GotoKnow
  • เข้าระบบ
  • สมัครสมาชิก
  • แผงจัดการ
  • ออกจากระบบ
GotoKnow

การบริหารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง / การเจรจาต่อรองเพื่อการบริหารความขัดแย้ง

โครงร่างสัมมนา

Thammasat University
Faculty  of  Nursing
NS.614  Leadership  and  Management  in  Nursing
Preliminary  Brief.
สมาชิกในกลุ่ม
            1.  นายอภิชาติ                       ธิติพิทยาภรณ์
                2.  นายศราวุธ                       อยู่เกษม
                3.  นางสาวธนพร  บุญมุสิก
                4.  นางสาววรัญญา              ทองคงอ่วม
                5.  นางสาวพัชรินทร์              คมขำ
                6.  นางสาวเสาวลักษณ์       ค้าของ
Topic : 
การบริหารความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง / การเจรจาต่อรองเพื่อการบริหารความขัดแย้ง
Statement  of  the  issue :
การเจรจาต่อรองสามารถช่วยแก้ปัญหาการขัดแย้ง
The  issue  to  be  debated :
การเจรจาต่อรองสามารถช่วยแก้ปัญหาความขัดแย้งได้จริงหรือไม่
Framework  utilized :
            วิชาชีพการพยาบาลมีลักษณะการทำงานที่จะเกี่ยวข้องกับบุคลากรหลายฝ่าย  ทั้งในวิชาชีพเดียวกันและต่างวิชาชีพ  เมื่อบุคคล 2 คนขึ้นไปมาทำงานร่วมกัน  ย่อมมีโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งขึ้นได้เสมอ  ทั้งนี้เพราะบุคคลแต่ละคน  จะมี  “ความแตกต่างกัน”  ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องการคิด  การรับรู้  ค่านิยม  ความเชื่อต่าง ๆ หรือเป้าหมายของแต่ละบุคคลก็ตาม  นอกจากนี้  สภาพแวดล้อมในองค์กรพยาบาลที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา  ความจำกัดของทรัพยากร  ล้วนแล้วแต่ทำให้ความขัดแย้งในการทำงานเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  ดังนั้น  ความขัดแย้งจึงถูกมองว่าเป็นเรื่องปกติที่สามารถเกิดขึ้นได้ในองค์กร  ซึ่งจะก่อให้เกิดผลดี  หรือผลเสียต่อองค์กรได้  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับความรุนแรงของความขัดแย้ง  และความสามารถในการบริหารจัดการ  กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งสามารถจำแนกออกได้  5  วิธี  (Yoder  wise  1995:346-351)  ซึ่งวิธีหนึ่งนั่นคือ  การเจรจาต่อรอง  (Negotiating)  โดยการใช้วิธีการเจรจาต่อรองจะตั้งอยู่บนพื้นฐานว่าไม่มีใครจะได้รับทุก ๆ สิ่งที่ต้องการ  (Yoder  wise  1995:349)  ดังนั้น  ผู้บริหารที่ฉลาดไม่ควรถือเป็นเรื่องไร้สาระ  หรือรำคาญใจ  ต้องให้ความสนใจกับความขัดแย้ง  ทำความเข้าใจและถือว่าเป็นภาระหน้าที่ของผู้บริหาร  ที่จะต้องนำเอาข้อขัดแย้งมาใช้ให้เกิดประโยชน์และเกิดผลสำเร็จในการบริหารงานในองค์กรให้จงได้
Factors / variables  to  be  considered :
                สาเหตุของความขัดแย้งของบุคคล  มนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกัน  แต่ละคนมีประสบการณ์ของตัวเอง  มีการเรียนรู้  มีการรับรู้  ที่อาจจะเหมือนกัน  ใกล้เคียงกันหรือแตกต่างกัน  สรุปสาเหตุที่สำคัญที่ทำให้เกิดความขัดแย้งของบุคคล  ได้ดังนี้
1.       เกิดจากภูมิหลังของบุคคล  เช่น  วัฒนธรรม  การศึกษา  ค่านิยม  ความเชื่อ  และประสบการณ์  เป็นต้น
2.       เกิดจากแบบฉบับของแต่ละคน  เช่น  วิธีการคิด  ความรู้สึก  อารมณ์  การพูดจา  ลักษณะภาวะผู้นำ  เป็นต้น
3.       เกิดความรับรู้  เช่น  การรับรู้ที่บิดเบือน  การรับรู้ที่ต่างกันคือ  สิ่งเร้าเหมือนกันแต่รับรู้แตกต่างกัน  เป็นต้น
4.       เกิดจากกระบวนการสื่อสารของบุคคล  การส่ง  การรับ  สื่อ  ผู้ส่ง  ผู้รับ  ตีความสารไม่ตรงกัน
5.     เกิดจากสภาพขององค์การไม่เอื้ออำนวย  เช่น  มีทรัพยากรไม่เพียงพอ  โครงสร้างและนโยบายคลุมเครือ  กฎเกณฑ์เข้มงวด  มีการแข่งขันรุนแรง  เป็นต้น
6.     เกิดจากความต้องการบุคคลไม่ได้รับการตอบสนองที่เหมาะสม  เช่น  เด็กอยากได้ของเล่น  อยากได้หนังสือการ์ตูน  แต่ผู้ปกครองบอกว่าไม่มีประโยชน์เสียเงินเปล่าจึงไม่จัดหาให้  เป็นต้น
7.     เกิดจากสถานภาพ  หน้าที่  บทบาท  ของบุคคล  แต่ละคนมีสถานภาพที่แตกต่างกันและแต่ละคนมีสถานภาพหลายสถานภาพในตนเอง  เช่น  คนหนึ่งเป็นพ่อ  เป็นลูก  เป็นพี่  เป็นน้อง  เป็นผู้บังคับบัญชา   ตามเวลาและโอกาสในแต่ละสถานการณ์
สาเหตุของความขัดแย้งในองค์การ  หน่วยงานและองค์การต่าง ๆ  มีบุคลากรมากมาย  เป็นกลุ่มเป็นทีม  มีผู้นำและผู้ตาม  การทำงานในองค์การย่อมมีความขัดแย้งไม่มากก็น้อย  ความขัดแย้งในองค์การทำให้เกิดความขัดแย้งได้  ดังนี้
1.     เกิดจากลักษณะขององค์การ  เช่น  ขนาด  โครงสร้างของสายงาน  อุดมการณ์ความต้องการทรัพยากร  การเติบโตขององค์การ  เป็นต้น
2.       เกิดจากผลประโยชน์ไม่สมดุล
3.       เกิดจากความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของบุคคลกับเป้าหมายของกลุ่มและเป้าหมายขององค์การ
4.     เกิดจากการที่บุคคลต้องปฏิบัติงานร่วมกัน  เช่น  การกดดันให้ทุกคนทำให้เหมือนกัน  ปทัสถานทางสังคม  ความรับผิดชอบส่วนบุคคล  เป็นต้น
5.       เกิดจากการที่มีความคาดหวังที่แตกต่างกัน  เช่น แรงจูงใจ การรับรู้  และอารมณ์  เป็นต้น
6.       เกิดจากการประสานระหว่างหน่วยงานย่อย  ก่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้น
7.     เกิดจากความแตกต่างของกลุ่มในการปฏิบัติงาน  เช่น  ภารกิจของเงื่อนไขเวลา  ภารกิจที่แตกต่างกันที่เป้าหมาย  ภารกิจที่มีลักษณะงานปฏิบัติที่แตกต่างกัน
8.       เกิดจากกระบวนการสื่อสาร  การไว้วางใจกัน  การรับรู้  เป็นต้น
Position  statements :
                Position  1  :  การบริหารความขัดแย้ง
ความหมายของความขัดแย้ง
                ความขัดแย้ง  หมายถึง  ความรู้สึกหรือปฏิกิริยาของบุคคล  หรือกลุ่มบุคคลในองค์กรที่มีความคิดเห็น  ความต้องการ  ค่านิยมและเป้าหมายไม่เป็นไปในทางเดียวกัน  รวมทั้งการต่อสู้กันเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด  หรือการที่ฝ่ายหนึ่งรุกล้ำหรือขัดขวางการกระทำของอีกฝ่ายหนึ่ง  เพื่อให้เป้าหมายของฝ่ายตนบรรลุผล
ลักษณะของความขัดแย้ง
            ความขัดแย้งจะมีลักษณะสำคัญ  5   ประการ  ดังนี้  (Morrison 1993 : 141)
1.       จะต้องมีบุคคลอย่างน้อย  2  คน  หรือเป็นกลุ่มที่มีการปฏิสัมพันธ์กัน
2.       ทั้ง  2  ฝ่ายมีเป้าหมายต่างกัน  หรือมีค่านิยมไม่ตรงกันหรือในเหตุการณ์เดียวกัน  แต่ทั้ง  2  ฝ่ายต่างรับรู้ไม่เหมือนกัน
3.     ในการปฏิสัมพันธ์กันนั้น  ฝ่ายหนึ่งพยายามให้อีกฝ่ายหนึ่งแพ้  หรือพยายามลดความสำคัญลง  หรือพยายามที่จะกดอีกฝ่ายหนึ่งเพื่อให้ฝ่ายตนชนะ
4.       ทั้ง  2  ฝ่ายประจันหน้ากัน  หรือเผชิญหน้ากันด้วยการแสดงปฏิกิริยาต่อต้าน
5.       แต่ละฝ่ายพยายามที่จะสร้างความไม่สมดุลขึ้น  โดยพยายามให้ฝ่ายตนมีอำนาจมากกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง
ประเภทของความขัดแย้ง
                Levis 1796 (อ้างใน Marquis and Huston 1996:336) แบ่งความขัดแย้งออกเป็น 3 ประเภท
1.     ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล  (Intrapersonal  Conflict)  เป็นความขัดแย้งภายในจิตใจของตัวเอง  เมื่อเผชิญกับเป้าหมาย  ค่านิยม  ความเชื่อ  ความต้องการหลาย ๆ อย่างที่แตกต่างกันในเวลาเดียวกัน
2.     ความขัดแย้งระหว่างบุคคล  (Interpersonal  Conflict)  เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคล  2  คน  หรือมากกว่า  ที่จำเป็นต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกัน  อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรหรือนอกองค์กร  ซึ่งมีทั้งเรื่องของการทำงานและเรื่องส่วนตัว
3.     ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม  (Intergroup  Conflict)  เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม  บุคคลทั้ง  2  กลุ่มที่มีเป้าหมายไม่ตรงกัน  อาจเกิดจากกลุ่มในระดับเดียวกันหรือต่างระดับกันภายในองค์กรหรือระหว่างองค์กร

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย 

หมายเลขบันทึก: 12195
เขียน:
แก้ไข:
ความเห็น: 15
อ่าน:
สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ

ความเห็น (15)

กระบวนการของความขัดแย้ง


ความรู้สึกขัดแย้ง
(felt  conflict)
การรับรู้ความขัดแย้ง
(perceived conflict)
การแสดงความขัดแย้ง
(manifest conflict)
การบริหารความขัดแย้ง
(conflict resolution or conflict management)
ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง
(conflict aftermath)

กระบวนการของความขัดแย้ง  (The  conflict  process)
(Marquis  and  Huston  2003 : 392)
กลยุทธ์ในการบริหารความขัดแย้งในหน่วยงาน
            กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งสามารถจำแนกออกได้  5  วิธี  คือ  (Yoder  wise  1995 : 346-51)
1.       การหลีกเลี่ยง  (avoiding)
2.       การปรองดอง  (accommodating)
3.       การต่อสู้  (competing)
4.       การร่วมมือร่วมใจ  (collaborating)
5.       การประนีประนอม  หรือการเจรจาต่อรอง  (compromising or negotiating)
                Position  2  :  การเจรจาต่อรอง
ความหมาย
การเจรจาต่อรอง ( Negotiation) หมายถึง การใช้ความสามารถเกลี้ยกล่อมบุคคลที่เรามุ่งจะได้บางสิ่งบางอย่างจากเขา ให้ยอมให้บางสิ่งบางอย่างนั้นแก่เรามากที่สุด โดยความสมัครใจ
หลักการ
การเจรจาต่อรอง มีหลักการที่สำคัญ 3 ประการ คือ
1. เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักการที่ต้องการ
2. เสียผลประโยชน์ให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
3. ทำให้อีกทุกฝ่ายรู้สึกพึงพอใจกับผลการเจรจา
รูปแบบของการเจรจา( Smeltzer,1991)
1.       การเจรจาแบบร่วมมือกัน(Cooperative negotiation)คือการเจรจาในลักษณะที่ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์ร่วมกัน
2.        การเจรจาแบบแข่งขัน (Competitive negotiation) คือการเจรจาในลักษณะที่ได้รับประโยชน์เพียงฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง
กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง แบ่งตามกระบวนการได้ดังนี้
1.  ก่อนการเจรจา (Prior to Negotiation) ก่อนที่จะเปิดการเจรจาผู้เจรจาจะต้อง
เตรียมพร้อมในด้านต่อไปนี้ได้แก่ เก็บรวบรวมข้อมูล ตั้งจุดประสงค์หรือเป้าหมาย มีการวางแผนการใช้กลยุทธ์ เลือกสถานที่เพื่อเปิดการเจรจา
2.ระหว่างการเจรจา (During the Negotiation)  กลยุทธ์ที่ใช้เพื่อให้การเจรจาประสบความสำเร็จได้แก่ การหาจุดอ่อนแอของคู่เจรจา การพูดยกยอ การทำให้รู้สึกผิด การให้รางวัล การใช้ความสงบเยือกเย็น เป็นต้น
ข้อควรปฏิบัติในระหว่างการเจรจา
1.    ใช้ข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้จริงในระหว่างการเจรจาในการตัดสินใจ
2.    ตั้งใจฟังและสังเกตลักษณะท่าทางของคู่เจรจา
3.    ต้องเปิดใจให้กว้างไม่มีอคติ
4.    คำถามที่ใช้ควรเป็นคำถามปลายเปิด
5.    เจรจาเฉพาะประเด็นปัญหา
6.    ไม่กล่าวหาหรือตำหนิใครในปัญหาที่เกิดขึ้น
7.    มีความซื่อสัตย์และอดทน
8.    พยายามหาจุดต่ำสุดที่จะยอมรับได้ของคู่เจรจา
9.    ไม่รีบร้อนเจรจาในเรื่องที่ไม่ได้เตรียมตัวมา
10.ไม่ควรแสดงให้เห็นว่าอยากเจรจาเต็มที่
11. พยายามควบคุมอารมณ์ระหว่างการเจรจา
12. พยายามหาทางออกที่ดีให้กับทุกฝ่าย
3.    ปิดการเจรจา (Closure to Negotiation)
การปิดการเจรจาเป็นขั้นตอนที่สำคัญเช่นเดียวกับการเปิดการเจรจาซึ่งผู้เจรจาที่ดีควรรู้
เวลาที่สมควรปิดการเจรจาโดยสังเกตพฤติกรรมของคู่เจรจา ได้แก่ การถอนหายใจ แสดงสีหน้าโล่งอก ปิดแฟ้มแล้วเงยหน้าขึ้นมองดูผู้พูด และคำพูดหรือคำถามบางคำเช่น “คุณคิดว่าจะส่งของมาเมื่อใด” เป็นต้น เกณฑ์ในการ
ประเมินความสำเร็จ(Calcro,1979) มีดังนี้
1.    มีความคืบหน้าหรือความก้าวหน้าเพิ่มมากขึ้น
2.    รู้สึกว่าตนเองไม่ได้เสียประโยชน์
3.    มีความรู้สึกที่ดีต่อกัน
4.    ได้ตอบสนองความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง
5.    บรรลุวัตถุประสงค์หลักของทั้ง 2 ฝ่าย
6.    มีความเต็มใจที่จะเจรจาร่วมกันอีก
การเจรจาต่อรองร่วม
เป็นรูปแบบหนึ่งของการการเจรจา เกิดจากการรวมตัวกันเป็นกลุ่มของลูกจ้างหรือผู้ปฏิบัติงานเพื่อเพิ่มอำนาจหรืออิทธิพลต่อนายจ้าง ในการที่จะเรียกร้องเกี่ยวกับเงื่อนไขในการทำงาน โดยผลของการเจรจามีจุดประสงค์ให้ได้ข้อตกลงที่ทั้ง 2 ฝ่ายพอใจ
Integrative  solution  :
                ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเสมอในการอยู่ร่วมกันของมนุษย์  ความขัดแย้งนี้อาจเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคล  หรือระหว่างบุคคลกับองค์การ  หรือระหว่างกลุ่มบุคคลกับองค์การ  ความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้นเมื่อผลของการกระทำใด ๆ ก็ตามของฝ่ายหนึ่งมีผลไปกระทบกับฝ่ายตรงข้ามกัน  ดังนั้น  ความขัดแย้งจึงมีมุมมอง  2  ด้าน  คือ  ด้านบวก  และด้านลบ  อย่างไรก็ตามในความเห็นของคนทั่วไปมักมองความขัดแย้งไปในด้านลบ  นั่นคือมองว่าเป็นการเห็นความขัดแย้งกัน  หรือมีมุมมองที่ตรงกันข้าม  การมองเช่นนี้เนื่องมาจากมักมองว่าความขัดแย้งเนื่องจากการขาดแคลนอำนาจ  ทรัพยากร  ตำแหน่งทางสังคม  และค่านิยมที่แตกต่างกัน  ความขัดแย้งในด้านบวก  คือ  การเกิดความขัดแย้งทำให้เกิดการท้าทาย  เป็นการกระตุ้นให้เกิดความคิดแก้ไขปัญหา  หาทางออกในการจัดการ  การมองในลักษณะนี้เป็นการมองว่าความขัดแย้งก่อให้เกิดความคิดในการจัดการใหม่  ๆ  ดังนั้น  การเจรจาต่อรองเป็นกลยุทธ์หนึ่งที่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งได้  โดยการเจรจาต่อรองส่วนมากจะไม่ใช่การแข่งขันแย่งผลประโยชน์กัน  แต่จะมีความเป็นไปได้ที่จะได้ผลประโยชน์ร่วมกัน
Implication :
                การปฏิบัติการพยาบาลขั้นสูง  (APN)  นั้นมีทั้งบทบาทของผู้บริหารและบทบาทของผู้ปฏิบัติงาน  ซึ่งทั้ง 2 บทบาทต่างก็ไม่มีใครต้องการที่จะทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้น  และไม่มีหน่วยงานใดจะสามารถหลีกเลี่ยงหรือหนีปัญหาความขัดแย้งต่าง ๆ ได้เป็นอันขาด  แต่เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นแล้วก็ควรที่จะมีกลวิธีการบริหารความขัดแย้งเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ  ซึ่งในการบริหารความขัดแย้งนั้นการเจรจาต่อรองเป็นวิธีทำให้ทั้ง  2  ฝ่ายไม่รู้สึกเสียเปรียบหรือได้เปรียบ  เนื่องจากการเจราจาต่อรองจะคำนึงถึงคนและงานเท่า ๆ กัน  การใช้วิธีการเจรจาต่อรองจะตั้งอยู่บนพื้นฐานว่าไม่มีใครจะได้รับทุก ๆ สิ่งที่ต้องการ  แต่ละฝ่ายจะต้องยอมยกเลิกบางสิ่งบางอย่างที่ต้องการ  และจะเน้นที่การปรองดองความแตกต่างของทั้ง  2  ฝ่ายจะต้องพยายามทำให้ทั้ง  2  ฝ่าย  เกิดความรู้สึกเต็มใจที่จะยกเลิกบางสิ่งบางอย่างที่มีคุณค่าเท่า ๆ กัน  การเจรจาต่อรองจะเป็นไปด้วยดีมีประสิทธิภาพ  ควรจะต้องอยู่ภายใต้สถานการณ์ที่บุคคลมีอำนาจในการต่อรองใกล้เคียงกัน  ทำให้ทุกฝ่ายสามารถได้ในสิ่งสำคัญที่ต้องการมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้  คือ  มีทั้งการให้และการรับที่เหมาะสม  ซึ่งวิธีการนี้เป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ผู้บริหารการพยาบาลนิยมใช้มากวิธีหนึ่ง  ทั้งนี้เพราะว่าจะสามารถทำให้เกิดดุลยภาพของอำนาจระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี
บรรณานุกรม
บุหลัน  ทองกลีบ. (2537). “จะบริหารความขัดแย้งได้อย่างไร.” วารสารเกื้อการุณย์ 4(2)
กรกฏาคม-ธันวาคม, 38-47.
ประชุม  โพธิ์กุล. (2536). ยุทธศาสตร์แห่งผู้นำ. กรุงเทพ : สายใจการพิมพ์.
ประสิทธิ์  ทองอุ่น. (2542). พฤติกรมมนุษย์กับการพัฒนาตน. กรุงเทพ : เธิร์ดเวฟ เอ็ดดูเคชั่น.
ปรางค์ทิพย์ อุจะรัตน์. (2541). การบริหารทางการพยาบาล.กรุงเทพ:บุญศิริการพิมพ์.
ฟาริดา  อิบราฮิม. (2538). สาระการบริหารการพยาบาล. กรุงเทพ : บริษัทสามเจริญพานิช.
พรนพ  นุกกะพันธุ์. (2544). ภาวะผู้นำและการจูงใจ. กรุงเทพ : จามจุรีโปรดักท์การพิมพ์.
อรุณ  รักธรรม. (2523). การพัฒนาองค์การเพื่อการเปลี่ยนแปลง. กรุงเทพ : ไทยวัฒนาพานิช.
Decker, Phillip J. and Sullivan, Eleanor J. (1992). Nursing Administration : a Micro/Macro
Approach for Effective Nurse Executives. USA : Appleton & Lange.
Morrison,M. (1993). Professional Skill for Leadership. St.Louis : Mosby-year Book.
Marquis.M. and Huston,Carol J.(2003). Leadership Roles and Management Functions in
Nursing : Theeeory and Application. (4 th ed.). Philadelphia : Lippincott- Williams
L Wilkins.
Sullivan,E.J., and Decker,P.J.(1992). Effective Management in Nursing.(3rd ed.). 
California : Addison – Wesley Publishing company, Inc.
Tappen,Ruth M.(1995). Nursing Leadership and Management : Conceps and Practice.

อ่านแล้วคิดถึงตอนเรื่องปริญญาโทเลยครับ

ค้นคว้าได้ดีมากครับสามารถนำไปใช้ได้ในการทำงานครับ

พยาบาลผู้สูงอายุ

ส่วนที่แก้ไขเพิ่มเติม

กลยุทธ์ในการบริหารความขัดแย้งในหน่วยงาน
          กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งสามารถจำแนกออกได้  5  วิธี  คือ  (Yoder  wise  1995 : 346-51)
1.      การหลีกเลี่ยง  (avoiding)                              2.  การปรองดอง  (accommodating)
3.      การต่อสู้  (competing)                                 4.  การร่วมมือร่วมใจ  (collaborating)
5.      การประนีประนอม  หรือการเจรจาต่อรอง  (compromising or negotiating)

 

Implication :
            ในบทบาทการปฏิบัติการพยาบาลขั้นสูง  (APN)  มีบทบาทหน้าที่หลายบทบาทด้วยกัน  จึงอาจเกิดความขัดแย้งได้ในสถานการณ์ ดังนี้
1.         ความขัดแย้งเกี่ยวกับระบบงาน ( professional – bureaycratic conflict )เป็นข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นขณะปฏิบัติงาน  ซึ่งเป็นผลมาจากความคาดหวังด้านมาตรฐานและความรับผิดชอบของวิชาชีพที่ต่างกัน  ทำให้พยาบาลมีความขับข้องใจและเกิดความขัดแย้งขึ้นมาได้
2.         ความขัดแย้งระหว่างพยาบาลกับพยาบาล (nurse – nurse conflict ) เป็นผลมาจากความแตกต่างระหว่างค่านิยมกับปรัชญา-การพยาบาลของพยาบาลที่ทำงานร่วมกัน  ซึ่งกระทบต่อการทำงานเป็นทีม  และนำไปสู่ปัญหาระหว่างพยาบาลที่ทำงานเดิมๆไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น  กับพยาบาลที่มีความตื้นตัวต้องการให้มีการดูแลแบบ  Holitic care ดังนั้นพยาบาลที่มีความคิดแตกต่างกับนี้จึงอาจมีความขัดแย้งในการมอบหมายงานหรือทำงานร่วมกัน
3.         ความขัดแย้งระหว่างแพทย์กับพยาบาล (physician – nurse  conflict ) ซึ่งอาจเกิดจากความคาดหวังที่แตกต่างกันในการดูแลผู้ป่วย ซึ่งแพทย์ก็จะมีรูปแบบของแพทย์โดยเน้นที่การักษา ส่วนพยาบาลซึ่งในฐานะของพยาบาลขั้นสูงก็จะเน้นการดูแลแบบองค์รวม และตามบทบาททั้งในด้านการส่งเสริม  ป้องกัน  รักษาและฟื้นฟู  นอกจากนี้ความขัดแย้งอาจจะเกิดเพาระความไม่สมดุลของอำนาจที่เป็นประเพณีสืบต่อกันมาในระบบของแพทย์และพยาบาล  ดังนั้นในฐานะที่เราเป็น APN จะต้องกล้าที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงประเพณีดังบนหลักการและความรู้ความสามารถที่เป็นที่ยอมรับได้
4.         ความขัดแย้งระหว่างผู้มารับบริการกับพยาบาล   (patient – nurse conflict ) มักเกิดขึ้นในลักษณะที่เป้าหมายในการดูแลของพยาบาลแตกต่างจากตัวของผู้ป่วยเอง ซึ่งนอกจากนี้อาจเกิดจากการที่พยาบาลรับฟังผู้ป่วยค่อนข้างน้อย  มักมุ่งเน้นที่จะให้ผู้ป่วยต้องปฎิบัติตามคำแนะนำของตน  บทบาทของพยาบาล APN จึงจะต้องมีการเข้าใจในตัวผู้ป่วยมากขึ้น เน้นการส่งเสริมให้ผู้ปฎิบัติตนที่เหมาะสม  หาทางเลือกให้ผู้ป่วยได้  ตัดสินใจเองมากกว่าการออกคำสั่ง
            จากปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น  พยาบาลขั้นสูงจึงจำเป็นที่จะต้องมีความรู้ความสามารถในเรื่องการบริหารความขัดแย้ง  เพื่อนำไปสู่การไกล่เกลี่ยปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ  และเพื่อให้ปัญหาที่เกิดขึ้นถูกแก้ไขหมดไป  โดยอาจใช้กลยุทธ์ต่าง ๆ ทั้ง   การหลีกเลี่ยง  การปรองดอง  การต่อสู้  การร่วมมือร่วมใจ  และการประนีประนอมหรือการเจรจาต่อรอง  ตามความเหมาะสมในแต่ละสถานการณ์

เอกสารให้ดาวโหลด
http://gotoknow.org/file/nursing/conflct.zip 

ด้านบนนะครับ

ถือว่าใช้ได้ในระดับหนึ่งนะครับ

ค้นคว้าได้ดีมากเลยค่ะ นับถือ  อ่านแล้วนำไปใช้ประโยชน์ได้มากทีเดียวค่ะ

ขอ Copy เรื่องการเจรจาต่อรองหน่อยนะค่ะ

พรุ่งนี้ต้องส่งการบ้านแล้ว ขอบคุณนะค่ะ

  • ยินดีแลกเปลี่ยน มำมาแบ่งปันกันด้วยนะ
  • ขอบคุณ คุณประกายพลอย ...ที่เข้ามาทักทาย

ขอบคุณกำลังตอบโจทย์อาจารย์ หลักสูตรปใทบริหารการศึกษา

ขอบคุณนะคะ สำหรับข้อมูล น้องจะต้องหาเรื่องนี้ส่งงานหัวหน้าเพื่อตอบโจทย์งานที่ทำอยู่ รอดซะทีเรา ขอบคุณค่ะ

ขอบคุณค่ะ ขออนุญาตินำไปใช้ทำกระบวนการกลุ่ม วิชาการบริหารการพยาบาล

รอดตายค่ะ

ขอ copy ข้อมูลหน่อยนะค่ะ พอดีต้องส่งงานอาจารย์ คุณเขียนได้ดีมากเลยขอบคุณค่ะ