เรื่องการวัด การประเมิน (อีกแล้ว)
วันดีคืนดีผมมักจะหยิบเรื่องนี้กลับมาพูดอยู่บ่อยๆ ....ทำไมนะหรือ? ก็เพราะว่าเรื่องการวัดการประเมินนี้เป็นเรื่องที่สำคัญ ไม่ว่าท่านจะอยู่ในแวดวงการศึกษาหรือว่าอยู่ในบทบาทของผู้บริหาร เท่าที่ผ่านมาจะพบว่ามีเทคนิคและหลักการในเรื่องนี้อย่างมากมาย ซึ่งค่อนข้างจะแตกต่างและหลากหลายกันพอสมควรเลยทีเดียว บางเทคนิคก็สอนให้วัดให้ประเมินที่เน้นไปที่ผลลัพธ์ โดยไม่ต้องสนใจว่ากระบวนการหรือขั้นตอนข้างในนั้นเป็นอย่างไร ขอเพียงแค่ให้ “ทำออกมาได้” หรือว่า “มีกำไร” เป็นพอ หรือบางเทคนิคก็ให้ความสำคัญกับการวัด Input และ Process ด้วยความเชื่อที่ว่า ถ้า Input ดี Process ดี แล้วล่ะก็ผลลัพธ์ที่ตามมาก็จะออกมาดีด้วยอย่างไม่ต้องสงสัย
ในปัจจุบันนี้องค์กรจำนวนมากได้ให้ความสนใจไปที่การวัดสมรรถนะ หรือที่เรียกกันว่า Performance กันอย่างจริงจัง หลักการอย่าง Balanced Scorecard สอนให้เราสนใจ ไม่ใช่แค่ Performance ทางด้านการเงิน (ผลประกอบการ) แต่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องให้ความสำคัญกับ Performance ด้านอื่นๆ ด้วย อันได้แก่ ด้านลูกค้า (คุณภาพและความพึงพอใจ) ด้านกระบวนการภายใน (ประสิทธิภาพและต้นทุน) และด้านการเรียนรู้ (การสร้างฐานเพื่อการเติบโตขององค์กร) เป็นการสอนให้ผู้บริหารมอง (คิด) อย่างเป็นระบบ (Systems Thinking) ไม่ใช่มองเฉพาะด้านเช่นเน้นแต่ผลประกอบการ (ด้านการเงิน) แต่เพียงอย่างเดียวเหมือนที่เคยทำกันมาแต่ในอดีต
ขณะนี้องค์กรที่ผมเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องด้วยได้ให้ความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องการวัดผลและประเมินโดยเน้นที่พฤติกรรมของภาคีผู้ที่ร่วมทำงานเป็นหลัก โดยได้นำเทคนิคหรือหลักการที่มีชื่อว่า “Outcome Mapping - OM” เข้ามาเผยแพร่ เทคนิคนี้สอนให้เราเบนความสนใจไปที่การเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรมของผู้ที่เข้ามาเป็นหุ้นส่วนหรือภาคี โดยมองว่านี่คือตัวชี้วัดความสำเร็จที่สำคัญและทำให้การพัฒนานั้นยั่งยืน
สำหรับผมแล้วไม่ว่าเราจะใช้หลักการหรือเทคนิคการบริหารอะไรก็ตาม ในนั้นล้วนมีทั้งข้อดีและข้อจำกัดอยู่เสมอ สิ่งที่เราทำได้และควรจะทำอย่างยิ่งก็คือการนำข้อดีมาใช้ และพยายามทำทุกวิถีทางเพื่อลดข้อจำกัดต่างๆ ที่มีอยู่ แต่สิ่งที่ผมอดห่วงไม่ได้ในตอนนี้ก็คือ .... จะต้องทำอย่างไรจึงจะทำให้ผู้บริหาร (ระดับสูง) เกิดความรู้ ความเข้าใจใน “แก่นแท้” ของหลักการหรือเทคนิคต่างๆ ที่จะนำมาใช้อย่างแท้จริงได้ ไม่ใช่เพียงแค่เข้าใจอย่างผิวเผิน แล้วก็ด่วนปฏิเสธ ไม่ยอมรับ หรือในทางกลับกันก็หลงใหลไปกับมันอย่างไม่ลืมหูลืมตาโดยไม่รู้ว่าข้อจำกัดของมันคืออะไร
ก่อนที่จะนำเทคนิคต่างๆ เหล่านี้มาใช้ได้ดี จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องเข้าถึงสิ่งที่เป็น “หัวใจ” ของเทคนิคเหล่านี้ เรียกได้ว่าน่าจะต้อง “IN” ไปกับมันพอสมควรเลยทีเดียว ไม่ใช่เดี๋ยวเอาอย่างนั้น เดี๋ยวเอาอย่างนี้ เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาจนคนในองค์กรสับสนจนไม่เป็นอันทำอะไร ตัวอย่างเช่น ธนาคารแห่งหนึ่งได้นำหลักการของ Balanced Scorecard มาใช้ ด้วยจุดมุ่งหมายที่ต้องการจะให้ความสำคัญกับ Performance ทั้ง 4 ด้าน (Financial, Customer, Internal Process, Learning & Growth) ให้สมดุลกัน แต่ครั้นเมื่อถึงการประเมินผลงานจริงๆ สิ่งที่ Board (กรรมการนโยบาย) ของธนาคารเน้นกลับยังคงเป็นเรื่องผลประกอบการเหมือนเดิม ทั้งนี้เพราะเห็นว่าสิ่งนี้มีผลต่อราคาหุ้น และต่อผู้ถือหุ้นโดยตรง ตกลงสิ่งที่ลงทุนไปในมิติอื่นๆ (เช่นเรื่อง Learning & Growth) นั้นแทบจะไม่มีใครดู ไม่มีใครสนใจเลย
ในทำนองเดียวกัน หากองค์กรที่บอกว่าต้องการจะนำ Outcome Mapping มาใช้ ....บอกว่าอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงในเชิงพฤติกรรมของผู้ที่ทำโครงการ (ผู้ที่เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย) แต่พอมีการวัดประเมินผลจริงๆ ปรากฏว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ก็ยังสนใจอยู่กับผลลัพธ์ในเชิงรูปธรรมอยู่ดี แล้วนี่จะทำอย่างไร? ....ปากก็พูดไปว่าจะใช้หลักการใหม่นี้ ทั้งๆ ที่ความต้องการ (ในใจ) กลับเป็นไปในทางตรงกันข้าม สัจจธรรมที่ผมได้ในเรื่องนี้ก็คือ .... “วัดอะไรย่อมได้สิ่งนั้น”
มันไม่สำคัญหรอกครับว่าท่านผู้บริหารจะพร่ำพูดหรือเน้นเรื่องนั้นเรื่องนี้ถี่สักเพียงใด เพราะว่าถ้าปากกับใจของท่านนั้นไม่ตรงกัน คนทำงานเขารู้ได้ครับว่าแท้จริงแล้วท่านผู้บริหารสนใจอะไร? เรื่องนี้เป็นเรื่องที่หลอกกันไม่ได้หรอกครับ .... เจ้านาย!!
ความเห็น (2)
กิเลส ลาก มา ชอบ ด้านการเงิน ปากก็เลยไม่ตรงกับใจ ... อิ อิ
ผมว่า การศึกษา แบบเน้น ผลลัพธ์ ก่อให้เกิด OM แบบ งกๆ เค็มๆ เห็นแก่ตัว ทั่วบ้าน ทั่วเมือง
การศึกษาไทย ได้ ผู้นำ แบบ ไม่รู้จัก "การศึกษาที่แท้จริง" ก็เป็น การศึกษาแบบ หมาหางด้วน มานานแล้ว
ผู้บริหาร ก็โดนครอบกันมาตลอด ทำงานทุกวันนี้ เพื่อ "ลาภ ยศ สรรเสริญ สุขทางเนื้อหนัง" เท่านั้น
