นี่คือยุทธศาสตร์การทำงานที่สำคัญยิ่ง และคนที่มาจากราชการไม่คุ้นเคย เพราะเราคุ้นกับข้อจำกัดของงบประมาณ ที่แค่ใช้ทำงานประจำ ที่ทำต่อๆ กันมา ก็ไม่ค่อยพอใช้อยู่แล้ว
แต่กรรมการสภามหาวิทยาลัยที่มาจากภาคธุรกิจ อย่าง ดร. วิชิต สุรพงษ์ชัย มองว่าฝ่ายกำกับดูแล คือสภามหาวิทยาลัย ต้องมีส่วนดึงมหาวิทยาลัยออกมาจากการจัดทำงบประมาณแบบ “business as usual” คือทำอย่างที่ทำต่อๆ กันมา ต้องหาทางให้มีการจัดทำงบประมาณเพื่อให้ “การเงินรับใช้การพัฒนา” ต้องมีการโฟกัสลำดับความสำคัญของงาน และการพัฒนา และพุ่งงบประมาณไปที่นั่น
ทุกส่วนงานต้องมีการจัดลำดับความสำคัญของงาน งานบางอย่างควรเลิกทำ และตัดงบประมาณไป หันไปมุ่งทำงานที่สำคัญ และจัดสรรงบประมาณไปที่ส่วนนั้น นี่คือหน้าที่หรืองานบริหารที่ยากและท้าทาย แต่เป็นงานที่ฝ่ายบริหารต้องไม่หลีกเลี่ยง
สภามหาวิทยาลัยมหิดล เมื่อวันที่ ๑๘ พ.ย. ๕๒ แนะนำให้จัดแบ่งงบประมาณออกเป็น ๒ ส่วน คือส่วนของงานประจำ ที่จะต้องทำ กับส่วนของงานพัฒนา เพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนามหาวิทยาลัยตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนแรกแม้จะเป็นงานประจำ แต่ก็ต้องตั้งคำถามว่า ทำอย่างไรจึงจะใช้เงินได้ cost-effective ที่สุด หรือมีประสิทธิภาพที่สุดนั่นเอง
เรากำลังเผชิญความท้าทาย ที่เมื่อมหาวิทยาลัยมหิดล ออกมาเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับรัฐ แล้ว เราสามารถกำกับดูแล และจัดการ ให้มหาวิทยาลัยมหิดลทำงานรับใช้สังคมได้ดียิ่งขึ้น ใช้ทรัพยากรของชาติก่อผลต่อสังคมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และสามารถทำงานยากๆ ได้มากขึ้น
กรรมการที่มาจากภาคธุรกิจ กำลังช่วยกันนำเอาวิธีการบริหารจัดการสมัยใหม่ เข้ามาปรับใช้ในมหาวิทยาลัย เพื่อให้มหาวิทยาลัย produce more with less resources คือมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นนั่นเอง แต่ที่เราอยากได้ยิ่งกว่านั้น คือช่วยให้มหาวิทยาลัยมหิดลสามารถ produce the unproducable คือทำหน้าที่ที่ยังไม่เคยทำ หรือทำไม่ได้ ให้ทำได้ นั่นคือเพิ่มขีดความสามารถ และคุณภาพนั่นเอง
นี่คือตัวอย่างของการที่สภามหาวิทยาลัยทำหน้าที่แนว Generative Governance
วิจารณ์ พานิช
๑๙ พ.ย. ๕๒
ดิฉันอยากเห็นสภามหาวิทยาลัยและผู้บริหารมหาวิทยาลัยอื่น มีความคิดและความพยายามอย่างที่มหาวิทยาลัยมหิดลกำลังทำอยู่ คาดว่าคงจะต้องใช้ความพยายามอีกเยอะค่ะ