อีกครั้งหนึ่งที่ท่านรองอธิบดีกรมอนามัย น.พ.ประเสริฐ หลุยเจริญ มาเยี่ยมชาวเรา ... คณะผู้เข้าอบรมผู้นำการบริหารงานส่งเสริมสุขภาพ ของกรมอนามัย เมื่อ 27 เมย.49 ค่ะ ท่านให้ข้อควรรู้แก่พวกเราไว้ว่า

"การอบรมในเรื่องวิชาการ พวกเราคงเป็นมือหนึ่งอยู่แล้ว และในด้านสนับสนุนก็คงมีความจำเป็น เช่น เรื่องพัสดุ กฎหมายต่างๆ การเงิน และการทำอย่างไรเราจึงจะนำทรัพยากรมาใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์สำหรับประชาชน นั่นก็คือ การเป็นผู้นำทางด้านสาธารณสุขในเรื่องการบริหาร คือ การรองอธิบดีกรมอนามัย น.พ.ประเสริฐ หลุยเจริญจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เช่น โรงงาน 2 แห่ง ผลิตของ 10 ชิ้น เราจะดูได้อย่างไรว่า โรงงานไหนเก่งกว่า ก็ต้องมาดูประสิทธิภาพ ว่า ต้นทุนการผลิตน้อยกว่า หรือ ใช้เวลาการผลิตน้อยกว่า หรือสินค้าที่ผลิตสวยกว่าหรือไม่อย่างไร ... เรื่องประสิทธิภาพจึงเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย นี่คือ นิยามที่ผมชอบมากที่สุด เพราะว่ามันรวม Keyword ไว้ในตัว ... เพราะฉะนั้น เวลาเราเรียนเรื่องบริหาร ก็จะประกอบด้วยองค์ประกอบ คือ Planning, Organizing, Budgeting และอื่นๆ อีกมากมาย ตลอกจน Strategic planning, Strategic thinking ฯลฯ เรื่องของ Leadership, Communication ก็เป็นสิ่งที่ท่านต้องรู้ในเรื่องของ skill ต่างๆ แต่ว่าใน skill ทั้งหมดท่านคิดว่า อะไรเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้บริหาร คงไม่มีคำตอบใดคำตอบหนึ่งที่ถูกต้อง เช่น มี Leadership, Empowerment, positive thinking, EQ ... ตอนนี้มี VP (Vital Quatence) คือ ความอยากของให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในโลกนี้ อยากทำงาน อยากต่อสู้ อยากสบายๆ

Leadership สำคัญ สำหรับการทำให้งานบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ว่ามันใหญ่เกินกว่าที่จะทำด้วยคนๆ เดียว เราจึงต้องใช้คนหลายๆ คน ... Teamwork จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ โดยคนหนึ่งเป็นผู้นำ และคนกลุ่มหนึ่งเป็นผู้ตาม และเมื่อคนหลายๆ คนมาอยู่ด้วยกัน อาจจะเกิดความขัดแย้ง ซึ่งมีทั้งดีและไม่ดี สิ่งที่ไม่ดี คือ ทำให้การทำงานไม่ราบรื่น แต่ดีในแง่ทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เหมือนมีคนคอยกระตุกไว้บ้าง ก็อาจทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพ ... ความขัดแย้งคงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ทำให้ประสิทธิภาพของการทำงานเกิดขึ้น แต่อย่าปล่อยให้มีมากเกินไป และเมื่อมีความขัดแย้งก็ต้องมีการบริหารความขัดแย้ง โดยนำเรื่องของการแก้ไขปัญหา การเจรจาต่อรอง ถ้าต่อรองไม่สำเร็จ ก็ต้อง COMA … เพราะว่าความขัดแย้งเป็นความคิดที่ไม่เหมือนกัน ผลที่ดีที่สุด คือ win-win แต่บางทีก็มีเรื่องของ loose เหมือนกัน

COMA
C = Combine เราอาจเอา combine ความคิดไปจับ
O = Opposite … Object คือ ไม่เอาเลย นั่นคือ ที่มาของตาอยู่
M = Modify … modify ความคิดนั้นๆ
A = Add on … ทำทีละขั้น ทำคนนี้ก่อน เอาไว้มีเงินเหลือจะมาทำของคุณ ทั้งสองคนก็อยู่ได้

วิธีก็คือ ทำอย่างไรไม่ให้เกิดความแตกแยกในความคิด แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ทำอย่างไรให้เกิด Collaborative (ความร่วมมือในองค์กร) เพราะว่ามันจะต้องมีความสามารถที่เราจะดึงความร่วมมือมาจากองค์กรให้ได้ เป็นศิลปะ ที่เราต้องจัดการให้มี Collaborative ของคนต่างๆ เพราะฉะนั้น เราก็จะต้องเลือกคนที่ high EQ ... เจ้านาย หัวหน้าที่ดี ต้อง balance กันระหว่างคนกับงาน บางคนเอาแต่งานไม่เอาคน บางคนเอาแต่คนไม่เอางาน ก็ไม่ได้ประโยชน์ ถ้าหากว่าเอาแต่งาน เราก็เรียกเจ้านายประเภทนั้นว่า slave master นายทาส คนนี้เอาแต่งานอย่างเดียว ไม่เคยสนใจว่าลูกน้องจะเป็นอย่างไร ไม่ทำงานตัดเงินเดือน ไล่ออก ยึดเงิน ... อีกประเภท เฮฮาปาร์ตี้ ก็ไม่เหมาะ ไม่ได้งาน ... พวกที่อยู่กลางๆ ทั้งสองอย่างก็ไม่ว่า แต่ว่าพวกไหนดีหรือไม่ดี ... บาง situation นายทาสดี บาง situation เฮฮาปาร์ตี้ก็ดี ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ไม่มีอะไรที่ดีที่สุด และการรู้ style ก็จะทำให้การทำงาน happy มาก ... เรื่องของ Collaborative ก็เป็นสิ่งที่เราต้องรู้ เรื่องที่เราต้องใช้ skill communication ต่างๆ ก็เป็นสิ่งที่สำคัญ ทุกคนคงชอบการพูดจาดี บางครั้งในสิ่งที่เป็นผลอย่างเดียวกัน เรามีวิธีการได้มาหลายๆ อย่าง เช่น พูดอย่างสั่งการ หรือพูดขออย่างนิ่มนวล ผลผมได้ของทั้ง 2 ชิ้น แต่ได้ความรู้สึกที่ต่างกัน ... คนหนึ่งให้ด้วยความหงุดหงิด แต่อีกคนให้ด้วยความชื่นชม และอีกอย่างที่เราไม่เคย aware ถึงเลย คือ body language ท่าทางในการพูด บางคนมีท่าทางการพูดดี บางทีพูดไปอาจไม่มีอะไร เช่น พูดกับเจ้านายเอามือล้วงกระเป๋า

เรื่อง two way communication ก็ต้องมี จะทำให้เรารู้ว่าเขาคิดอย่างไร เขามี idea อย่างไร แล้วในองค์กรที่ใหญ่ๆ นั้น เราก็อาจไม่จำเป็นต้องไป 2 way communication directly เช่น อาจมีตู้แสดงความคิดเห็น รับฟังจากผู้ปฏิบัติงาน ก็สามารถ communicate กันได้ มีวิธีการอะไรที่เราจะสะท้อน และรับฟังความคิดเห็น

การสื่อสารบางครั้ง ในองค์กรที่มันมี hierarchy ชั้นการบังคับบัญชาที่สูงๆ จะรู้ได้อย่างไรว่า เวลาที่ท่านประชุมกับหัวหน้าฝ่าย หัวหน้ากลุ่มงานแล้ว เรื่องจะลงไปข้างล่าง ก็ต้องมีวิธีการ ... ก็มีระบบอันหนึ่งที่เราเรียกว่า reward / punishment ซึ่งต้องอยู่คู่กัน จะใจดีอย่างเดียวโดยไม่บทลงโทษไม่ได้ เรื่องของ reward จึงสำคัญ บวกกับต้องยุติธรรม ... reward มีหลายรูปแบบ อาจมีทั้งตัวเงิน ความภาคภูมิใจในงาน การได้รับการยอมรับ เพราะบางมีคุณค่ามากกว่าเงิน แต่ถ้าเมื่อไรมีการแก้ปัญหาที่เงิน บางครั้งเรื่องไม่จบ เพราะต้องมีการขอต่อเนื่องขึ้นไปเสมอ การใช้ reward เป็นเงิน ก็ต้องคิดว่าต้องมีปัญหาตามมา และท่านต้องแก้ปัญหา 1 2 3 ... เพราะฉะนั้นบางครั้งบางคราว อาจให้เป็น non-financial คือ ชมเชย ประกาศ เดือนนี้บุคคลยอดเยี่ยมแห่งปี เดือนหน้าเวียน 3 คน 4 คน ก็ได้ มีวิธีการได้หลายอย่าง แต่ต้องยุติธรรม ... อย่าไปเอาคนที่ไม่ควรได้รับ reward มาได้ กรณีสองขั้น ระบบนี้มีปัญหาแน่นอน ไม่ว่ารัฐบาลไหนๆ ก็ตามแต่ เป็นระบบที่มีปัญหา และมักมีปัญหาที่โควต้าที่ได้รับ 2 ขั้น ซึ่งไม่เท่าเทียมกันได้ในหลายกรณี ... เราต้องเข้าใจถึงข้อดี และไม่ดีของการให้ 2 ขั้น เพราะว่าความจริงนั้นต้อง flexible ตามความเป็นจริง องค์กรไหนดีเขาควรต้องได้มากกว่า 15% องค์กรไหนไม่ดีก็ไม่ควรได้ 15% แต่ว่าทุกวันนี้ก็ไม่ได้อย่างนั้น เรื่อง reward จึงมีทั้งข้อดี และข้อควรระวัง

สมัยก่อนข้าราชการดีใจที่เงินเดือนขึ้น แต่เดี๋ยวนี้ขึ้นเท่าไร ไม่เห็นดีใจ เพราะเมื่อไรที่มีการขึ้นเงินเดือนแล้ว ก็จะมีปัญหาอื่นตามมา เช่น ปัญหาสินค้า ของกิน เศรษฐกิจ รวมทั้งผลตามจากสังคมภายนอกด้วย

เรื่อง Synergic effect ก็ต้องมีเรื่องของระบบ reward เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย นายที่ดีไม่ใช่ไม่เคยว่าใคร ใครดีก็ต้องชม ใครไม่ดีก็ต้องว่า หรือลงโทษ ไม่งั้นองค์กรจะเละ ใครทำไม่ถูก ไม่เคยว่า ไม่ได้ สิ่งที่เราอยากลงโทษเขาก็คือกลับเนื้อกลับตัว ไม่ใช่ล้างแค้น punishment คือ correction กรมราชทัณฑ์เขาติดว่า Department of Correction คือ การแก้ไขให้เขากลับเนื้อกลับตัวเป็นคนดี ไม่ใช่ไปล้างแค้น แก้แค้น ตำหนิ ก็จะไม่จบไม่สิ้น เพราะว่ามัวแต่แก้แค้น เรื่องเดียวกันก็ไม่เคยจบ เมื่อไรเมื่อไร ก็ยกเรื่องนี้ตลอด เขาก็คงไม่อยากทำงานกันคนนี้ เพราะฉะนั้น ปรัชญาของการลงโทษ ทำโทษ เพื่อแก้ไข ไม่ใช่การล้างแค้นนะครับ

นอกจากเรื่อง teamwork ผู้นำต้องมีหน้าที่เรื่องการตัดสินใจ Decision making ถ้าไม่มีการตัดสินใจ ไม่ต้องมีผู้นำ เพราะว่าตรงไปตรงมา 1+1 เป็น 2 แต่ในเรื่องการบริหารไม่เป็นอย่างนั้น อาจเป็น 4 5 6 ผู้นำต้องตัดสินใจ การตัดสินใจจึงจะต้องมีการตัดสินใจในภาวะที่แตกต่างกัน และให้มีการตัดสินใจที่แน่นอน ถึงยังไงก็ถูกแน่ๆ จะเรียกว่าเป็นการตัดสินใจที่มีคุณภาพ อีกอันคือ การตัดสินใจในภาวะ Uncertainty และการตัดสินใจในภาวะของ risk ความเสี่ยง ในภาวะ Uncertainty มีเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจ ... Decision tree คือ ต้นไม้ในการตัดสินใจ หมายถึง ท่านจะมี pop อะไรบ้าง มีทางเดินอะไรบ้าง ตรงนี้แน่นอน ตรงนี้เป็นข้าวหลามตัด มี pop เท่าไร มีข้อมูลอะไรมาช่วยตัดสินใจ ... การตัดสินใจภายใต้ risk ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง ข้อมูล สำหรับผู้บริหาร จะมีโรคหนึ่ง เรียกว่า Eye fever เป็นไข้ที่ตา ตาป่วย คือเราจะเลือกอาจข้อมูล หรือเลือก หรือรับฟัง หรือรับรู้เรื่องเป็นข้างที่เราคิดอยู่ในใจ จะเลือกเชื่อคนนั้น เรามักจะไม่รับฟัง reject เพราะฉะนั้น ทุกท่านอย่าเป็น eye fever อย่าเลือก bias กับใครบางคน การเลือกรับฟังข้อมูลใครบางคนอาจมีความผิดพลาด เพราะฉะนั้นต้องทำใจให้เป็นกลาง ยอมรับข้อมูล ยอมรับเหตุผล ที่ทำให้การตัดสินใจดี ... เพราะฉะนั้นการตัดสินใจภายใต้ Uncertainty ท่านต้องรีบหาเหตุ หาผล หาความเป็นไปได้ มาประกอบการตัดสินใจให้มากที่สุด และต้องเป็นข้อมูลที่เชื่อถือได้ อย่าเป็นข้อมูลที่ท่านเลือกเข้ามาเพราะว่ามีธงอยู่ในใจ ข้อมูลต้องเป็น fact อะไรที่เขาเล่าว่า หรือไม่มีข้อพิสูจน์ ไม่ควรรับเข้ามา

บางครั้งเราอาจ empower นั่นก็คือ ไม่ใช่การตัดสินใจของเราเองตลอด เราก็ลำดับเรื่องของความสำคัญ มันจะทำให้การทำงานง่าย ซึ่งเราเรียกว่าเป็น Decentralization แต่ว่า empowerment ต้องคู่กับ monitoring การที่เราตัดสินใจไปรวมศูนย์นั้น ระบบ monitoring อาจไม่ต้องมีมากก็ได้

Leader ก็ต้องมากับ Decision making เรื่องของการที่เราจะเป็น teamwork

การทำงานมีเรื่องความขัดแย้งเกิดขึ้นเสมอ และต้องมีแพ้-ชนะ Loose เป็นการเสียในหน้าที่การงาน spirit ในการทำงานจึงเป็นเรื่องสำคัญ เมื่อไรที่ท่านแพ้เขาด้วยเหตุผล ท่านต้องยอมรับ เป็นนักประชาธิปไตย ต้องยอมรับเมื่อเราให้เหตุผลกับเขาไม่ได้ และเราก็ต้องตามเขา แม้บางครั้งต้องฝืนความรู้สึกของตนเอง ... ไม่ควรให้เกิดการดื้อเงียบในองค์กร ... และอีกอันหนึ่งก็คือ อย่าถือเป็นเรื่องส่วนตัว ... อย่าให้เกิดการแบ่งพวก แบ่งกลุ่ม

เรื่องของการบริหารไม่มีอะไรที่เป็นสิ่งตายตัว แล้วแต่สถานการณ์ แล้วทุกปัญหาต้องมีทางแก้ไหม บางทีอาจไม่จำเป็น บางปัญหาไม่ต้องลงไปแก้ บางครั้งการไม่แก้ปัญหาคือการแก้ปัญหา เพราะบางครั้งบางคราว ปล่อยให้เวลาผ่านไปก็จะหายไปเอง ... แต่ว่าปัญหาต้องมีการแก้นะครับ แต่ไม่ใช่ไปแก้ทุกปัญหา และวิธีการแก้ปัญหาคือ การยุติอารมณ์ แต่ก็ไม่ใช่ทุกอันจะใช้อันนี้ได้หมด ขึ้นอยู่กับศิลปะ และเวลา ขอให้ท่านมีเครือข่ายที่ดี แต่จะให้ดีต่อ ท่านก็ต้องมีเพื่อนนอกวงการ มีเครือข่ายอื่นๆ เพิ่มขึ้นด้วย เพราะว่าเราสามารถปรึกษาหารือกันได้ และปรึกษาให้เยอะๆ โดยเฉพาะเรื่องระเบียบการเงิน พัสดุ เพราะว่าระเบียบก็เขียนไว้ แต่คนที่มีประสบการณ์จะมีวิธีการที่จะทำให้ได้อย่างไร ขอให้ท่านทำงานทุกอย่างที่ผ่านมา เพราะว่าทุกปัญหามีทางออก แต่ไม่ใช่ว่าทุกทางออกมีปัญหา"

ครั้งนี้ก็เป็นอีกครั้งหนึ่งนะคะ ที่ดิฉันได้เรียนรู้เพิ่มเติม ในเรื่องของการบริหาร

รองอธิบดีกรมอนามัย น.พ.โสภณ เมฆธน
รองอธิบดีกรมอนามัย น.พ.ประเสริฐ หลุยเจริญ
รองอธิบดีกรมอนามัย น.พ.บวร งามศิริอุดม (1) และ
รองอธิบดีกรมอนามัย น.พ.บวร งามศิริอุดม (2)