ขึ้นชื่อว่า “มนุษย์” ย่อมมีความแตกต่างกัน การอยู่ร่วมกันในการทำงานมักจะมีปัญหาขัดแย้งกันได้เสมอ
 การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management)
 
                ความขัดแย้ง เป็นสถานการณ์ที่บุคคลตั้งแต่ 2 คน หรือ 2 ฝ่ายขึ้นไปที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งมีวิธีการคิดหรือแบบแผนการปฏิบัติที่แตกต่างกันและยังหาข้อยุติไม่ได้ ความขัดแข้งในสังคมย่อมเกิดขึ้นได้เสมอ โดยเฉพาะความขัดแย้งในองค์กรในส่วนของนายจ้างกับลูกจ้าง เพราะทั้งสองฝ่ายต่างก็มีจุดมุ่งหมายแตกต่างกัน ในฐานะที่อยู่ในวัยทำงาน จึงหนีไม่พ้นที่จะต้องเผชิญกับปัญหาความขัดแย้งอยู่เนือง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านความสัมพันธ์กับคนทำงานหรือหน้าที่ความรับผิดชอบ จึงเป็นสาเหตุให้สนใจเรื่องนี้ เพื่อจะได้มีแนวทางหรือวิธีการที่จะช่วยให้การทำงานอันเปรียบเสมือนกับเป็นชีวิตประจำวันปกติของคนเรา ได้มีหนทางคลี่คลายไปในทางที่ดีขึ้น  ดังที่สุกัญญา เอมอิ่มธรรม ได้แบ่งประเภทของความขัดแย้งออกเป็น1. Goal Conflict : ไม่พอใจผลงานของบุคคลอื่น  2. Congnitive Conflict : ความคิดเห็นแตกต่างจากบุคคลอื่น  3. Affectiv Conflice : ความรู้สึกหรืออารมณ์แตกต่างจากบุคคลอื่น และ 4. Behavior Conflice : พฤติกรรมที่ไม่เป็นที่ยอมรับ ส่วน March และ Simon (1958) ได้แบ่งประเภทของความขัดแย้งออกเป็น 1. ความขัดแย้งต่อตนเอง (Individual Conflict) เป็นความขัดแย้งที่บุคคลมีต่อการกระทำของตนเอง เช่น รักพี่เสียดายน้อง (Approach-Approach Conflict) หนีเสือปะจระเข้ (Avoidance-Avoidance Conflict) เกลียดตัวกินไข่  (Approach-Avoidance Conflict) 2. ความขัดแย้งในองค์การ (Organizational Conflict) เป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคล ระหว่างกลุ่มภายในองค์การเดียวกัน และ 3. ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Inter organization Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างอค์กรกับองค์กร หรือระหว่างกลุ่มกับกลุ่ม  โดยมีระดับของความขัดแย้ง 3 ระดับ คือ 1. ความขัดแย้งระดับบุคคล เป็นความขัดแย้งภายในตัวบุคคล 2. ความขัดแย้งระดับองค์กร เป็นความขัดแย้งของบุคคลที่ส่งผลกระทบต่องาน และ 3. ความขัดแย้งระดับประเทศ เป็นความขัดแย้งระหว่างชนกลุ่มต่าง ๆ ภายในประเทศ  โบธเวลล์ (1983) ได้ศึกษาสาเหตุของความขัดแย้ง พบว่าเกิดจากความจำกัดของรางวัล การกำหนดบทบาทที่ไม่ชัดเจน การกำหนดขอบเขตหรือการสร้างอาณาจักรการหลงในชาติพันธ์ ความกลัว ความวิตกกังวล ตลอดจนการเพิ่มหน่วยงาน  March และ Simon ได้แบ่งสาเหตุของความขัดแย้งออกเป็น ความแตกต่างในการรับรู้ ความแตกต่างในเป้าหมายหรือสิ่งที่ต้องการ ความแตกต่างในค่านิยม โครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงบุคคลโครงสร้างหรือเป้าหมาย ซึ่งส่งผลกระทบต่อการยอมรับและผลประโยชน์ของคนในองค์กร และพฤติกรรมส่วนบุคคล  ในการทำงานจะมีความขัดแย้งซึ่งมีแนวคิดพื้นฐานอยู่ 2 ประการคือ ความเชื่อแบบดั้งเดิมหรือความเชื่อแบบสมัยเก่า และ ความเชื่อแบบใหม่ สมัยใหม่  แนวคิดหรือความเชื่อนี้จะส่งผลไปถึงพฤติกรรมของผู้บริหาร ดังนั้นจึงควรตรวจสอบองค์กรว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้นแล้วหรือไม่ การมีความคิดเห็นที่ไม่ตรงกัน ถือเป็นเรื่องปกติของการทำงาน เพราะอาจก่อให้เกิดความคิดสร้างสร้างสรรค์ได้ แต่หากเกิดความขัดแย้งที่อาจนำไปสู่ความเสียหาย จะมีสัญญาณบ่งบอกดังนี้ พนักงานมีการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายอย่างชัดเจน การประสานงานระหว่างแผนกทำได้โดยล่าช้า มักมีปัญหาการโยนควมผิดซึ่งกันละกันอยู่สม่ำเสมอ มีการทะเลาะวิวาทอยู่บ่อยครั้ง มี Turnover Rate ที่สูงและไม่มีเหตุผลสนับสนุน หากมีสัญญาณบอกเหตุดังกล่าวข้างต้น ก็ถึงเวลาแล้วที่จะต้องมีการบริหารจัดการความขัดแย้งนั้น ๆ  Filley ได้เสนอกระบวนการของความขัดแย้ง 5 ขั้นตอน ขั้นตอนที่ 1 สภาพก่อนเกิดความขัดแย้ง (Antecedent Condition of Conflict) ขั้นตอนที่ 2 ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ (Perceived Conflict) ขั้นตอนที่ 3 ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ (Felt Conflict) ขั้นตอนที่ 4 พฤติกรรมที่ปรากฎชัด (Minifest Behavior) ขั้นตอนที่ 5 การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Supervision) วิธีการแก้ไขความขัดแย้งนี้มี 3 วิธี ซึ่งลัดดา วิศิษฐานนท์ (2534) ได้กล่าวถึงคือ 1. วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method)  ประกอบด้วยวิธีย่อย ๆ คือ (1) วิธีการบังคับ (Forcing) (2) วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งลง (Smoothing) (3) วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding) 2. วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose Method) มีนักวิชาการหลายท่านเห็นว่าเป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ดีกว่าให้ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะและอีกฝ่ายเป็นผู้แพ้ วิธีนี้ประกอบด้วยวิธีย่อย ๆ คือ การประนีประนอม (Compromising) หรือบางครั้งอาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าเป็นการเจรจาต่อรอง (Bargaining)  3. วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win Methods) วิธีการนี้คู่กรณีของความขัดแย้งประสบผลสำเร็จในการแก้ปัญหาร่วมกัน วิธีนี้ประกอบด้วยวิธีย่อย ๆ คือ การแก้ไขปัญหาร่วมกัน (Integrative problem solving) ซึ่งบางครั้งมีนักวิชาการเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การเผชิญหน้ากัน (Confrontation) สามารถกำหนดวิธีการแก้ไขได้อย่างสมเหตุสมผล ทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์กร สมาชิกเกิดความรู้สึกที่ดีต่อกัน ผู้บริหารที่ประสบผลสำเร็จ ส่วนใหญ่มักเลือกใช้วิธีการนี้ นอกจากนั้นยังมีวิธีการอื่น ๆ อีกเช่น การสร้างเป้าหมายร่วมกัน การเปลี่ยนแปลงด้านตัวแปรของมนุษย์ การเปลี่ยนแปลงด้านโครงสร้างขององค์กร การเพิ่มทรัพยากร Johnson & Johnson , 1987) ได้เสนอแบบพฤติกรรมในการบริหารจัดการความขัดแย้งไว้ 5 แบบคือ 1. ลักษณะแบบ “เต่า” (ถอนตัว , หดหัว)  2. ลักษณะแบบ “ฉลาม” บังคับ , ชอบใช้กำลัง)  3. ลักษณะแบบ “ตุ๊กตาหม่” (สัมพันธภาพราบรื่น)  4. ลักษณะแบบ “สุนัขจิ้งจอก” (ประนีประนอม , แก้ปัญหาเฉพาะหน้า)  และ 5. ลักษณะแบบ “นกฮูก” (เผชิญหน้ากัน  , สุขุม)  การป้องกันความขัดแย้ง เป็นวิธีการเข้าพบปัญหา เป็นการคาดคะเนล่วงหน้าในสาเหตุของความขัดแย้ง Udai ได้เสนอ 2 แบบคือ 1. ให้มุ่งที่ตัวบุคคล และ 2. ค้นหาทางเลือกในการแก้ปัญหาร่วมกัน จุงและแมกกินสัน ได้เสนอวิธีการป้องกันไว้ 4 วิธีคือ 1. มุ่งรักษาความสมดุลระหว่างกลุ่มต่าง ๆ โดยการประสานงาน 2. จัดกลุ่มงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน 3. หลีกเลี่ยงการแข่งขันแบบแพ้ชนะ และ 4. เน้นเป้าหมายสูงสุดขององค์กร  วิธีการลดความขัดแย้ง ได้แก่ 1. ทิ้งช่วงเวลา  2.แสดงความยุติธรรม  และ 3.ใช้อำนาจเป็นสิ่งสุดท้าย และยังได้เสนอวิธีลดความขัดแย้งที่ไม่ส่งเสริมผลผลิต ได้แก่ 1. สร้างศัตรูร่วมกัน  2. ตั้งเป้าหมายสูงสุด  3. ทำให้เกิดความแตกต่างกันในกลุ่มคู่แข่งขัน และ 4. กำหนดโครงสร้างองค์กรใหม่ สำหรับอรุณ รักธรรม ได้เสนอวิธีลดความขัดแย้งไว้ดังเช่น จัดหาทรัพยากรเพิ่มขึ้น ให้ข้อมูลที่เป็นไมตรีระหว่างกลุ่ม กลบเลื่อน  เพิ่มความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างกลุ่มให้มากขึ้น สับเปลี่ยนหน้าที่การงาน เป็นต้น Robbins ได้เสนอเทคนิคการแก้ปัญหาความขัดแย้งไว้ 9 วิธีคือ 1. การแก้ปัญหาหรือเป็นที่รู้จักกันดีกว่า 2. การพิจารณาวัตถุประสงค์ 3. การเพิ่มทรัพยากร 4. การหลีกเลี่ยง 5. กลบให้เรียบ 6. การประนีประนอม 7. การใช้อำนาจบังคับ 8. การเปลี่ยนพฤติกรรมและเจตคติของบุคคล และ 9. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง/สมาชิกกลุ่ม  ฟอลเลท ได้เสนอวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งไว้ 3 วิธีคือ 1. การใช้อำนาจ 2. การประนีประนอม และ   3. วิธีผสมผสานคือแก้ปัญหาร่วมกัน  ทรัสดี ก็ยังได้เสนอทักษะในการคลี่คลายความขัดแย้งไว้ดังนี้ 1. การมอบอำนาจ 2. การยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคล 3. การให้ข้อมูลย้อนกลับที่สร้างสรรค์ 4. พฤติกรรมที่เหมาะสมในการแสดงออก 5. การสื่อสารที่ชัดเจน 6. สร้างความเชื่อมั่นในตนเอง 7. หาทรัพยากรเพิ่ม และ 8. การอดกลั้น ในส่วนของทฤษฎีที่คิดว่าใช้ในการบริหารจัดการความขัดแย้งได้ดี คือ ทฤษฎี Social Identity (เอกลักษณ์ทางสังคม) ช่วยในการพยายามที่จะลดความแตกต่างที่มีในแต่ละฝ่ายของความขัดแย้งนั้น โดยให้แต่ละฝ่ายเจรจาต่อรองลดความรู้สึกของการเป็นคนละพวกกัน ในขณะเดียวกันก็เพิ่มความรู้สึกของความเป็นพวกเดียวกัน จะทำให้ปฏิสัมพันธ์ต่อกันมีประสิทธิภาพที่ดีมากขึ้น กรณีตัวอย่างจากการจัดการความขัดแย้งในระบบการแพทย์และสาธารณสุข พบว่า ระบบสาธารณสุขในปัจจุบัน มีความขัดแย้งเกิดขึ้นส่วนใหญ่เกิดจากสาเหตุของความรู้สึกไม่ไว้วางใจต่อโรงพยาบาลและเจ้าหน้าที่  ความรู้สึกไม่ได้รับความยุติธรรมจากโรงพยาบาล การใช้อำนาจของผู้ให้บริการที่ไม่ถูกต้อง ปัญหาการสื่อสารระหว่างแพทย์หรือพยาบาลกับผู้รับบริการ ซึ่งการจัดการความขัดแย้งได้ใช้แนวทางสันติวิธีเพื่อจัดการปัญหาร่วมกัน คือใช้วิธีป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งในใจ ร่วมกันแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้น และติดตามผลความขัดแย้ง  ไทย-เทรนนิ่ง ใช้รูปแบบการทำกิจกรรมเชิงจิตวิทยา เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมและการเปิดมุมมองเพื่อให้เข้าใจปัญหาและร่วมกันแก้ไขด้วยวิธีการเจรจาต่อรอง ทัศนคติต่อเพื่อนร่วมงานที่ดี ในการนำวิธีการบริหารจัดการความขัดแย้งมาประยุกต์ปรับใช้กับตัวเองในฐานะที่เป็นผู้บริหารระดับต้น โดยได้นำหลากหลายวิธีดังกล่าวข้างต้นมาปรับใช้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในขณะนั้นว่าเป็นอย่างไร ดังเช่น การปกครองดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาจะเน้นหนักไปในด้านของการเปิดเผยต่อกัน รับรู้ปัญหาร่วมกันและพร้อมที่จะเข้าไปแก้ไขปัญหาร่วมกัน   

บุษบงค์ จงจิตเจริญ (ยิน) 49231350