ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจมีการแข่งขันค่อนข้างสูง
ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องอาศัยชั้นเชิงในการบริหารที่เหนือกว่าคู่แข่ง
หรืออาศัยความว่องไวในการปรับตัวให้ทันต่อภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้นักบริหารกำหนดทิศทางของธุรกิจ
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ
ช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การ
เพื่อที่จะนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ
และควบคุมประเมินผลการดำเนินงานขององค์การได้
ทั้งนี้ไม่จำกัดเฉพาะแต่องค์การภาครัฐหรือภาคเอกชนแต่อย่างใด
กลยุทธ์ขององค์การจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การได้
การทำความเข้าใจและการพยายามศึกษาองค์การที่ประสบผลสำเร็จในการใช้กลยุทธ์เพื่อการจัดการ
จะทำให้นักบริหารได้ทราบถึงคุณประโยชน์ของกลยุทธ์
ที่จะช่วยสนับสนุนองค์การให้ประสบความสำเร็จ
และจะต้องมีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การ
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์การเป็นส่วนประกอบ
และอาศัยการวางแผนอย่างมีขั้นตอน
เนื่องจากการบริหารกลยุทธ์เป็นการบริหารองค์รวม
ผู้นำที่มีความสามารถจะต้องอาศัยกลยุทธ์ในการจัดการองค์การที่มีประสิทธิภาพเหมาะสมกับองค์การ
และสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงไม่ล้มเหลว
เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีแต่ล้มเหลวจะไม่สามารถนำความสำเร็จมาสู่องค์การได้
ดังนั้นทั้งกลยุทธ์และนักบริหารที่เป็นผู้ตัดสินใจเลือกใช้กลยุทธ์และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงมีความสำคัญเท่าเทียมกัน
ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือของนักบริหารในการบริหารงาน
เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น
การบริหารเชิงกลยุทธ์จะเน้นและให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
(Strategic decision making) ที่ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในลักษณะอื่น
ๆ
เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับอนาคตในระยะยาวขององค์การทั้งหมด
ซึ่งมีลักษณะดังนี้ คือ
• เป็นกระบวนการของการบริหารองค์การโดยรวม
• เป็นการบริหารที่เน้นการสร้างกลยุทธ์
เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์การในระยะยาว
• เป็นการตัดสินใจที่อาศัยชั้นเชิง
ไม่มีวิธีการที่สำเร็จรูป
• ต้องอาศัยความร่วมมือ พันธะผูกพัน (Commitment)
และทรัพยากรในองค์การ
• มีทิศทางที่ชัดเจนต่อทางเลือกต่าง ๆ
และแสดงให้ทุกคนในองค์การเข้าใจตรงกัน
ความหมายเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์
คำ
ศัพท์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นมีความหมายที่แตกต่างกันบ้าง
ในรายละเอียด แต่ส่วนใหญ่แล้วจะมีความหมายคล้ายคลึงกัน ดังนี้
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานโดยคำว่า
กลยุทธ์ หรือ Strategic
มีที่มาจากคำว่า Strategia ในภาษากรีกซึ่งหมายความว่า
Generalship โดยคำว่ายุทธศาสตร์มักจะถูกนำมาใช้ในด้านการเมือง
เศรษฐกิจ และการทหาร
และได้เข้าสู่แวดวงการศึกษาในเวลาต่อมา
โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ
และต้องการให้เกิดการนำไปสู่การจัดทำนโยบายทางธุรกิจที่นำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานได้ในอนาคต
การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
โดยทั่วไป หมายถึงการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission)
วัตถุประสงค์ (Objective) เป้าหมาย (Goal)
ขององค์การในระยะสั้นและระยะยาว จากนั้นจึงวางแผนทำกิจกรรมต่าง ๆ
เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานตามพันธกิจ
อันนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้
นอกจากนี้เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
ซึ่งอาจก่อให้เกิดโอกาส หรืออุปสรรคแก่องค์การได้
องค์การจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในขององค์การ
เพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อนในการที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากอุปสรรคหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่นั้นได้
ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการบริหารโดยคำนึงถึง
1. ลักษณะการดำเนินงานขององค์การ
2. ลักษณะธุรกิจในอนาคต
3. สภาพแวดล้อม
4. การจัดสรรทรัพยากร
5. การปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์
แนวคิดที่สำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์
แนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการกำหนดภารกิจ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะมีผลต่อการดำเนินงานในระยะยาว
ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการวางแผนการทำกิจกรรมต่าง ๆ
เพื่อให้การดำเนินงานตามภารกิจบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
ทั้งนี้เพื่อให้ตอบสนองต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง
ซึ่งอาจจะเป็นอุปสรรคและบดบังโอกาสในการก้าวหน้าขององค์การได้
ฉะนั้นองค์การจึงต้องพิจารณาถึงจุดแข็งที่มีอยู่แล้วนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์
และพิจารณาถึงจุดอ่อนขององค์การเพื่อหาแนวทางขจัดจุดอ่อนเหล่านั้นเสีย
ในแนวคิดด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น
จะมีความแตกต่างไปจากการจัดการโดยทั่วไป
ซึ่งมักจะศึกษาถึงบทบาทหน้าที่ของผู้บริหาร
ตามกระบวนการหรือขั้นตอนต่าง
ๆและเน้นหนักไปที่การจัดการและการบริหารภายในองค์การ
แต่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะให้ความสำคัญกับปัจจัยต่าง ๆ
โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์การ หรือสภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่าง ๆ
ที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับการแข่งขัน
คำนึงถึงการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว
และสภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม
การจัดการกลยุทธ์ยังคำนึงถึงความความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ
(Stakeholders) และ
การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังทำหน้าที่ในการเชื่อมโยงประสานหน่วยต่าง ๆ
ในองค์การให้สามารถบริหารจัดการเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การร่วมกัน
หลักการสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มโอกาสของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การได้อย่างไรนั้นมีหลักสำคัญดังนี้
1.
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ
และวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจอย่างเป็นระบบ
ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทางขององค์การ
และช่วยให้นักบริหารปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
การตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงนั้น
ทำให้นักบริหารสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และทิศทางการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม
สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได้
2.
การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังนำไปสู่การจัดการความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น
เนื่องจากมีการเตรียมรับกับสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงไว้แล้ว
ทำให้องค์การค้นหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดต่อองค์การ
ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง
ทั้งนี้เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่าง
ๆ ขององค์การ
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้
3.
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการนำแนวทางในการดำเนินองค์การที่คิดค้นสร้างสรรค์ขึ้น
และนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักบริหาร
4.
การวางแผนกลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของนักบริหาร
เนื่องจากต้องวางแผนประยุกต์ใช้
และกำหนดทิศทางในการดำเนินงานขององค์การ
การจัดทำและปฏิบัติให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์จึงมีความสำคัญโดยเฉพาะในระยะยาว
ดังนั้นความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ของนักบริหาร
และความสามารถในการควบคุมให้การปฏิบัติเป็นไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้
จะเป็นสิ่งสะท้อนศักยภาพและและสะท้อนของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี
5.
การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน
จะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ
และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร
รวมทั้งช่วยเตรียมความพร้อมและพัฒนาบุคลากรที่อยู่ภายในองค์การ
เนื่องจากการพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจและแนวทางในการเตรียมพร้อม
เพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นของสภาพแวดล้อมและคู่แข่ง
นอกจากนี้แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องในองค์การเข้าใจในภาพรวม
โดยเฉพาะเป้าหมายในการดำเนินงานทำให้สามารถจัดลำดับการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญเร่งด่วนได้
6.
การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่
เนื่องจากมีการกำหนดกลยุทธ์ การประยุกต์ใช้
และการตรวจสอบควบคุมไว้อย่างชัดเจน
ทำให้เกิดความเข้าใจตรงกันและเกิดความร่วมมือ
โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ
อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหารองค์การในส่วนต่าง
ๆ
องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 5 ประการ
คือ
1. การกำหนดทิศทาง (Direction Setting)
2. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
4. การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Implementation)
5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)
1.กำหนดทิศทาง
ในการกำหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์
(Vision ) และการกำหนดภารกิจ ( Mission ) หรือ
กรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์การสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว
อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย
ภารกิจ
(Mission) ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น
ขั้นแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท
ซึ่งภารกิจ หมายถึง
ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน
และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์การเป็นองค์การแบบใด
และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์การแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง
ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์การจะประกอบไปด้วย
ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ
ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร
นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย
เป้าหมาย
(Gold) คือการบอกถึงสิ่งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต
และพยามบรรลุ โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ
ตรงจุด และสามารรถวัดได้
ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด
2.
การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน
โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และอุปสรรค
หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT
Analysis) ได้แก่
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength –S)
การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness –W)
การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity –O)
การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม (Threat- T)
2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ (Internal
Analysis)
การวิเคราะห์ภายในขององค์การนั้น
จะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ
ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน
การวิเคราะห์ภายในสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ
(Critical success factor) การวิเคราะห์ (Value chain)
และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process)
ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency)
•
การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success
factor) สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ
ตำแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมทั่วไป
และการพัฒนาองค์การ
• การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม (Value chain)
เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์การ
โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก
เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า
โดยสายงานหลักจะทำหน้าที่ในการผลิตกิจกรรมพื้นฐาน ประกอบไปด้วย
การนำเข้าวัตถุดิบ การผลิตสินค้าและบริการ การตลาด
และการให้บริการลูกค้า
ส่วนสายงานสนับสนุนจะทำหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การพัฒนาเทคโนโลยี การการจัดซื้อวัตถุดิบ
เนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม
จะทำให้องค์การได้รับรู้ถึงค่านิยมของลูกค้าได้อย่างชัดเจน
ทำให้สามารถวิเคราะห์และเชื่อมโยงค่านิยมของลูกค้า
เข้าสู่กิจกรรมทุกกิจกรรมขององค์การ
• การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process)
และระบบการดำเนินงาน
เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ
องค์การ และลูกค้าเข้าด้วยกัน
โดยมีกระบวนการหลักขององค์การ เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ
และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์การ
จุดแข็ง :
ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า
จุดอ่อน :
ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External
Analysis)
สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย
สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน
* สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็น
สภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ
แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็นสภาพ
แวดล้อมโดยทั่วไป มีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment
ได้แก่
สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P)
สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic Environment –E)
สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S)
สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T)
สภาพแวดล้อมทั่วไปสามารถส่งผลกระทบต่อองค์การได้ ยกตัวอย่างเช่น
หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ
ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ
หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว
เป็นต้น
• สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี
พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter )
ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ
The Five Compettive Force
ซึ่งจะทำให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่
ทราบความต้องการของลูกค้า
สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ
การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน
และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี
• การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่
(New Entrance)
ผู้ที่เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนร่วม
หรือมีส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคาม
ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวะการตอบโต้ขององค์การ
โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่
Economies of
Scale ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก
ทำให้คู่แข่งต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอ
จึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้
ความแตกต่างของสินค้า Differentiation หรือ ขนาดของทุน Capital
Requirement
เนื่องจากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องแบกภาระต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง
ๆ เป็นต้น
เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่
ซึ่งนักบริหารจะต้องสร้างภาวะการตอบโต้
โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ
• การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer)
ผู้บริหารในองค์การภาครัฐ และภาคเอกชน
จะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า
เนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองของลูกค้า
ในเรื่องของปริมาณ คุณภาพ และราคา
• การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ
(Supplier)
ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า
ดังนั้นผู้บริหารทั้งองค์การภาครัฐและองค์การภาคเอกชน
จะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับพลังการต่อรองนั้น
• การวิเคราะห์สินค้าทดแทน
(Substitute) การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์การต่าง ๆ
จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า ราคา
และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า
เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์การเสียเปรียบต่อคู่แข่งได้
• การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival)
คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นักบริหารจะต้องคำนึงถึง
เนื่องจากนักบริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งจะหมายถึงความพ่ายแพ้
โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์การ
โอกาส : การ ผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่
ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การ
มาทำให้องค์การมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง
อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้
และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์การ
3. การกำหนดกลยุทธ์
(Strategy Formulation)
การกำหนดกลยุทธ์
เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค
ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์จุดแข็ง
จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
โดยองค์การจะต้องกำหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์การที่สุด
ผู้บริหารต้องพยายามตอบคำถามว่าทำอย่างไรองค์การจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้
โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกำหนดเป็นกลยุทธ์
ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย
ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับ คือ
กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)
เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม
และทิศทางในการแข่งขันขององค์การว่า
องค์การจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด จะดำเนินงานอย่างไร
และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์การอย่างไร เช่น
การดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร
การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น
ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ
เช่น Boston Consulting Group Matrix, McKinsey 7 - S Framework
เป็นต้น
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป
จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง
และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน
มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น
โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน
ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU)
เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร
(Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth)
ให้มากขึ้น
บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน
(Competitive Strategy) ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ
การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง
(Differentiation) และ การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์
(Focus Strategy)
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน
แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ
มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา
โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป
แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น
Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ
e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า
ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด
What you do best
แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not
what the others do)
ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ
โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ
1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ
ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น
การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง
องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้
เป็นต้น
2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ
เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น
จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด
3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence)
ที่เราต้องการ เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น
อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น
หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย
เป็นต้น
4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues)
หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ
ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง
เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure)
กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ
(Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม
แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย
แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์
ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์
* เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก
* เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
* เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ
และวัตถุประสงค์ในระยะยาว
* เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น เหมาะสม
* เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้
แต่อย่างน้อยในการกำหนด กลยุทธ์นั้นควรจะได้พิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย เช่น
4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
(Strategy Implementation)
การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย
ไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น
ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงาน
ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม
โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร
เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม
โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ
1. ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources
Allocation)
2. ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ
เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร
เป็นต้น
3.
ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล
เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา
การให้การอบรม การกระตุ้น
ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ)
เป็นต้น
4. การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment)
หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว
แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้
เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี
ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม
หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น
ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ
ส่วนทั่วทั้งองค์การ
โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน
และเข้าใจได้ ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic
goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals)
กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals)
จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม แต่ละโครงการ
เพื่อให้ทราบว่า เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร
และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน
ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว
ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย
ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี
เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเอง
ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ
ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย
และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน
สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น
ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ
และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้
5. การประเมินผลและการควบคุม
(Evaluation and Control)
การควบคุมกลยุทธ์
เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ
ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ
ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง
เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้
การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control)
จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน
โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ ซึ่ง
ในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง
ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงาน
ได้อย่างเป็นรูปธรรม
ในการติดตาม ควบคุม
และประเมินผลนั้น
จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ
ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่
หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง
อย่างไรก็ตามในการดำเนินกลยุทธ์นั้น
จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา
จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์
ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย
ที่มา http://www.aircadetwing.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=5376485&Ntype=4
ติดต่อ อ.แอมมี่ ได้ที่ บริษัท Brainwatch Consulting Group Co.,Ltd
กำลังเรียนและฝึกปฎิบัติอยู่เลยครับ เป็นประโยชน์มากเลยครับ
ขอบคุณครับ
สวัสดีค่ะ คุณเปา
หวังว่า จะสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้นะคะ
ขอบคุณที่เข้ามาอ่านค่ะ ^^
ติดต่อ อ.แอมมี่ ได้ที่ บริษัท Brainwatch Consulting Group Co.,Ltd
อยู่แถวไหนครับ?
สวัสดีค่ะ ท่านจรูญ
บริษัทอยู่ซอยอารีย์ 2 ค่ะ ใกล้ๆ กรมประชาสัมพันธ์เลยค่ะ
ขอบพระคุณที่มาเยี่ยมนะคะ
มีตัวอย่างการควบคุมและการประเมินกลยุืืทย์ให้ดูไหมค่ะ
ยังมองไม่เห็นภาพอ่ะค่ะ ยกตัวอย่าง อะไรก็ได้