Servant-Leadership: Commitment

หลายเดือนก่อนผมได้หนังสือมา 2 เล่ม เขียนโดย Robert K. Greenleaf เล่มแรกเป็นฉบับฉลอง 25 ปีในไตเติ้ล : Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness ที่ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1977 และอีกเล่มหนึ่งเป็นประมวล Essay ที่สำคัญจากประสบการณ์การนำเอาหลักปรัชญาที่ว่า (Servant Leadership) มาใช้ในลักษณะต่างๆ ชื่อว่า The Servant-Leader Within: A Transformative Path ตีพิมพ์ครั้งแรก 2003

ตอนแรกยังไม่แน่ใจว่าจะเขียนกี่ตอนและอย่างไรดี พออ่านทบทวนใหม่อีกสักพัก ก็รู้สึกว่าน่าจะแตกเป็นหลายตอนจบ และไม่เชิงเป็นการแปลเสียทีเดียว แต่จะขอเชื่อมโยงกับแพทยศาสตรศึกษาเมื่อมีโอกาส จึงได้นำมาบรรจุในหมวด "จิตตปัญญาเวชศึกษา" ด้วย เพราะในเนื้อหาทั้งหมดนั้น มีส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเป็นครู การเรียนรู้อยู่ไม่น้อยทีเดียว

"The servant-leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve. Then the conscious choice brings one to aspire to lead. The best test is: do those served grow as persons; do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?"

Robert K. Greenleaf

หลักปรัชญาเรื่องสภาวะผู้นำ การบริหารของกรีนลีฟ ได้กลายเป็นแรงบันดาลใจและเกิดการขยายผลแตกหน่อเกิดผลออกไปเป็นจำนวนมาก ในยุคหลังจะเห็นอิทธิพลของเรื่องนี้ได้ในงานของปีเตอร์ เซนเก (Peter Senge) มาร์กาเรต วิทลีย์ (Margaret Wheatley) และอื่นๆอีกมากมาย

 

Robert K. Greenleaf is considered the creator of the modern trend to empower employees. He was a top executive in management, research, development, and education at AT&T, as well as a visiting lecturer at MIT's Sloan School of Management and Harvard Business School. He also taught at Dartmouth College and the University of Virginia. Upon his retirement from AT&T, he founded the Center for Applied Ethics, which eventually became the Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership, located in Indianapolis.

Greenleaf died in 1990 at the age of 86

taken information from the back cover of the book, "The Servant -Leader Within" 2003

 

ด้วยสาเหตุบางประการ ผมจะขอเริ่มจากสิ่งที่อยู่ท้ายหนังสือเล่มนี้มาพูดก่อน นั่นคือ Afterword ของ Peter Senge ที่เขียนใน Servant Leadership ฉบับ 25th Anniversary edition ว่าทำไมในความรู้สึกของ Peter Senge จึงได้คิดว่า (และเหมือนกับคณะกรรมการตัดสิน) หนังสือเล่มนี้เป็น "Seminal" หรือ "มีอิทธิพลต่อชนรุ่นหลัง" อย่างมาก หนังสือ The Fifth Discipline ของ Peter Senge เอง ก็ได้รับเลือกเป็นหนึ่งใน seminal management books ในรอบ 75 ปีนี้ และปีเตอร์ เซนเกเองก็ได้รับเกียรติเป็นหนึ่งในยี่สิบสี่คนที่ Harvard Business Review ถือว่ามีอิทธิพลต่อการวางยุทธศาสตร์บริหารธุรกิจมากที่สุดในรอบหนึ่งร้อยปีที่ผ่่านมา

ปีเตอร์ เซนเก กล่าวถึงหนึ่งใน mentor ของเขาคือ Edward Demming ผู้ริเริ่ม Total Quality Management มาตั้งแต่สมัยหลังสงครามโลกใหม่ (PDCA system) ที่ได้แสดงความผิดหวังอย่างแรงในการดำเนินไปของการบริหารจัดการ เพราะปรากฏว่ามีบริษัทธุรกิจน้อยมากที่จะ "เข้าถึง" ใน concept หรือหลักการบริหารอย่าง total หรืออย่างที่มองเห็นสัจธรรมข้อหนึ่งคือ "ความเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยงของทุกสิ่งทุกอย่าง" กลับไปหมกมุ่นกับตัวแปร กับการวัด ชั่ง และ output ไม่ได้มองเห็นอะไรลึกซึ้่งกว่าที่ควร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "สิ่งที่อยู่ในมนุษย์"

"Our prevailing system of management has destroyed our people,People are born with intrinsic motivation,self-respect,dignity, curiosity to learn,joy in learning.The forces of destruction begin with toddlers–a prize for the best Halloween costume,grades in school,gold stars–and on up through university. On the job,people,teams, and divisions are ranked, reward for the top, punishment for the bottom. Management by objectives, Quotas, incentive pay, business plans, put together separately, division by division, cause further loss, unknown and unknowable"

The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization by Peter M. Senge

สิ่งที่เดมมิงหวั่นกลัวก็คือ "ระบบ" ที่บั่นทอนความคิดสร้างสรรค์ จินตนาการ และการมีความหมายของงานต่อชีวิต ต่อศักยภาพของมนุษย์ ที่เป็นที่มาของคำ "Total" ใน TQM เพราะปราศจากสิ่งนี้ เรากำลังเพิกเฉยไม่ใช้ทรัพยากรความสามารถที่เรามีอยู่อย่่างแท้จริง

Mentor อีกท่านหนึ่งของปีเตอร์ เซนเก คือ William O'Brien อดีต CEO ของ Hanover Insurance Company ผู้ครั้งหนึ่งเคยกล่าวคำว่า "Success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor" (ความสำเร็จของกิจกรรมใดๆก็ตามนั้นขึ้นอยู่กับ "สภาวะภายใน" ของผู้ทำกิจกรรม) มีความเชื่ออย่างมากในเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารจัดการกับการดูแลผู้คน ทุกๆคนในองค์กร แต่ปัญหาที่ผ่านมา และที่เราพบว่าทั้งๆที่เราก็รู้ว่ามันสำคัญ แต่ทำไมถึงมีน้อยคน น้อยบริษัทที่ทำไปใช้ นั่นก็เป็นเพราะส่วนใหญ่เราจะ underestimate ความลึก และความสำคัญที่เราจะต้อง "ทุ่มเท" แค่ไหนในเรื่องนี้ จึงจะสร้างองค์กรในวิสัยทัศน์ ในความฝันของเราขึ้นมาได้

การเปลี่ยนแปลงอย่างที่ Demming ใฝ่ฝันนั้น จะต้องเกิดในระดับ internalization คือ การเปลี่ยนแปลงในเนื้อในตัวผู้คนในองค์กร และข้อสำคัญของการเข้าใจผิดประการหนึ่งก็คือ เวลาเราพูดถึง leader หรือ leadership เรามักจะมีภาพในใจถึงคนไม่กี่คน หรือกลุ่มคนไม่กี่กลุ่ม ที่อยู่ใน executive board ซึ่งเป็นความเข้าใจผิดอย่างมาก มีหลักฐานมากมายในบริษัทที่ transform แท้จริง ที่ปรากฏว่า Changes นั้นเกิดในคนจำนวนมาก และเกิดจากคนจำนวนมาก ทำให้ทั้งบรีิษัท transform ไปด้วย

มีความแตกต่างที่ละเอียดอ่อนระหว่างคำว่า commitment กับคำว่า fanatic ที่น่าสนใจ

คำสองคำนี้ดูไม่เกี่ยวข้องกัน แต่จริงๆแล้วมีแค่เส้นบางๆที่แบ่งระหว่างการมี commitment หรือการตกลงปลงใจผูกพันที่จะร่วมหัวจมท้ายกับ ideology หรืองานหนึ่งๆ ความคิดหนึ่ง การยึดเหนี่ยวกับอะไรสักอย่างหนึ่ง กับการเกิด fanatical attachment หรือการผูกพันประเภทคลั่งไคล้จนหลงผิด อีกคำอธิบายก็คือ fanatic นั้นเป็น Shadow ของ commitment นั่นเอง อะไรคือเส้นแบ่งที่ว่านี้?

บางคนบอกว่า selflessness หรือการไร้อัตตา แต่ religious fanatics สามารถยอมตาย ยอมเสียสละตนเองได้ บางคนอาจจะบอกว่า commitment น่าจะมีเรื่องของ empathy หรือการคิดเผื่อคนอื่น แต่ปรากฏว่า fanatics จำนวนมากก็พร้อมที่จะทำเพื่อคนที่เชื่อในเรื่องเดียวกับเขาได้อย่างมากด้วย หรือบางคนอาจจะไปเน้นที่ values แต่ก็อีกเช่นกัน จริงๆแล้วคนที่เป็น fanatic นั้นทุกคนมี values ที่เขาเหล่านี้ obsess หลงไหลกับมัน

ปีเตอร์ เซนเก เสนอว่าสำหรับเขาแล้ว คนที่ศึกษาและพยายามจะอธิบายเรื่องนี้ได้ดีที่สุด เห็๋นจะเป็น Eric Hoffer ผู้ประพันธ์หนังสือเรื่อง "The True Believer" (Eric Hoffer เป็นหนึ่งในนักปรัชญายุคศตวรรษที่ยี่สิบที่ยิ่งใหญ่ท่านหนึ่งของชาวอเมริกัน) โดย Eric Hoffer กล่าวว่าความแตกต่างขั้นพื้นฐานระหว่าง fanatic กับ commitment ก็คือเรื่องของ Uncertainty หรือความไม่แน่นอน สำหรับ fanatic นั้น ทุกสิ่งทุกอย่าง "มีคำตอบ" "มีวิธี" และเขานั้นมีอภิสิทธิ์ที่ว่าเป็นผู้ "รู้ความจริง" และทราบว่าทำอย่างไรจึงจะถูกต้อง ทำอย่างไรจึงจะเป็นไปอย่างที่พยากรณ์ไว้ แต่สำหรับ commitment นั้น จะใช้ชีวิตส่วนใหญ่ในการตัดสินใจบนความไม่แน่นอน และการอยู่ได้โดยมี "ข้อกังขา" แต่ก็ยังทำสิ่งนั้นแม้ว่ามีข้อกังขาก็ตาม

Fanatic จะมีแผนรับรองเสมอสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง มีคำตอบเสมอสำหรับทุกปัญหา และ fanatic เพราะว่าเขา "รู้แน่นอน" นี่เองทำให้มี authority หรืออำนาจในการนำ

เราจะพบว่าโดย concept นี้ เราจะเห็น fanatic เต็มบ้านเต็มเมืองไปหมด

Humberto Maturana นักปรัชญาและชีววิทยาชาวชีเลียน (อาจารย์ของ Francisco Varela ทั้งสองเขียนหนังสือเรื่อง The Tree of Knowledge) กล่าวว่า "เมื่อไรก็ตาม ที่มีคนบอกคนอื่นๆว่าจริงๆแล้วอะไรกำลังจะเกิดขึ้นต่อไป คนๆนั้นกำลังต้องการให้คนอื่นเชื่อฟังเขานั่นเอง" (When one person tells another person what is really going on, they are making a demand for obedience).

ในขณะที่ถ้าเรามี commitment นั้น เราจะมี "ช่องว่าง" ที่เราเองก็ไม่ทราบเหมือนกันว่าวิธีใดที่ดีที่สุด เราจึงต้องอยู่ได้บนความ uncertainty หรือความไม่แน่นอน และบางครั้ง เราจะมีความสามารถ "รั้งม้าริมหน้าผา" ได้เพราะความไม่แน่นอนนี้มาสะกิดใจเรา เราอาจจะสามารถมี 100% commitment แต่ในขณะเดียวกันเราก็เตรียมตัวว่าเราอาจจะผิดได้เหมือนกัน

ครั้งหนึ่งท่านมหาตมะ คานธี เคยระงับการเดินขบวนครั้งใหญ่ ทั้งๆที่ได้มีการตระเตรียมการ มีการเกณฑ์นัดหมายคนมาเป็นจำนวนมากแล้ว บรรดาสานุศิษย์ของท่านก็ตกใจมาก ถามว่าจะระงับได้อย่างไร เรามีแต่ต้องเดินหน้าเท่านั้น เพราะคนต่างๆก็ได้มากันหมดแล้ว ท่านคานธีตอบว่า "การทุ่มเทของฉันนั้นวางอยู่บนสัจธรรมที่ฉันเห็น ณ ขณะนั้นๆ ไม่ใช่ความแน่นอน สิ่งที่เรากำลังจะทำนี่ไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง" (My commitment is to the truth as I see it each moment, not to consistency. This is not the right thing to do right now."

ทำไมเรื่องนี้จึงสำคัญและผมนำมาเป็นโหมโรงของสิ่งที่กำลังจะพูดต่อไปของ Servant Leadership? Uncertainty นี้ตรงกับทางพุทธเราก็คือ "อนิจจํ" หรือ Law of Impermanence นั่นเอง การที่เรายึดอะไรและเหนี่ยวไว้มากเกินนั้น เรากำลังถ่วงสมอสภาวะจิตของเราเอง ให้จมปลักอยู่กับที่ ไม่สามารถจะยึดหยุ่นปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้ ผู้นำที่มีปัญหา ก็คือผู้นำที่จมอยู่ในความคิดที่ว่าตนเองจะต้องมีคำตอบสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง มีวิธีแก้ปัญหาสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง ถึงจะค้นพบอย่างรวดเร็วว่าไม่มีใครสามารถจะเป็นเช่นนั้นได้

ตอนเศรษฐกิจตกต่ำของโลกเกิดขึ้นในปี 1933 นั้น แฟรงค์ ดี รูสเวลต์จะต้องแถลงการณ์ต่อชาวอเมริกันว่าทำไมเขาตัดสินใจจะต้องปิดธนาคาร และกำลังจะเผชิญกับปฏิกิริยาที่คนจะหวาดกลัวต่อสิ่งที่เกิดขึ้น ปรากฏว่าประธานาธิบดีรูสเวลต์ ใช้เวลาในการอธิบายกลไกของธนาคาร และผลกระทบของประชาชนในพฤติกรรมทางเศรษฐกิจอย่างช้าๆ ชี้แจงว่าที่แน่ๆก็คือ ถึงเวลาที่ทุกคนจะต่้องร่วมมือกันในการทำให้ทั้งหมดเดินผ่านวิกฤติการณ์นี้ไปให้ได้

ฟิล แครอล (Phil Carroll) CEO ของ Shell Oil เคยพูดถึงเรื่องการยอมรับเรื่องทำนองนี้ และความสำคัญสำหรับผู้นำว่า "ทุกๆกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงนั้น เริ่มขึ้นจากภายในตัวคนเอง จะต้องเริ่มจากด้านในคนก่อน เวลาเราพูดถึงการเปลี่ยนเปลงขององค์กรนั้น เป็น "ผลปลาย" ไม่ใช่กระบวนการ" สิ่งหนึ่งที่อดีต CEO ของ Shell ซึ่งตอนนี้เป็นบริษัทนานาชาติที่ใหญ่ที่สุดในโลกค้นพบก็คือ "ความเปราะบาง" เป็นคุณภาพที่สำคัญของการเป็นผู้นำ และการนำตัวเองไปอยู่ท่ามกลางความเปราะบางนั้นบางครั้งก็จะดึงอะไรที่ดีที่สุดของเราออกมาได้ ตอนที่ฟิลเข้ามารับตำแหน่งCEO ของ Shell นั้น Shell Oil กำลังอยู่ในสภาวะเศรษฐกิจที่ย่ำแย่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท มีการ layoff คนงานจำนวนมากมายมหาศาล ใครๆก็คาดหวังว่าฟิลจะเข้ามาพร้อมกับวิธีการแก้ปัญหา

"But I knew that I didn't have the answer." ฟิลนึกย้อนความหลัง และโดยการยอมรับความจริงอันนี้นี่เองแต่เริ่มแรก ในฐานะผู้นำ ฟิลได้ส่งสัญญาณอันชัดเจนแก่สมาชิกทุกๆคนในบริษัท ว่าต่อแต่นี้ไป มันได้กลายเป็นความรับผิดชอบของ "ทุกๆคน" เสียแล้วที่จะหล่อหลอมอนาคตของทุกคนในบริษัทนี้ด้วยกัน ในเมื่อผู้นำมานั่งตรงหน้าเราและบอกว่าเขาไม่ทราบเหมือนกันว่าอะไรคือสิ่งที่ถูกต้องที่สุดที่จะแก้ปัญหา ก็แปลว่าถึงเวลาที่ทุกคนในองค์กรจะต้อง "ช่วยกัน" สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือความคิดจินตนาการการสร้างสรรค์ใหม่ๆ พรั่งพรูออกมาเป็นจำนวนมากในการแก้ไขปัญหา จนในที่สุด Shell Oil กลายเป็นบริษัทที่ทำรายได้สูงสุดทะลุ record และสิ่งที่สำคัญกว่านั้นก็คือ การผุดกำเนิดของคนชั้นยอดจำนวนมาก ที่กลายเป็นเครือข่ายแห่งรากฐานความสำเร็จของ Shell Oil ในปัจจุบัน

ฟิล แครอล สรุปว่า มีคุณภาพสองประการที่เขาคิดว่าสำคัญสำหรับ leadership ไม่ว่าจะสถานการณ์แบบใด หรือปัจเจกบุคคล style ไหนก็ตาม ประการแรกคือ humility หรือการอ่อนน้อมถ่อมตน สำนึกในความไม่สมบูรณ์ของตนเอง เพราะถ้าเราเองมองไม่เห็น ไม่รับรู้ หรือไม่ยอมรับเรื่องนี้แล้ว เราก็จะนำคนไปผิดทางอย่างแน่นอน และอีกประการก็คือการที่เรามุ่งมั่นยึดหลักการแห่งความจริงและการพูดความจริงเป็นส่ิงสำคัญที่สุด และหลายครั้งที่การพูดความจริงนั้นยากกว่าการไม่พูดโกหกมากนัก

Servant Leadership จะกล่าวถึงกลวิธีที่ทำอย่างไร เราจะ commit โดยไม่เป็น fanatic ทำอย่างไรเราจึงจะ commit เพียงพอ ไม่ใช่เพียงแค่จุ่มจ่อม แล้วก็บอกว่า commit แล้ว ทำอย่างไรเราจึงจะยอมรับ flaw ข้อบกพร่องของเราเองและพูดเปิดเผยออกมาได้ โดยที่การทำอย่างนั้นเป็น "การนำ" อย่างหนึ่ง ทำอย่างไรที่เราจะยึดคุณธรรม จริยธรรม ภายในของคน ใช้การมีศรัทธาในศักยภาพของคน ใช้จิตแห่งการบริการ จตแห่งการให้ จิตแห่งการส่งเสริม เป็นสรณะแห่งการนำ การหล่อเลี้ยง การประคบประหงมค้ำชู สะสมใจที่สามารถเป็นได้ทั้งผู้รับที่ปิติ และผู้ให้ที่อิ่มเอมได้

นั่นเป็นเรื่องที่คนสนใจ ก็จะติดตามตอนต่อๆไปได้ครับ