TheInk
วิลาส ฉ่ำเลิศวัฒน์

Chapter 6 ไม่เข้าใจ


Who am I? What do I wanna do? Which direction should I go? And Where will I be at the end?

ตอนนี้ผมก็อยู่บริษัทที่สองของชีวิตมาได้สองเดือนแล้ว ได้เรียนรู้อะไรพอสมควร แต่ที่ไม่เข้าใจก็คือเรื่องคนในองค์กร ผมมาทำงานเช้าและกลับบ้านดึกทุกวันจนป๊าม้าเป็นห่วง แต่ผมไม่ค่อยรู้สึกว่าเพื่อนร่วมงานของผมจะกระตือรือล้นเช่นเดียวกัน ผมปลอบตัวเองว่าสาเหตุหนึ่งอาจจะเป็นเพราะผมยังไม่เก่งเท่าคนอื่นก็เป็นได้ จนกระทั่งวันหนึ่งผมได้มีโอกาสอ่าน weekly report ของ PM คนหนึ่ง และได้ตระหนักว่ามุมมองของผมในธุรกิจดิสตี้นี้ยังแคบนัก สิ่งที่ผมเห็นคือการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของตลาด ปริมาณการสั่งซื้อของลูกค้า และการคาดคะเนความต้องการในอนาคต ซึ่งผมไม่เคยคำนึงถึงมาก่อน ทำให้รู้ว่าผมยังต้องศึกษาจากพวกเค้าอีกมาก แต่ตอนนี้ไม่มีใครอยู่คอยเป็นพี่เลี้ยงผมอีกแล้ว ไม่มีพี่ตู่มาคอยแนะนำว่าอะไรควรทำ อะไรไม่ควรทำ หัวหน้าคนใหม่ในสไตล์ที่ตรงกันข้าม เธอบอกผมให้ทำทุกอย่าง แถมนึกอะไรได้ก็สั่งให้ทำเพิ่มซะอีก ผมเริ่มจะทำงานมั่วและไม่รู้ว่าทำอะไรอยู่

ผมยังรู้สึกว่าการกระทำบางอย่างทำแล้วไม่เกิดประสิทธิผลเสียด้วยซ้ำไป อย่างเช่นเรื่องของ Marketing material ไม่ว่าจะเป็น ตู้ kiosk, product standee, แผ่นพับ ฯลฯ มันถูกใช้เป็นของกำนันที่ Sales ให้กับลูกค้า เพื่อหลีกเลี่ยงการถูกต่อว่า ว่าทำไมร้านนั้นได้ร้านนี้ไม่ได้ ซึ่งอันที่จริงอุปกรณ์เหล่านี้ควรจะเป็นเครื่องมือในการต่อรองกับลูกค้า หรือใช้ในการจัดแบ่งลำดับลูกค้าอย่างที่คุณ K เคยเสนอไว้ว่าถ้าซื้อมากก็ควรจะได้ผลประโยชน์มากน้อยลดหลั่นกันลงไป แต่มาถึงจุดนี้ผมมองว่าบริษัทของเราทำไม่ได้แน่ๆ อาจจะเป็นเพราะวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างให้ลูกค้าไม่เห็นถึงความสำคัญของดิสตี้เลย เวลาจะขออะไรก็ต้องได้ ถ้าไม่ได้ก็ไม่ทำ และด้วยเหตุนี้ร้านค้าปลีกเหล่านั้นจึงไม่ได้พยายามอย่างจริงจังในการผลักดันสินค้าด้วย เสมือนกับบริษัทของเราที่เป็นดิสตี้ซึ่งเป็นต้นสายของเศรษฐกิจปล่อยให้ปลายน้ำมีอำนาจอยู่เหนือกว่า (bargaining power of customer is too high) อีกทั้งเรื่องราคา end-user ที่ไม่เคยควบคุมได้เพราะไม่มีบทลงโทษอย่างจริงจัง เมื่อบางร้านค้าอย่างไอทีซูปเปอร์สโตร์ซื้อสินค้าเป็นจำนวนมากก็สามารถซื้อสินค้าได้ในราคาที่ต่ำ แล้วเค้าก็ขายสินค้าตามราคาที่อยากขาย ส่วนร้านค้าเล็กๆ ก็จะฟ้องกลับมาว่าเค้าขายไม่ออก เพราะร้านค้าใหญ่ขายราคาต่ำกว่า ผมก็ต้องปวดหัวกับการรับฟังคำร้องรายวัน [แล้ววันนี้มองย้อนกลับไปจึงรู้ว่า เวลาทำงานต้องเรียง priority อะไรไม่สำคัญแค่รับฟัง แต่อย่าเอาใส่ใจ ไม่เช่นนั้นเราจะไม่สามารถแก้ปัญหาอะไรได้เลย]

ซ้ำร้ายในหมู่ authorized reseller นั้นก็มีบางสิ่งบางอย่างผิดปกติ หัวหน้าคนใหม่บอกว่าพวกเค้าทั้งหมดเป็นนักหิ้วทั้งนั้น นั้นก็คือทุกรายลักลอบนำสินค้าเข้าประเทศอย่างผิดกฏหมาย เพราะจะได้ไม่ต้องเสียภาษีขาเข้าตั้งยี่สิบถึงสามสิบห้าเปอร์เซ็นต์ บางรายอาจทำได้แนบเนียนกว่าบางราย แต่ก็มีรายหนึ่งที่ทำค่อนข้างน่าเกลียดที่สุด อย่างการแสดงสินค้ารุ่นใหม่ซึ่งทาง exclusive ดิสตี้ อย่างเรายังไม่ได้นำเข้ามา แต่ทางร้านค้ากลับมีมาตั้งโชว์เพื่อขายซะแล้ว และด้วยความเป็นห่วงผลประโยชน์ของทางบริษัทผมจึงได้มอง authorized reseller รายนี้ในภาพลบตั้งแต่นั้นมา แต่ด้วยส่วนตัวผมนั้นค่อนข้างจะประทับกับความสามารถของเจ้าของร้านค้ารายนี้ เพราะแกเป็นคนเฉียบ ที่ไม่เล่นอยู่ในเกมของใคร

ผมเคยได้ตั้งเงื่อนไขเป็นลำดับขั้นไว้ว่าถ้าซื้อมากก็จะได้ส่วนลดมาก แต่แกมองเกมออกและไม่ซื้อเลย เนื่องจากความผิดพลาดของผมที่ปล่อยให้แกได้รู้ว่าดิสตี้เหลือสต็อกอยู่มากและต้องการระบายของออกโดยด่วน เมื่อมีความได้เปรียบกว่า แกตัดสินใจรอ เพราะแกเข้าใจถึงเรื่อง Provision แกรู้ว่ายิ่งสินค้าติด aging นานเท่าใด ก็ยิ่งเสียค่าดอกเบี้ยให้กับธนาคารสูงขึ้นเท่านั้น ถ้าแกรอ ไม่เล่นเกมนี้กับผม และถ้าสินค้าไม่หมดดิสตี้อย่างผมก็ต้องยอมตัดใจลดราคาให้แกแน่ ผมถือเป็นการตัดสินใจอันชาญฉลาดของผู้มีประสบการณ์ในวงการ ค่อนข้างน่านับถือจริงๆ แต่มันทำให้ผมลำบากครับเพราะผมอยู่ฝ่ายตรงข้ามกับแก

ส่วนทางด้านรองประธานก็สั่งห้ามปรับราคา end-user เพราะจะทำให้ความน่าเชื่อถือของแบรนด์ที่เราถืออยู่ตก หัวหน้าคนใหม่ก็เสริมว่าให้เราต้องทำตัวเสมือน Mercedes Benz ที่แพงอย่างไงก็แพงอยู่อย่างงั้น ผมก็เห็นด้วยนะครับ แต่ผมคิดว่าเราต้องทำอย่างอื่นควบคู่ไปด้วย ไม่เช่นนั้นสินค้าเราขายไม่ออกแน่ คำแนะนำถัดมาก็ตามมา ด้วยสิ่งที่ภาษาในวงการเรียกว่า “การยัดสต็อก” ซึ่งหัวหน้าคนใหม่ให้เหตุผลที่ทำเช่นนี้ว่าให้สินค้าอยู่ในสต็อกลูกค้าดีกว่าอยู่ในสต็อกเรา ผมและหัวหน้าคนใหม่เลยได้ไปขอร้องให้ลูกค้ารายใหญ่รับ Volume ไป แต่มีเพียงลูกค้าสองรายเท่านั้นที่ยินดีเนื่องด้วยความสนิทสนมและความเกรงใจหัวหน้าคนใหม่ แต่(อีกแล้ว)การทำเช่นนี้ก็ต้องแลกกับความเสียเปรียบและผลกระทบที่ตามมาอีกมากในภายหลัง

วันที่สิบเจ็ดกันยายน วันนี้ผมได้มีโอกาสได้เห็นการนำเสนอขายเจ้า digital music player จากพี่ใหญ่เจ้าของหนึ่งในสาม authorized reseller เขาเป็นผู้มีประสบการณ์ในวงการนี้มากว่าสิบปี เขาเชื่อในตัวสินค้าของ supplier ว่าสิ่งที่เขาขายอยู่เป็นสินค้าที่ดี สิ่งหนึ่งที่พี่ใหญ่บอกคือเจ้า digital music player ตัวนี้เป็นสินค้าที่ขายได้ด้วยตัวของมันเอง ลูกค้าต้องได้ลองเล่นลองสัมผัส เขามีความรู้ในตัวสินค้ามากจนทำให้ผมซึ่งเป็น PM ผุ้ดูแลผลิตภัณฑ์ในดิสตี้เกิดรู้สึกผิดที่มีความรู้ไม่เท่าเค้าซึ่งเป็นแค่ร้าน reseller ผมไม่รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร ผมไม่รู้ว่าแล้วจะทำอย่างไรในการผลักดันสินค้าให้ขายออก และนี่ก็เป็นบทเรียนให้ผมได้คิดว่าการทำงานให้ดีได้นั้นต้องรู้จักสิ่งที่กำลังทำอยู่ Who am I? What do I wanna do? Which direction should I go? And Where will I be at the end?

ผมเริ่มสับสนกับสิ่งที่กำลังทำอยู่ ผมเริ่มมองว่าผมไม่เหมาะกับสิ่งแวดล้อมและงานลักษณะนี้ ผมไม่รู้ตัวเองอยู่จุดไหน และจะเดินต่ออย่างไร ทุกครั้งที่ผมประชุมกับหัวหน้าคนใหม่ ผมจะได้ความสงสัยและคำถามตามมามากมายว่าสิ่งที่ให้ทำจะทำให้ประสบความสำเร็จจริงหรือ ผมเริ่มเหนื่อยกับการทำงานอย่างไม่รู้ทิศทาง และมีแต่คำปลอบใจว่า “ทุกอย่างจะดีขึ้นเองในไม่ช้า” ซ้ำร้ายเมื่อสินค้าขายไม่ค่อยออกผมยังโดนรองประธานต่อว่าว่าในฐานะ PM เราจะต้องทำการตลาด ไม่ใช่มัวแต่ทำการขาย ไม่ต้องสนใจว่าจะขายได้เท่าไร แต่ KPI การวัด Performance PM ของบริษัท คือการวัดจากยอด sales out แล้วการตลาดที่ว่าคืออะไร ในขณะที่ผมกำลังต้องการคำตอบนี้ ผมก็ได้คำสั่งถัดมาให้รีบเคลียร์สต็อกพันตัวที่เหลือเพราะสินค้าติด Provision แล้วตกลงผมควรจะทำอะไรกันแน่

ความวุ่นวายไม่ได้จบลงแค่นั้น backlog order ของสินค้าร่วมอีกพันห้าร้อยกว่าตัวได้ส่งเข้ามาในสต็อกเพิ่มขึ้นอีก อันที่จริงผมเคยบอกให้ยกเลิกหรือลดจำนวนการสั่งไปก่อนหน้านี้แล้ว แต่หัวหน้าคนใหม่ไม่เชื่อ เธอให้เหตุผลว่าถ้าเรายกเลิกหรือลดจำนวนการสั่งลง หากตลาดมีความต้องการจริงๆ เราจะไม่มีสินค้าพอขาย ผมก็ค้านเพราะไม่อยากให้ต้องห่วงหน้าพะวงหลัง แต่ไม่เป็นผลสำเร็จ พอวันนี้ที่สินค้าถูกส่งเข้ามา ในมองมุมหนึ่งเรากำลังจะแย่กว่าที่เป็นอยู่เพราะของเก่าก็ยังขายไม่หมด ของใหม่ก็ยังไม่มีแผนที่ดีมารองรับ แต่คำแนะนำจากหัวหน้าคนใหม่ก็คือ สินค้างวดใหม่ที่เข้ามานี้จะช่วยให้เราแก้ปัญหา Provision ได้ระดับนึง ด้วยการนำไปเฉลี่ย cost จากสินค้าเก่าไปยังสินค้าใหม่ ทำให้ค่า Provision ของสินค้าเก่าต่ำลง ผมรู้สึกเหมือนลักษณะการทำงานเหล่านี่จะสอนให้ผมรู้จักการผัดผ่อนปัญหาไปข้างหน้า แต่ผมก็ยังไม่รู้วิธีการแก้ปัญหากันอย่างจริงจังซะที

 

หมายเลขบันทึก: 116046เขียนเมื่อ 1 สิงหาคม 2007 11:57 น. ()แก้ไขเมื่อ 11 กุมภาพันธ์ 2012 19:43 น. ()สัญญาอนุญาต:


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี