคุณค่า และเป้าหมายภาพใหญ่ของระบบ

เมื่อต้องการให้หน่วยย่อยในระบบวิจัย ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ร่วมกัน หน่วยย่อยทั้งหมด จึงต้องร่วมกันกำหนดเป้าหมายนั้น ในภาษา Chaordic Organization เรียกว่า สร้าง Shared Purpose หรือ Common Purpose ที่ทุกหน่วยงานเป็นเจ้าของ เกิดความรู้สึกทางจิตวิทยาของความเป็นเจ้าของ (Ownership) ซึ่งจะนำไปสู่ความมุ่งมั่นลงมือดำเนินการ โดยมีใจจดจ่ออยู่ที่เป้าหมายหลักที่ทรงคุณค่านั้น ในแต่ละหน่วยงานย่อย
หลักการที่สำคัญคือ เป้าหมายที่ร่วมกันกำหนดต้องมีคุณค่าสูงในระดับจิตใจ และต้องเป็นรูปธรรมในระดับที่จับต้องได้ และที่สำคัญที่สุด วัดผลสำเร็จได้ วัดได้เป็นรายปี ย้ำว่าต้องวัดผลสำเร็จของทั้งระบบได้ ไม่ใช่แค่วัดผลสำเร็จของหน่วยงาน

Core Principle คือ ร่วมมือกันระหว่างหน่วยงานย่อย เพื่อบรรลุเป้าหมายภาพรวม

แต่ละหน่วยงานย่อยในระบบวิจัย มีเป้าหมาย ๒ เป้าที่ซ้อนทับกัน คือเป้าหมายภาพใหญ่ของระบบวิจัย (ที่สนองเป้าใหญ่ของการพัฒนาประเทศ) และเป้าหมายเฉพาะของหน่วยงานย่อย
ค่านิยม หรือวัฒนธรรมระบบที่ต้องการให้เกิดคือ แต่ละหน่วยงานย่อยในระบบวิจัย ทำงานเพื่อเป้าหมายใหญ่ของระบบ และในขณะเดียวกันก็ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายของหน่วยงานเองด้วย และในการทำงานเพื่อเป้าหมายทั้งสองนี้ ไม่ต้องทำเองทั้งหมด งานบางส่วน ได้ผลมากกว่า หากเอาเงินงบประมาณไปให้หน่วยงานอื่นในระบบเป็นผู้ดำเนินการ แล้วเกิดผลดีก็นับเป็นผลงานของทั้งสองหน่วยงานย่อย
หรืออาจทำร่วมกันโดย ๒ องค์กร ตามยุทธศาสตร์ที่กำหนดร่วมกัน

ให้รางวัลทั่วหน้า เมื่อผลงานของทั้งระบบเข้าเป้า

เพื่อส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมระบบ ของทุกหน่วยงานย่อยในระบบวิจัย ให้เน้นการร่วมมือกัน จึงต้องปฏิรูประบบรางวัล (Rewards) ให้รางวัลแก่ทุกหน่วยงานย่อย หากในปีนั้นร่วมกันทำงานจนเป้าหมายของทั้งระบบบรรลุผล
รางวัลควรมีหลายแบบ ทั้งแบบที่เป็นเงินในลักษณะของโบนัส และแบบที่เป็นการยกย่อง คู่ไปกับการเรียนรู้ ว่าผลสำเร็จนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร คือใช้การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือของการให้รางวัลควบคู่ไปกับการเรียนรู้ เพื่อปูทางไปสู่ความสำเร็จในปีต่อๆ ไป และการจัดการความรู้นั้นเอง ก็เป็นส่วนหนึ่งของเครื่องมือเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนวัฒนธรรม ให้เห็นคุณค่าของความร่วมมือ

ให้รางวัลแก่หน่วยงาน ที่ทำงานเข้าเป้า

นอกจากให้รางวัลแก่ผลงานของทั้งระบบแล้ว ย่อมต้องให้รางวัลแก่ผลงานเฉพาะรายองค์กรด้วย แต่น้ำหนักต้องไม่มากเกินไปจนทำให้ไม่อยากร่วมมือกับองค์กรอื่น โดยผมขอเสนอว่า ในการประเมินผลงานของแต่ละองค์กร ให้น้ำหนักของผลงานขององค์กร ร้อยละ ๕๐ และนำผลงานของทั้งระบบมาให้คะแนนแก่องค์กร อีกร้อยละ ๕๐
และต้องหาเกณฑ์หรือวิธีที่ผลงานที่ให้รางวัลหรือยกย่องนั้น ส่วนหนึ่งได้มาจากการทำงานร่วมมือกับหน่วยงานอื่น เช่นนอกจากมองที่เป้าหมายผลงาน ยังมองที่ผลสำเร็จเปรียบเทียบกับของปีที่แล้ว เป็นการวัดผลโดยดูที่การแข่งขันกับตนเองด้วย ไม่ใช่มุ่งแต่แข่งขันกับหน่วยงานอื่น

ให้รางวัลแก่หน่วยงาน ที่ทำงานร่วมมือกับหน่วยงานอื่น เพื่อสร้างประสิทธิภาพของระบบ

นี่คืออีกมาตรการหนึ่งของการสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือขึ้นภายในระบบ และระหว่างระบบวิจัยกับระบบอื่นๆ ของประเทศ อาจทำโดยกำหนดหลักการว่าลักษณะของความร่วมมือที่พึงประสงค์เป็นอย่างไรบ้าง หวังให้เกิดผลลัพธ์และผลกระทบอย่างไรบ้าง แล้วให้หน่วยงานเสนอรายงานเพื่อขอรางวัล ยิ่งถ้ามีนวัตกรรมในการร่วมมือ และได้ผลงานดี จะยิ่งได้รับคะแนนสูง
รางวัลมีทั้งโบนัส และการยกย่องดังกล่าวในหัวข้อที่แล้ว

เอาชนะสภาพที่หน่วยงานอยู่ต่างกระทรวง

เนื่องจากสังคมไทยเป็นสังคมอำนาจ สังคมสั่งการจากเบื้องบน เราจึงเผชิญสภาพการทำงานของหน่วยงานต่างกระทรวงที่ร่วมมือกันยาก เพราะต่างก็ต้องการเอาใจรัฐมนตรีของตน ซึ่งในฐานะนักการเมืองต่างก็ต้องการผลงานไปบอกแก่ประชาชนผู้เลือกตั้ง ทำให้เป้าหมายของนักการเมืองมีลักษณะเป้าหมายระยะสั้น และบ่อยครั้งมีลักษณะผิวเผิน
ระบบวิจัยจึงต้องมีการออกแบบเพื่อเอาชนะแรงต้านการเปลี่ยนแปลงนี้

ออกแบบกฎเกณฑ์กติกา
กฎเกณฑ์กติกาต่างๆ ต้องออกแบบใหม่ ให้เป็นเครื่องส่งเสริมพฤติกรรมองค์กร และพฤติกรรมบุคคล ที่ร่วมมือกันทำงานเพื่อเป้าหมายขององค์กร และเป้าหมายของระบบวิจัยทั้งระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กติกาด้านการประเมินผลงานดังกล่าวแล้วข้างต้น
รวมทั้งต้องเน้นการประเมินผลลัพธ์ (output) และผลกระทบ (impact) ของงาน มากกว่า ประเมิน input และ process คือควรให้น้ำหนัก output & impact ร้อยละ ๕๐ ให้น้ำหนักแก่ input และ process อย่างละ ร้อยละ ๒๕

^{ตีพิมพ์ใน ประชาคมวิจัย ปีที่ ๑๖ ฉบับที่ ๙๖ มีนาคม – เมษายน ๒๕๕๔}

…………………………..