(ไม่) อาจสามารถโมเดล (2)
ยาขนานที่สอง คือ การแก้ปัญหาการบริหารองค์กรครับ
ก่อนให้ยา ขอยกแนวคิดการบริหารองค์กรที่เกี่ยวข้องกับปัญหาขั้นตอนการบริหารสัก 2 แนวคิด ดังนี้ครับ
1. แนวคิด ไคเซ็น (KAIZEN) เป็นแนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการบริหารของประเทศญี่ปุ่น แปลว่า การค่อยๆ ปรับปรุงในทุกๆ ด้านอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอตลอดเวลา โดยทุกคนมีส่วนร่วมเสนอแนะการปรับปรุงเป้าหมายของการเสนอแนะปรับปรุงมี 6 ประการ คือ 1) ผลิตผลเพิ่มขึ้น (Productivity) 2) คุณภาพสูงขึ้น (Quality) 3) ต้นทุนลดลง (Cost) 4) ส่งมอบตรงเวลาหรือเร็วขึ้น (Delivery) 5) ความปลอดภัยมากขึ้น (Safety) 6) ขวัญและกำลังใจสูงขึ้น (Morale)
ไคเซ็นมีองค์ประกอบ 3 อย่าง คือ การเสนอแนะ การปรับปรุง และการสร้างสรรค์ มี 7 ขั้นตอน ได้แก่ สังเกต สืบสวน คิดค้น สะสาง ปฏิบัติ ติดตามตรวจสอบประสิทธิภาพ และสรุป หรือ
2. แนวคิดเรื่องการรื้อ ปรับระบบ (Reengineering) ของ Michael Hammer และ James Champy ที่หมายถึง “การพิจารณาหลักการพื้นฐานขององค์กรและการคิดหลักการขึ้นใหม่ ชนิดถอนรากถอนโคน ปรับกระบวนการใหม่ เพื่อให้บรรลุถึงผลลัพธ์ คือ เป้าหมายขององค์กร โดยใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานใน 4 ด้าน คือ ต้นทุน (Cost) คุณภาพ (Quality) การบริการ (Service) และความเร็ว (Speed) โดยกำหนดหลักการที่สำคัญคือ 1) หลักการขั้นพื้นฐาน (Fundamental) ทบทวนสิ่งที่ทำอยู่ใหม่ทั้งหมด 2) เปลี่ยนแปลงถอนรากถอนโคนโดยไม่ยึดติดกับของเดิมและออกแบบใหม่ทั้งหมด (Radical) 3) เปลี่ยนแปลงอย่างยิ่งใหญ่ (Dramatic) 4) เน้นกระบวนการ (Process)
ดร.รุ่ง แก้วแดง ได้เสนอความจำเป็นที่จะต้องเพิ่มหลักการเข้าไปอีก 4 ประการ คือ 5) ข้อมูลข่าวสารและเทคโนโลยี (Information Technology) 6) มีตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators) 7) สายการบังคับบัญชาสั้นลง (Hierarchy) ในรูปแบบของการจัดองค์กรแนวราบ (Flat Organization) 8) ให้ความเชื่อถือ และให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ (Decentralization)
จากแนวคิดของ Kaizen และ Reengineering สามารถนำมาใช้แก้ปัญหา ดังนี้ครับ
1. มอบความไว้วางใจให้เจ้าหน้าที่ โดยเมื่อรับเรื่องแล้วเห็นว่าเกี่ยวข้องกับผู้ใด ให้ส่งตรงไปยังผู้รับผิดชอบนั้นทันที
2. ลดขั้นตอนการเสนอหนังสือ (Hierarchy) เพราะถึงอย่างไรคณบดีก็ต้องสั่งให้สอบถามผู้รับผิดชอบอยู่แล้ว ไม่ต้องย้อนไปย้อนมา เป็นการบริหารแนวราบ (Flat Organization)
3. ประหยัดเวลาการนำเสนอเรื่องต่างๆ ทำให้รวดเร็วขึ้น และการบริหารองค์กรมีประสิทธิภาพ (Speed, Efficiency)
4. ต้นทุนค่าน้ำหมึกเกษียนหนังสือลดลง ผู้บริหารเหนื่อยน้อยลง และเจ้าหน้าที่ทำงานน้อยลง (Cost, Time)
หากปฏิบัติตามแนวคิดข้างต้น แทนที่จะใช้เวลาตามขั้นตอนนำเสนอไปและกลับ 6 ขั้นตอน ก็จะเหลืออย่างมากเพียง 4 ขั้นตอน และหากมีการรื้อปรับระบบ (Reengineering) ก็อาจลดขั้นตอนลงได้อีก
อย่าลืมบันทึกข้อความฉบับใหม่ให้คณบดีลงนามพร้อมเสนอเซ็นเช่นเดียวกับ (ไม่) อาจสามารถโมเดล (1) ด้วย จะได้ไม่ปรากฏรายละเอียดของบันทึกภายในคณะ
การจัดระบบงานในองค์กรนั้น หากให้ผู้ปฏิบัติได้มีส่วนร่วม และมีโอกาสคิดและนำเสนอด้วยก็จะเกิดประโยชน์มาก เช่น คณะศึกษาศาสตร์ทำเรื่องประกันคุณภาพ (SAR) ในปีที่ผ่านมา หาเอกสารกันวุ่นวายไปหมด เจ้าหน้าที่ต้องจัดแยกเอกสาร วินิจฉัยเรื่อง แยกแฟ้ม ฯลฯ ต่อมาอาจารย์เทียมจันทร์ เล่าให้ฟังว่าน้องๆ มองเห็นปัญหาจึงตกลงกันออกแบบ กำหนดรหัสเอกสารของงานประกันฯ ตามองค์ประกอบ และดัชนีต่างๆ ดังนั้นปีนี้จึงทำงานกันง่ายขึ้น ไม่อยากจะบอกว่าผลการประเมิน SAR ปีที่แล้วคณะศึกษาศาสตร์ได้คะแนนเฉลี่ย 3.29 ส่วนปีนี้คะแนนเฉลี่ย 4.92 จากเต็ม 5 ครับ
ผมว่าการเรียนรู้ (Learning) ที่แลกเปลี่ยนความรู้ ความคิด ประสบการณ์ เป็นเรื่องสำคัญทั้งในองค์กร และระหว่างองค์กร หลายเรื่องที่ผมรับรู้ข้อมูลจากน้องๆ หลานๆ ของผมในสำนักงาน อย่าดูถูกเชียวนะครับ เครือข่ายของเขากว้างขวางทีเดียว เช่น มีการแกล้งพูดให้ผมได้ยินว่า คณะ/หน่วยงาน นั้น เขามีฟอร์มชุดใหม่ หรือ เขาได้ไปทัศนศึกษากันไกลๆๆๆๆๆ เป็นต้น อะไรที่ทำได้ผมก็ทำครับ อะไรที่ทำไม่ได้ และต้องใช้เงินมาก ผมก็จะบอกว่า “อยากทำ แต่เรายังจนนะลูก” (ฮา)
จบไม่ลงอีกแล้วครับ คงต้องให้ยาในตอนที่ 3 ต่อ และจะได้บอกด้วยว่า ทำไมผมตั้งชื่อเรื่อง (ไม่) อาจสามารถโมเดล
การบริหารไม่ยากอย่างที่คิด เช่นเคยครับ จะปรับองค์กรแบบ Kaizen คือ ค่อยเป็นค่อยไป หรือจะปรับองค์กรแบบ Reengineering คือ รื้อปรับระบบแบบถอนรากถอนโคน ก็แล้วแต่นะครับ วัฒนธรรมแต่ละองค์กรแตกต่างกันครับ
ก่อนให้ยา ขอยกแนวคิดการบริหารองค์กรที่เกี่ยวข้องกับปัญหาขั้นตอนการบริหารสัก 2 แนวคิด ดังนี้ครับ
1. แนวคิด ไคเซ็น (KAIZEN) เป็นแนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการบริหารของประเทศญี่ปุ่น แปลว่า การค่อยๆ ปรับปรุงในทุกๆ ด้านอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอตลอดเวลา โดยทุกคนมีส่วนร่วมเสนอแนะการปรับปรุงเป้าหมายของการเสนอแนะปรับปรุงมี 6 ประการ คือ 1) ผลิตผลเพิ่มขึ้น (Productivity) 2) คุณภาพสูงขึ้น (Quality) 3) ต้นทุนลดลง (Cost) 4) ส่งมอบตรงเวลาหรือเร็วขึ้น (Delivery) 5) ความปลอดภัยมากขึ้น (Safety) 6) ขวัญและกำลังใจสูงขึ้น (Morale)
ไคเซ็นมีองค์ประกอบ 3 อย่าง คือ การเสนอแนะ การปรับปรุง และการสร้างสรรค์ มี 7 ขั้นตอน ได้แก่ สังเกต สืบสวน คิดค้น สะสาง ปฏิบัติ ติดตามตรวจสอบประสิทธิภาพ และสรุป หรือ
2. แนวคิดเรื่องการรื้อ ปรับระบบ (Reengineering) ของ Michael Hammer และ James Champy ที่หมายถึง “การพิจารณาหลักการพื้นฐานขององค์กรและการคิดหลักการขึ้นใหม่ ชนิดถอนรากถอนโคน ปรับกระบวนการใหม่ เพื่อให้บรรลุถึงผลลัพธ์ คือ เป้าหมายขององค์กร โดยใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานใน 4 ด้าน คือ ต้นทุน (Cost) คุณภาพ (Quality) การบริการ (Service) และความเร็ว (Speed) โดยกำหนดหลักการที่สำคัญคือ 1) หลักการขั้นพื้นฐาน (Fundamental) ทบทวนสิ่งที่ทำอยู่ใหม่ทั้งหมด 2) เปลี่ยนแปลงถอนรากถอนโคนโดยไม่ยึดติดกับของเดิมและออกแบบใหม่ทั้งหมด (Radical) 3) เปลี่ยนแปลงอย่างยิ่งใหญ่ (Dramatic) 4) เน้นกระบวนการ (Process)
ดร.รุ่ง แก้วแดง ได้เสนอความจำเป็นที่จะต้องเพิ่มหลักการเข้าไปอีก 4 ประการ คือ 5) ข้อมูลข่าวสารและเทคโนโลยี (Information Technology) 6) มีตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators) 7) สายการบังคับบัญชาสั้นลง (Hierarchy) ในรูปแบบของการจัดองค์กรแนวราบ (Flat Organization) 8) ให้ความเชื่อถือ และให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ (Decentralization)
จากแนวคิดของ Kaizen และ Reengineering สามารถนำมาใช้แก้ปัญหา ดังนี้ครับ
1. มอบความไว้วางใจให้เจ้าหน้าที่ โดยเมื่อรับเรื่องแล้วเห็นว่าเกี่ยวข้องกับผู้ใด ให้ส่งตรงไปยังผู้รับผิดชอบนั้นทันที
2. ลดขั้นตอนการเสนอหนังสือ (Hierarchy) เพราะถึงอย่างไรคณบดีก็ต้องสั่งให้สอบถามผู้รับผิดชอบอยู่แล้ว ไม่ต้องย้อนไปย้อนมา เป็นการบริหารแนวราบ (Flat Organization)
3. ประหยัดเวลาการนำเสนอเรื่องต่างๆ ทำให้รวดเร็วขึ้น และการบริหารองค์กรมีประสิทธิภาพ (Speed, Efficiency)
4. ต้นทุนค่าน้ำหมึกเกษียนหนังสือลดลง ผู้บริหารเหนื่อยน้อยลง และเจ้าหน้าที่ทำงานน้อยลง (Cost, Time)
หากปฏิบัติตามแนวคิดข้างต้น แทนที่จะใช้เวลาตามขั้นตอนนำเสนอไปและกลับ 6 ขั้นตอน ก็จะเหลืออย่างมากเพียง 4 ขั้นตอน และหากมีการรื้อปรับระบบ (Reengineering) ก็อาจลดขั้นตอนลงได้อีก
อย่าลืมบันทึกข้อความฉบับใหม่ให้คณบดีลงนามพร้อมเสนอเซ็นเช่นเดียวกับ (ไม่) อาจสามารถโมเดล (1) ด้วย จะได้ไม่ปรากฏรายละเอียดของบันทึกภายในคณะ
การจัดระบบงานในองค์กรนั้น หากให้ผู้ปฏิบัติได้มีส่วนร่วม และมีโอกาสคิดและนำเสนอด้วยก็จะเกิดประโยชน์มาก เช่น คณะศึกษาศาสตร์ทำเรื่องประกันคุณภาพ (SAR) ในปีที่ผ่านมา หาเอกสารกันวุ่นวายไปหมด เจ้าหน้าที่ต้องจัดแยกเอกสาร วินิจฉัยเรื่อง แยกแฟ้ม ฯลฯ ต่อมาอาจารย์เทียมจันทร์ เล่าให้ฟังว่าน้องๆ มองเห็นปัญหาจึงตกลงกันออกแบบ กำหนดรหัสเอกสารของงานประกันฯ ตามองค์ประกอบ และดัชนีต่างๆ ดังนั้นปีนี้จึงทำงานกันง่ายขึ้น ไม่อยากจะบอกว่าผลการประเมิน SAR ปีที่แล้วคณะศึกษาศาสตร์ได้คะแนนเฉลี่ย 3.29 ส่วนปีนี้คะแนนเฉลี่ย 4.92 จากเต็ม 5 ครับ
ผมว่าการเรียนรู้ (Learning) ที่แลกเปลี่ยนความรู้ ความคิด ประสบการณ์ เป็นเรื่องสำคัญทั้งในองค์กร และระหว่างองค์กร หลายเรื่องที่ผมรับรู้ข้อมูลจากน้องๆ หลานๆ ของผมในสำนักงาน อย่าดูถูกเชียวนะครับ เครือข่ายของเขากว้างขวางทีเดียว เช่น มีการแกล้งพูดให้ผมได้ยินว่า คณะ/หน่วยงาน นั้น เขามีฟอร์มชุดใหม่ หรือ เขาได้ไปทัศนศึกษากันไกลๆๆๆๆๆ เป็นต้น อะไรที่ทำได้ผมก็ทำครับ อะไรที่ทำไม่ได้ และต้องใช้เงินมาก ผมก็จะบอกว่า “อยากทำ แต่เรายังจนนะลูก” (ฮา)
จบไม่ลงอีกแล้วครับ คงต้องให้ยาในตอนที่ 3 ต่อ และจะได้บอกด้วยว่า ทำไมผมตั้งชื่อเรื่อง (ไม่) อาจสามารถโมเดล
การบริหารไม่ยากอย่างที่คิด เช่นเคยครับ จะปรับองค์กรแบบ Kaizen คือ ค่อยเป็นค่อยไป หรือจะปรับองค์กรแบบ Reengineering คือ รื้อปรับระบบแบบถอนรากถอนโคน ก็แล้วแต่นะครับ วัฒนธรรมแต่ละองค์กรแตกต่างกันครับ
หมายเลขบันทึก: 12993เขียนเมื่อ 22 มกราคม 2006 13:09 น. ()แก้ไขเมื่อ 31 พฤษภาคม 2012 13:05 น. () สัญญาอนุญาต: จำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:
ความเห็น (1)
ดีมากเลยค่ะ สามารถนำไปทำรายงานได้ค่ะ ขอขอบคุณด้วยนะค่ะ