เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้การจัดการการศึกษาฯ

 การจัดการความรู

KNOWLEDGE  MANAGEMENT

       "Knowledge  Management" หมายถึง                        สุภาวดี       ฉายวิมล  (AIS : 2548)  ให

การบริหารความรู    หรือการจัดการความรู     หรือการ        ความสําคัญไววาความรูเปนตัวขับเคลื่อนหลักใน

บริหารจัดการความรูในที่นี้ก็คือนัยเดียวกันซึ่งตอไป           การเปลี่ยนแปลง    ความรูเกิดขึ้นทุกๆ วันถารวบรวม

ในเนื้อหานี้จะใชสัญลักษณ "KM"       เปนหลักซึ่งจะ        ไวจะเปนความรูขององคกรทําใหเกิดปญญาปฏิบัติ

พูดถึงประเด็นดังตอไปนี้                                                           ตอยอดเกิดความรูใหมไมมีที่สิ้นสุด

   KM  คืออะไร                                                                      สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบ

 มีองคความรูอะไรในหนวยงาน                         ราชการ  :  ก.พ.ร.  (2547 :  19)  ไดอธิบายเรื่องการ

 ทําไมตองทํา  KM                                                บริหารความรูในองคกรวาเปนการนําความรูมาใช

 จะดําเนินงาน  KM  ไดอยางไร                         พัฒนาขีดความสามารถขององคกรใหมากที่สุด

 ประโยชนที่พึงได  จาก  KM                              โดยมีกระบวนการในการสรรหาความรูเพื่อถายทอด

 บทสรุป KM                                                          และแขงขันไปยังบุคลากรเปาหมายไดอยางถูกตอง

เหมาะสม

 

1

 

KM (Knowledge  Management)  คืออะไร

การจัดการความรู..(Knowledge 

 

การจัดการความรู จึงนาจะหมายถึงขอบขาย

องคประกอบเหลานี้ คือ

 

Management)

 

มีผูใหความหมายบางทัศนะ

 

1.     เปนกระบวนการ    หรือวิธีการรวบรวม

 

ตัวอยาง เชน      วิจารณ   พานิช  (2547 :  4)  นิยามวา

เปนกระบวนการ  (Process)  ที่ดําเนินการรวมกัน

โดยผูปฏิบัติงานในองคกร       เพื่อสรางและใชความรู

ในการทํางาน ใหเกิดสัมฤทธิ์ผลดีขึ้นกวาเดิม

 

วีระเดช     เชื้อนาม  (2548)  สรุปไววาเปน

วิธีการจัดการขอมูลที่เปนความรูใหเปนระเบียบ

ครบถวนตามที่ตองการ         และงายตอการคนหาเพื่อ

เปนการเก็บรักษาความรูใหควบคูกับองคกร

ตลอดไป      ซึ่งจําเปนตองมีระบบที่รวดเร็ว      สะดวก

งายตอการคนหาและตัดสินใจ

 

ความรู

2.     กระทําโดยผูปฏิบัติงานในองคกรนั้นๆ

3.     เปนการสรรหา          สราง         รวบรวม

ความรูใหเปนระบบ

4.     การเขาถึงและนํามาใชสะดวกงายตอ

การสืบคน

5.     กอใหเกิดปญญาปฏิบัติในการ

ปฏิบัติงาน

6.     ตองมีการถายทอดและพัฒนาไม

สิ้นสุด

 

 

 

 

7.     การนํามาใชพัฒนาขีดความสามารถ

ขององคกร

8.     มีการถายทอดและแบงปนความรูตอ

กัน

 

 

มีองคความรูอะไรในหนวยงาน

ความรู  (Knowledge)  ที่มีอยูในหนวยงาน

ซึ่งปฏิบัติสืบเนื่องติดตอกันมานอกเหนือจาก

ระเบียบ        แบบแผน         ขอกฎหมายแลวก็ยังมีเชน

ประสบการณบุคคล      วิธีการพัฒนางาน     การศึกษา

คนควา การวิจัย บทเรียนความสําเร็จ     ความลมเหลว

เปนตน      ทั้งที่เกิดขึ้นแลว       กําลังเกิดขึ้น      และจะ

เกิดขึ้นในอนาคต    ลวนมีคุณคาที่กระจัดกระจาย    ไม

มีการรวบรวมจัดระบบที่ดีพอ         และบางอยางเหลือ

แตความสําเร็จใหเลาขาน   โดยถูกลืมกระบวนการวิธี

ไปสูความสําเร็จนั้น

จากการสํารวจองคกรชั้นนําของโลก

(บดินทร       วิจารณ  2547  :  39)  คําถามวา

"ทรัพยากรอะไรที่จะกอใหเกิดมูลคาและคุณคาเพิ่ม

มากที่สุดในองคกร"  ผลออกมาวา  "           คน "  มี

ความสําคัญมากที่สุดถึง 43 %  เงิน 19%  องคกร

 

 

 

 

(Intellectual  Capital)            ซึ่งมีความนาเชื่อถือและ

ความสามารถในองคกรในหลายๆ    ดาน   เชน  ภาวะ

ผูนํา ความรู ความสามารถ ขององคกร เปนตน

 

 

สํานักงานพัฒนาระบบราชการ (     ก.พ.ร. ) 

ไดจําแนกความรูไว  2  ประการ  (2547 : 19, 20) 

1.                       (Tacit Knowledge)

เปนความรูที่ไดจากประสบการณ      พรสวรรค     หรือ

สัญชาติญาณของแตละบุคคลในการทําความเขาใจ

ในสิ่งตาง        ๆ        เปนความรูที่ไมสามารถถายทอด

ออกมาเปนคําพูด       หรือลายลักษณอักษรไดโดยงาย

เชน     ทักษะการทํางาน   งานฝมือ      หรือการคิดเชิง

วิเคราะห                   บางคนจึงเรียกวาเปนความรูแบบ

"นามธรรม" 

2.                   (Explicit  Knowledge) 

เปนความรูที่สามารถรวบรวม    ถายทอดได    โดยผาน

วิธีตางๆ เชน การบันทึกเปนลายลักษณอักษร ทฤษฎี

คูมือตางๆ             และบางครั้งเรียกวาเปนความรูแบบ

"รูปธรรม" 

 

 

นักวิชาการบางทานใหความเห็นวา    ความรู

 

2

 

เชน        การปรับกระบวนการและองคกร  17 %   แบบ  "นามธรรม"                 เปนความรูในตนจะอยูในสมอง

 

ความสัมพันธ  15%  และสิ่งอํานวยความสะดวกอื่น

ๆ 6%  นั่นหมายความวา คนมีความสําคัญมากที่สุด

เพราะเปนผูใชเทคนิคและทําใหเปนจริงในทุก          ๆ

 

คน เชื่อมโยงกับประสบการณ ความเชื่อ คานิยม ไม

สามารถถายทอดออกมาไดทั้งหมด สวนความรูแบบ

"รูปธรรม"      เปน  "ความรูในกระดาษ"        ซึ่งอยูใน

 

ดานไมวาจะเปนผลผลิต       การบริการ

บริหารจัดการ

 

และการ

 

เอกสาร     วารสาร     คูมือ     คําอธิบาย     คอมพิวเตอร

Internet ฐานขอมูล (Context - Free) และย้ําวา ตอง

 

ดานทุนปญญาในองคกร     บดินทร    วิจารณ

(2547  :  36,37)  ไดใหขอมูลไววา  "คุณคา"   ที่

สามารถวัดไดทางบัญชี (Tangible  Asset)            เพียง

20%  แคอีก 80%  เกิดจากคุณคาที่เกิดจากทรัพยสิน

ไมมีตัวตน  (Intangible  Asset)  หรือทุนทางปญญา

 

รูจักใชความรูทั้งสองประเภทอยางสมดุล

 

 

จึงนาจะสรุปไดวาในสภาพความเปนจริง

ความรูในหนวยงานมีอยูหลากหลายมาก     ทั้งความรู

เฉพาะตัว   ความรูทั่วไป    ความรูในคน       ความรูใน

 

 

 

 

กระดาษ    ซึ่งความรูในคนมีคุณคา    และสําคัญสูงสุด

 

 

 

 

"ในการบริหารราชการแนวใหม

 

 

 

 

สวน

 

3

 

การนําความรูมาใชอยางสมดุล         จึงเปนทางเลือกที่

 

ราชการจะตองพัฒนาความรู

 

ความเชี่ยวชาญให

 

ตองพยายามจัดการขับเคลื่อนอยางตอเนื่องในทุก

 

เพียงพอแกการปฏิบัติงานใหสอดคลองกับสภาพ

 

หนวยงาน

 

สังคม

 

ที่เปลี่ยนแปลงไปอยางรวดเร็วและ

 

สถานการณของตางประเทศ

 

ที่มีผลกระทบตอ

 

ทําไมตองทํา  KM

"ในโลกยุคสังคมแหงความรูยุคโลกาภิวัฒน

 

ประเทศไทยโดยตรง      ซึ่งในการบริหารราชการตาม

พระราชกฤษฎีกานี้จะตองมีการวางแผนการปฏิบัติ

 

และยุคแหงการเปลี่ยนแปลง"

 

หนวยบริการ

 

ราชการทุกระยะ        ตองมีการปรับแผนเพื่อใหบรรลุ

 

สาธารณะหรือที่เรียกวาหนวยราชการจะตอง

ปรับตัว      เปลี่ยนกระบวนทัศนใหม      และเปลี่ยนวิธี

 

เปาหมายตองมีการกําหนดผลสัมฤทธิ์ของงานที่เปน

ความจริง       ฉะนั้น      แนวความคิดของผูปฏิบัติงาน

 

ทํางานใหม

 

มิฉะนั้นสังคมไทยจะไมสามารถ

 

ภาครัฐ   จะตองเปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมเสียใหมจาก

 

แขงขันไดในสังคมโลก  (วิจารณ    พานิช  2547  : 2)

 

การที่ยึดแนวความคิด วาตองปฏิบัติงานตามระเบียบ

 

พระราชกฤษฎีกาวาดวย         หลักเกณฑและ

 

แบบแผนที่วางไว

 

ตั้งแตอดีตตอเนื่องจนถึง

 

วิธีการบริหารกิจการบานเมืองที่ดี                   พ.ศ.2546 

 

ปจจุบัน      เนนการสรางความคิดใหมๆ    งานวิชาการ

 

บัญญัติไวในมาตรา  11  วา

 

ใหม

 

และนํามาปรับใชกับการปฏิบัติราชการ

 

"สวนราชการมีหนาที่พัฒนาความรูในสวน

 

ตลอดเวลาในพระราชกฤษฎีกาฉบับนี้          จึงกําหนด

 

ราชการ    เพื่อใหมีลักษณะเปนองคกรแหงการเรียนรู

 

เปนหลักการวา

 

สวนราชการตองมีการพัฒนา

 

อยางสม่ําเสมอโดยตองรับรูขอมูลขาวสารและ

สามารถประมวลผลความรูในดานตางๆ        เพื่อนํามา

ประยุกตใชในการปฏิบัติราชการไดอยางถูกตอง

รวดเร็วและเหมาะสมตอสถานการณ         รวมทั้งตอง

 

ความรูเพื่อใหมีลักษณะเปนองคกรแหงการเรียนรู

อยางสม่ําเสมอ"

รายละเอียดคําอธิบายวิธีการจัดทําคํารับรอง

การปฏิบัติราชการและการติดตามประเมินผลการ

 

สงเสริมและพัฒนาความรู

 

ความสามารถ     สราง

 

ปฏิบัติราชการ   ตามคํารับรองการปฏิบัติราชการของ

 

วิสัยทัศน   และปรับเปลี่ยนทัศนคติของขาราชการใน

 

สวนราชการ

 

ประจําปงบประมาณ 2548          ได

 

สังกัดใหเปนบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ         และมีการ

เรียนรูรวมกันทั้งนี้เพื่อประโยชนในการปฏิบัติ

 

กําหนดใหสวนราชการกลุมทาทายตองปฏิบัติไว 4 

มิติ   คือ  (1) มิติดานประสิทธิผลตามยุทธศาสตร (2)

 

ราชการของสวนราชการใหสอดคลองกับการ

 

มิติดานคุณภาพการใหบริการ         (3)

 

มิติดาน

 

บริหารราชการใหเกิดผลสัมฤทธิ์ตามพระราช

กฤษฎีกานี้"

และในคูมือการดําเนินการตามพระราช

กฤษฎีกาดังกลาว    ของสํานักงาน   ก.พ.ร.  ในหมวด

ที่ 3  การบริหารราชการเพื่อใหเกิดผลสัมฤทธิ์ตอ

ภารกิจของรัฐ   ขอ 3  ความวา

 

ประสิทธิภาพของการปฎิบัติราชการและ (4)           มิติ

ดานการพัฒนาองคกร    ซึ่งในมิตินี้ไดกําหนดตัวชี้วัด

ความสําเร็จการบริหารความรูในองคกรไวดวย

 

 

 

 

ความจําเปนของการทํา KM  บดินทร

วิจารณ  (2547 : 10)  ใหทัศนะประกอบเหตุผล

สรุปวา

   หนวยงานของเราปฏิบัติงาน             เชน

ลักษณะเดียวกันกับหนวยงานในปจจุบันและ

อนาคตจะเปนในลักษณะคูแขงอยางหลีกเลี่ยงไมได

                     องคกรตองปรับตัวใหเกิดการ

เปลี่ยนแปลง

  เทคโนโลยีใหม เขามาอยางตอเนื่องเปน

ตัวเรง

 ความรูจะมากขึ้นเทาตัวในชวง 2 -3 ป

ขางหนาการเรียนรูที่เร็วกวาคูแขง (Faster Learning) 

คือหนทางแหงชัยชนะ

  โลกยุคใหม        เนนทั้งความรูและความ

รวดเร็ว  (Speed)

 

 

ภายในองคกรของเรามีลักษณะบางประการ

กลาวคือ

  เราทําผิดซ้ําซากในสิ่งเดิม ๆ

   ความรูอยูที่ผูเชี่ยวชาญ       เมื่อลาออกไป

ความรูก็ไปกับตัวเขาดวยทําใหองคกรขาดความรู

นั้นไป

 เรามี  Best  Practice  ที่มีในองคกรหลาย

อยาง  แตไมมีการจัดการและนํามาใชประโยชน

    เรามีความคิดริเริ่มซ้ําซอนกันหรือเรื่อง

เดิมซ้ํา ๆ กัน

 

 

จึงควรจะสรุปไดวา           การบริหารจัดการ

ความรูในองคกรไมเพียงเปนขอกําหนดที่สวน

ราชการตองปฏิบัติ           ในสาระสําคัญนี้หนวยงานมี

ความจําเปนตองปรับตัวเปลี่ยนแปลงใหทันกับยุค

สมัยและคูแขง    โดยการนําและพัฒนาองคความรูมา

 

 

 

 

ใชในการสรางคนสรางงาน       สรางฐานความรูไปสู

ประสิทธิภาพในทุกดาน

 

 

จะดําเนินงาน  KM  ไดอยางไร

"รูอะไรไมสูรูวิชา"  สุนทรภู         กวีเอกของ

โลกบันทึกไวใหรุนหลังไดศึกษา            ประเด็นที่ควร

คํานึง   คือ จะรูอะไร อะไรควรรูหรือไมควร     วิจารณ

พานิช (2547 : 4)  ไดจําแนกระดับความรูไว 4 

ระดับ กลาวคือ

1. Know - What  เปนความรูเชิงทฤษฎี

ลวนๆ          เปรียบเสมือนความรูของผูจบปริญญาตรี

หมาดๆ เมื่อนําความรูเหลานี้ไปใชงาน        ก็จะไดผล

บาง  ไมไดผลบาง

2. Know - How  เปนความรูที่มีทั้งเชิง

ทฤษฎี    และเชิงบริบทเปรียบเสมือนความรูของผูจบ

ปริญญาและมีประสบการณการทํางานระยะหนึ่ง

เชน  2 - 3 ป   ก็จะมีความรูในลักษณะที่รูจักปรับให

เขากับสภาพแวดลอมหรือบริบท

3.  Know - Why  เปนความรูในระดับที่

อธิบายเหตุผลไดวาทําไมความรูนั้นๆ จึงใชไดผลใน

บริบทหนึ่ง   แตใชไมไดผลในอีกบริบทหนึ่ง

4.  Care - Why  เปนความรูในระดับคุณคา

ความเชื่อซึ่งจะเปนแรงขับดันมาจากภายในจิตใจ

แตตองกระทําสิ่งนั้น ๆ เมื่อเผชิญสถานการณ

การจัดการความรู       เปนกระบวนการที่เปน

วงจรตอเนื่องเกิดการพัฒนาสม่ําเสมอการจัดการ

ความรูเปนเครื่องมือ   มิใชเปาหมาย

 

 

การจัดการความรูอยางงาย

วิจารณ    พานิช  (2547  :  9)  แนะนําไววา

ตองดําเนินการอยางงายที่สุด                   ไมเนนการใช

เครื่องมือหรูหราหรือยุงยากเริ่มจากกิจกรรมดีๆ     เชน

 

4

 

 

 

Best  Practice  กิจกรรมสรางสรรคงานประจําที่มีอยู

แลวในหนวยงานนํามาจัดประชุม              แลกเปลี่ยน

เรียนรูโดยมีผูทรงคุณวุฒิชวยกระตุนรวมตั้งคําถาม

ใหกลุมเหลานั้นนําเสนอกิจกรรมของตนอยางมี

ชีวิตชีวา และเกิดการเรียนรูที่ทรงพลัง

และไดใหหลักการจัดการความรูไว...4 

ประการ ไดแก   (วิจารณ    พานิช, 2547 : 5)

1.                                        หลากหลายวิธี

คิดทํางานนั้นอยางสรางสรรค    ถาหากภายในองคกร

มีความเชื่อ    หรือวิธีคิดแตกตางกัน     การจัดการจะมี

พลังซึ่งความแตกตางหลากหลาย  (Heterogeneity) 

มีคุณคามากกวาความเหมือน (Homogeneity) 

2. รวมกันพัฒนาวิธีทํางานในรูปแบบใหมๆ

เพื่อบรรลุประสิทธิผลที่กําหนดไว    ประกอบดวย

การตอบสนองความตองการ

(Responsiveness)  ของผูรับบริการ       หรือของสังคม

หรือความตองการที่กําหนดโดยผูบริหาร

  นวัตกรรม  (Innovation)  ซึ่งอาจเปน

วิธีการใหม ๆ

 ขีดความสามารถ  (Competency)  ของ

บุคลากร

 ประสิทธิภาพ (Efficiency)ในการทํางาน

3.  ทดสอบและเรียนรู        เนื่องจากกิจกรรม

จัดการความรูเปนกิจกรรมสรางสรรคซึ่งหมายถึง

การคิดแบบ    "หลุดโลก"  จึงตองมีวิธีดึงกลับมาสู

ความเปนจริงของโลก       โดยทดลองทําเพียงนอย    ๆ

ถาลมเหลวก็เสียหายไมมากนัก    ถาไดผลดีก็ขยายให

มากขึ้น    จนที่สุดขยายเปนวิธีทํางานแบบใหม     หรือ

ได  Best  Practice  ขึ้นใหมนั้นเอง

4.    การนําความรูจากภายนอก...  .อยาง

เหมาะสมโดยตองถือวาความรูจากภายนอกยังเปน

ความรูที่ยัง  "ดิบ"  ตองทําให  "สุก"  ใหพรอมใชใน

 

 

 

 

บริบทของเรา         โดยการเติมความรูเชิงบริบทลงไป

และเสริมดวยประเด็นหาคําตอบ      เชน

 มีใครหรือเหตุการณใดเปนตัวกระตุนให

เกิดการพัฒนางานจนเกิด  Best  Practice

  ชวงเวลาการพัฒนา       มีใครบางเขามามี

สวนรวม     รวมอยางไร     เกิดกระบวนการอะไรบาง

เปนปจจัยไปสูความสําเร็จ      ความยากลําบากมีอะไร

เอาชนะอุปสรรคไดอยางไร

ใชความรูอะไรบางในการดําเนินกิจกรรม

ดังกลาว เอาความรูมาจากไหน

  มีแผนจะทําใหดีขึ้นอยางไร        ตองการ

ความชวยเหลืออะไรบาง

 คิดวาหนวยงานใดบางที่นาจะเรียนรูจาก

กิจกรรมกลุมของทานได

 มีความรูอะไรบางที่พรอมจะแลกเปลี่ยน

กับเพื่อนรวมงาน    ในหนวยงานอื่น ภายนอกองคกร

เปนตน

 

 

กระบวนการจัดการความรู บดินทร วิจารณ

(2547 : 45 - 46)  แนะนําองคกรตางๆ ไว 5 ขั้นตอน

คือ

1.      Dfine  การกําหนดชนิดของความรูที่

ตองการหลักๆ ขององคกร

2.      Create  การสรางทุนปญญา      หรือการ

คนหา ใชประโยชน จากสิ่งที่มีอยูแลว

การสอนงานภายในองคกร       และอาจ

ตองเสาะหาจากภายนอกหรือการ

เรียนรูจากผูอื่น

3.      Capture  การเสาะหา และจัดเก็บองค

ความรูในองคกร ใหเปนระบบ

 

5

 

 

 

4.      Share   การแบงปนแลกเปลี่ยนเผยแพร

กระจาย ถายโอนความรู หลายรูปแบบ

และหลายชองทาง

5.      Use  การใชประโยชน             การนําไป

ประยุกตใชงานใหเกิดผลสัมฤทธิ์ และ

เกิดเปนปญญาปฏิบัติ

จาก 5 ขั้นตอนดังกลาว     ตั้งแต  การกําหนด

ความรูที่ตองการการสรางความรู    การเสาะหาจัดเก็บ

การแบงปนแลกเปลี่ยน    และการนําไปใชปฏิบัติงาน

ในธรรมชาติองคกร     มีปจจัยที่เกื้อหนุนเปนพื้นฐาน

อยูแลว

 

 

ปจจัยที่เอื้อตอการจัดการความรูใน

หนวยงานทางการศึกษาที่เปนอยูพบวา ตั้งแตเริ่มตน

การปฏิบัติงานทั้งในตัวและรอบๆ      ตัวบุคคลมีความ

รูอยูมากมาย     เปนตนวา   ความคิด   กระบวนการคิด

การทํางานการจัดการเรียนการสอนผลงานวิชาการ

ของบุคคล    ผลงานคนควาวิจัยประกอบการศึกษาตอ

ขาวสาร       หนังสือพิมพ      มุมหนังสือ       หองสมุด

Intranet  Internet เปนตน   ในแงกระบวนการจัดการ

มีปจจัยเอื้อในการสนับสนุน       ไดแก      การดื่มน้ําชา

กาแฟในหนวยงาน  (Coffee  Talk)  การสนทนา

การระดมความคิด         การเขียนรายงาน       การเขียน

บทความ     การจัดประชุม     การสัมมนา     การเขาหา

แหลงเรียนรู     การศึกษาดูงาน      การรับฟงความเห็น

ผูปกครอง          การจัดนิทรรศการ    ตลาดนัดวิชาการ

การแลกเปลี่ยนเรียนรูในสถานศึกษา        และระหวาง

สถานศึกษาหรือองคกรอื่น

ถาหากวาจะยืนยันวาการจัดการความรูเรามี

แลวยัง คําตอบไดวามีแลว ทําแลว       และหลากหลาย

ดวยซ้ํา    เพียงแตการจัดระบบและพัฒนานํามาใชเทา

นั้นเองที่ตองปรับปรุง ทบทวน

 

 

 

 

ในยุคปจจุบัน    ICT      เขามีเกี่ยวของในวง

การศึกษาคอนขางมาก    การเรียนรู   การเขาถึงความรู

ไดมีการพัฒนาไปอีกระดับหนึ่งที่เนนความรวดเร็ว

และไดความรูที่กวางขวาง    คณะทํางาน     สํานักงาน

คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน          (คําสั่ง

ที่ 36/2548  ลงวันที่  14  มกราคม 2548)  ไดสรุป

เสนอแนะระบบการบริหารจัดการความรู

(Knowledge  Management System : KMS) โดยนํา

ICT  มาใช        ไววา   ระบบการบริหารจัดการความรู

(KMS)                   ควรประกอบดวยระบบฐานความรู

(Knowledge  Base  System  :  KBS)       ศูนยบริหาร

จัดการความรู (Knowledge  Management  Center  : 

KMC)  ระบบการเขาถึงความรู (Knowledge Access

System  : KAS) 

ซึ่ง KBS  ประกอบดวย  2  สวน    คือ ระบบ

การจัดเก็บ  Database  และกลุมความรู  (Knowledge 

Group : KG)  ที่แยกยอยออกเปนหมวดหมู

ตัวอยางเชน

-     ความรูในการปฏิบัติงาน  (Working 

Knowledge) 

-  วิธีการปฏิบัติงานที่ดีเยี่ยม(Best  Practice) 

-   การศึกษารายกรณี  (Case  Study)

-  ความรูจากภายนอกหนวยงาน  (External 

Knowledge) 

-   E - knowledge

-  การสรุปยอหนังสือ (Book  Briefing)  

เผยแพรแกคนอื่น

-  การถามผูเชี่ยวชาญ  (Ask an Expert)

-  การจัดชองทางแบงปนแลกเปลี่ยนความรู

(Knowledge Sharing Board)

 

6

 

 

 

การลงมือปฏิบัติ    บดินทร วิจารณ  (2547 :

221 - 225)  ไดใหแนวทางพัฒนาที่เอื้อตอการ

ดําเนินงาน  ดังนี้

1.  การใฝรู   ใฝเรียน  (Personal  Mastery)

2.  การมีวิสัยทัศนรวมกัน  (Shared  Vision)

3.  การเรียนรูเปนทีม  (Team  Learning)

4.  โมเดลความคิด  (Mental  Model)  เปน

กรอบความคิดที่จะสงผลตอการเรียนรูและเขาใจ

5.  การเสวนากัน  (Dialogue)

6.  การคิดอยางเปนระบบ  (Systems -

Thinking)

ในการดําเนินการจัดใหมีกระบวนการ

จัดการความรู                 จะเกิดขึ้นไดจริงในองคกรนั้น

จะตองไดรับการสนับสนุนจากผูนําสูงสุดในองคกร

จึงจะประสบความสําเร็จไดสูงมาก                   และเพื่อ

ประกันความสําเร็จนั้นจะตองมีการจัดตั้งทีมงาน

อยางเปนทางการ

 

 

ขั้นตอนการนําKM ไปสูการปฏิบัติ บดินทร

วิจารณ  (2547 : 241 - 244)  แนะนําไว ดังนี้

1.    กําหนดและสรางทีมงานจัดการองค

ความรูในองคกร

2.    กําหนดกลยุทธ  KM  ขององคกร

3.    ดําเนินการสํารวจระบบการจัดความรูที่

มีอยูแลวในองคกร

4.    คัดเลือกโดยการนํารอง

5.    พัฒนาโครงสรางการจัดการ KM  ใน

องคกร

6.    กําหนดเทคโนโลยีสนับสนุนการ

จัดการ

7.    กําหนดแผนปฏิบัติการหลัก

8.    การติดตามควบคุมและปดโครงการ

 

 

 

 

 

 

เมื่อโครงการบรรลุเปาหมายรายปจะตองมี

การทบทวนกระบวนการทํางานทั้งหมดทั้งในสวน

ที่สําเร็จ   และบทเรียนที่เกิดขึ้น    เพื่อนํามาเปนขอมูล

ปอนกลับและปรับปรุงกระบวนการใหดียิ่งขึ้น

ตอไป

ขอควรคํานึงที่  KM  ไปไมตลอดรอดฝงฝน

ไดแก

 หนวยงานไมมีความตองการ      แรงจูงใจ

หรือแรงกระตุน      หรือเล็งเห็นประโยชนของ    KM

เพียงพอ   ซึ่งจะเปนเรื่องของอารมณ  (EQ)  มากกวา

ความรูในรายละเอียด  (IQ)

 ในการจัดทํา  KM        ไมมีการกําหนด

องคความรู       ขององคกรที่สอดคลองกับภารกิจของ

หนวยงาน ไดสงผลถึงความสําเร็จของหนวยงาน

   ผูนําองคกร          ไมเขาใจและไมใหการ

สนับสนุน การสราง  KM  เปนไปไดยาก

 ในองคกรยังไมไดมีคานิยม   และปลูกฝง

วัฒนธรรมการเรียนรู    และการแลกเปลี่ยนความรูให

เกิดขึ้นแตละบุคคล

 การจัดการความรูไมไดเชื่อมโยงไปสู

เปาหมายเชิงธุรกิจขององคกร

 ไมมีการวัดผลการดําเนินงาน     ทําใหไม

สามารถปรับปรุงพัฒนาได

   ไมมีระบบที่เอื้อตอการสรางบรรยากาศ

การเรียนรูและการสรางองคความรูในองคกร        เชน

การใหรางวัล    ทั้งรูปแบบที่เปนตัวเงิน     หรือไมเปน

ตัวเงิน    ที่จะสรางแรงจูงใจใหเกิด             การแบงปน

ความรูกัน

นอกจากนั้นยังพบวา การโยกยายสับเปลี่ยน

ตําแหนงผูบริหารหนวยงานมักจะสงสัญญาณวา

"ผูนําคนใหมมาแลว"                         ที่จะตองปรับปรุง

 

7

 

 

 

เปลี่ยนแปลง   แนวคิดใหมเฉพาะตน อุปมา  "คนเกา

สรางเจดีย     คนใหมมาก็รื้อเจดีย   และสรางใหม.......

ไมสิ้นสุด"  ขาดการตอยอดองคความรูขอมูลเดิมใน

การพัฒนาปญหาจึงวนเวียนซ้ําๆ    ปรากฏอยูบางบาง

หนวยงาน

จึงพอจะสรุปไดวา       การนํา  KM  มาใชใน

หนวยงานไมเปนเรื่องที่ยุงยากเลย        ควรเริ่มตนจาก

วิธีงายๆ พัฒนาตอยอดไปตามลําดับ      ปจจัยที่เอื้อตอ

การดําเนินงานทั้งองคความรู             และวิธีการเราได

ดําเนินการเปนพื้นฐานอยูแลวการจําแนกองคความรู

ที่จําเปนนํามาใชและการวิเคราะหความรูนําเขาไป

เสริมสวนที่ขาด  "บรรยากาศ"   "ภาวะผูนํา"  และ

"ทีมงาน"  จึงควรเปนฐานหลักที่เขมแข็ง             จึงจะ

ประกันความสําเร็จของการทํา  KM  ไปถึงฝงฝนได

 

ประโยชนที่พึงไดจาก  KM

ในบทบัญญัติ      มาตรา 4  แหง        พ.ร.บ. 

การศึกษาแหงชาติ      พ.ศ. 2542  และที่แกไขเพิ่มเติม

(ฉบับที่ 2)   พ.ศ. 2545    กําหนดไววา  " การศึกษา" 

หมายความวา     กระบวนการเรียนรู     เพื่อความเจริญ

งอกงามของบุคคล             และสังคมโดยการถายทอด

ความรู การฝก การอบรมการสืบสานทางวัฒนธรรม

การสรางสรรคจรรโลง       ความกาวหนาทางวิชาการ

การสรางองคความรูจากการจัดสภาพแวดลอม

สังคม   การเรียนรูและปจจัยเกื้อหนุนใหบุคคลเรียนรู

อยางตอเนื่องตลอดชีวิต

 

การจัดการความรู  (KM)  ก็คือแนวทาง

หนึ่งจะสงเสริมใหองคกรขับเคลื่อนเขาสูบทบัญญัติ

ดังกลาว     และนอกจากนี้     สิ่งที่พึงไดของหนวยงาน

กลาวคือ

KM เปนเครื่องมือการปฏิบัติงาน

KM  เปนเครื่องมือสนับสนุนงาน

 

 

 

 

KMเปนตัวชวยในการปรับปรุงและสราง

ผลงานอยางตอเนื่อง

KM  เปนสวนหนึ่งของโครงการเสมอ

KM  เปนพื้นฐานขององคกร

KM  จะชวยในการ  Traning  บุคลากร

KM  เหมือนเครื่องยนต ถา "เกา"  วิ่งชา   ถา

"ใหม" วิ่งเร็ว   หนวยงานที่กาวหนาตองพึ่งพาความรู

ใหม

KM  ทําได               และเปนประโยชนแกทุก

หนวยงาน   และในที่สุดแลว    จะบรรลุเปาหมายและ

"ความรูที่สมบูรณมันจะทําใหเกิดความสุข      ในขณะ

ที่กําลังทํางานนั่นเอง"  (พุทธทาสภิกขุ , 2540 : 102)

นั่นคือ  ถาหากนํา  KM     มาใชจะกอใหเกิด

ผลงานที่มีคุณภาพและผลสัมฤทธิ์สูงยิ่งขึ้น

บุคลากรผูปฏิบัติงานอันไดแก       ขาราชการ     ลูกจาง

ทุกระดับ     แตที่ไดประโยชนมากที่สุดคือขาราชการ

ผูนอย   และระดับกลาง ไดรับการพัฒนา     หนวยงาน

มีฐานความรู          เปนการเพิ่มพูนทุนความรูหรือทุน

ปญญา   เกิดเกลียวความรู  (Knowledge  Spiral)  ซึ่ง

จะชวยใหหนวยงานมีศักยภาพในการฟนฝาคว