สวัสดีค่ะ :-) ผู้อ่านทุกๆท่าน หลังจากที่ได้มาเขียนบันทึกครั้งแรก และมีผู้เข้ามาอ่าน ให้คำแนะนำ ติชม แสดงความคิดเห็นแล้วนั้น มาในคราวนี้ จึงได้นำสิ่งต่างๆเหล่านี้ รวมทั้งหาข้อมูลเพิ่มเติม เพื่อทำการปรับปรุงบันทึกรายงานของตนเองให้เป็นฉบับสมบูรณ์ ดังที่จะบันทึกต่อไป สำหรับเหตุผลและแรงจูงใจที่สนใจเรื่องนี้ เนื่องมาจาก เป็นแนวคิดและเครื่องมือการจัดการความรู้ที่ดี เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า ในการทำกิจกรรมหรืองานใดๆ หากช่วยกันคิดช่วยกันทำจากกลุ่มคนที่มีแนวคิด ทักษะและประสบการณ์ต่างกัน จะทำให้เกิดความคิดและมุมมองใหม่ๆขึ้น ก่อนที่จะลงมือปฏิบัติงานหรือแก้ไขปัญหา เป็นการเพิ่มความรู้ให้มากขึ้นกับทุกๆฝ่าย และเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการทำงานได้มากขึ้น
Peer Assist เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการจัดการความรู้ก่อนลงมือทำกิจกรรม(Learning Before Doing)ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นใช้ครั้งแรกที่บริษัท BP-Amoco ซึ่งเป็นบริษัทน้ำมันขนาดใหญ่ของประเทศอังกฤษ โดยการสร้างให้เกิดกลไกการเรียนรู้ประสบการณ์ผู้อื่น ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมอุดมการณ์หรือวิชาชีพ ก่อนที่จะเริ่มดำเนินกิจกรรมหรือโครงการใดๆ ซึ่ง Peer Assist หมายถึง การประชุมหรือการปฏิบัติการร่วมกันโดยมีผู้ที่ได้รับเชิญจากทีมอื่นๆ มาแบ่งปันประสบการณ์ ความรู้ ความเข้าใจในเรื่องต่างๆ กับทีมเจ้าบ้านที่เป็นผู้ร้องขอความช่วยเหลือ ซึ่งเป็นกลไกการเรียนรู้ก่อนลงมือทำกิจกรรมเพื่อให้รู้ว่าใครรู้อะไร และไม่ทำซ้ำในสิ่งที่เคยมีผู้ทำพลาด ตลอดจนเรียนรู้วิธีลัดและสิ่งที่ไม่เคยรู้มาก่อนจากประสบการณ์ของทีมภายนอก ทำให้ได้มุมมองการทำงานหรือการแก้ปัญหาใหม่ๆ และเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้ผ่านการเชื่อมโยงติดต่อระหว่างบุคคล สร้างความรู้ใหม่ๆร่วมกันและเกิดการเชื่อมโยงเครือข่ายบุคคลที่เข้มแข็งมากขึ้น
หากสนใน model การทำ Peer Assist เพิ่มเติมเข้าไปดูได้ที่
http://gotoknow.org/file/neoindust/Peer%2BAssist.doc
สำหรับทฤษฎีเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้อง สามารถคลิกเข้าไปดูได้ที่
http://gotoknow.org/file/neoindust/theory.doc
ตัวอย่างการทำ Peer Assist ของบริษัท BP-Amoco
12 ขั้นตอนสู่การทำ Peer Assist ของบริษัท BP-Amoco นั้นมีขั้นตอนคร่าว ๆ 12 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้
1. กำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนว่าการทำ Peer Assist ทำไปเพื่ออะไร อะไรคือต้นตอของโจทย์หรือปัญหาที่ต้องการขอความช่วยเหลือ
2. ตรวจสอบว่ามีใครที่เคยแก้ปัญหาที่เราพบมาก่อนบ้างหรือไม่ โดยการแจ้งแผนการทำ Peer Assist ของทีม ให้หน่วยงานอื่น ๆ ได้รับรู้ เพื่อหาผู้ที่รู้ในปัญหาดังกล่าวอยู่ก่อนแล้ว
3. กำหนด (facilitator) หรือผู้ที่จะคอยสนับสนุน ช่วยเหลือ และอำนวยความสะดวก ในการจัดกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างทีม เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามต้องการ ซึ่งสามารถหาจากภายนอกทีมก็ได้
4. ควรคำนึงถึงการวางตารางเวลาต่าง ๆ ให้เหมาะสมและทันต่อการนำไปใช้งาน หรือปฏิบัติจริง
5. ควรเลือกผู้เข้าร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้มีความหลากหลาย (diverse) ในเรื่องของ ทักษะ (skill) ความสามารถ/ความเชี่ยวชาญ (competencies) และ ประสบการณ์ (experience) สำหรับจำนวนผู้ที่จะเข้ามาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้อาจอยู่ที่ 6-8 คน ทั้งนี้ไม่ควรแบ่งชั้น ตำแหน่ง ความอาวุโส ของผู้เข้าร่วมแลกเปลี่ยน แต่ให้พิจารณาถึงทักษะความสามารถและประสบการณ์ที่ผู้เข้าร่วมแต่ละคนมีเป็นหลัก โดยต้องยึดคติเคารพในสิ่งที่แต่ละคนรู้
6. มุ่งหาผลลัพธ์หรือสิ่งที่เราต้องการได้รับจริง ๆ กล่าวคือ การทำ Peer Assist นั้นจะต้องมองให้ทะลุถึงปัญหา สร้างทางเลือกหลาย ๆ ทาง มากกว่าที่จะใช้คำตอบสำเร็จรูปทางใดทางหนึ่ง เช่น การพิจารณาทำโครงการหนึ่ง ๆ ให้คุ้มค่ากับการลงทุน อาจทำได้โดยการลดต้นทุน ลดวัตถุดิบที่ไม่จำเป็น ซึ่งเป็นมุมมองการแก้ปัญหาทางด้านวิศวกรรมภายใน อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เราต้องการได้รับจริง ๆ ในกรณีนี้ก็คือ ผลตอบแทนที่คุ้มค่าที่เราจะได้จากการลงทุน ซึ่งหากมองในมุมมองของธุรกิจแล้ว การแก้ปัญหาก็อาจเกี่ยวข้องกับการตกลงในเรื่องของสัญญา ตลอดจนข้อผูกมัดต่าง ๆ ที่เรามีกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (partner) ภายนอกด้วย ซึ่งเราจำเป็นต้องอภิปรายโดยมองอย่างรอบด้านภายใต้สิ่งที่เราเรียนรู้ร่วมกัน
7. วางแผนเวลาสำหรับการพบปะสังสรรค์ทางสังคม หรือการพูดคุยแบบไม่เป็นทางการ (นอกรอบ) เช่น งานจิบน้ำชา หรือรับประทานอาหารเย็นร่วมกันระหว่างทีมงาน เพื่อกระชับความสัมพันธ์ให้แน่นแฟ้น และบางครั้งความคิดดี ๆ อาจเกิดขึ้นจากวงสนทนาแบบไม่เป็นทางการก็ได้
8. กำหนดบทบาทของแต่ละฝ่ายให้ชัดเจน ตลอดจนสร้างบรรยากาศ สภาพแวดล้อมที่ดี เพื่อให้เอื้ออำนวยต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน สำหรับบทบาทของทีมเจ้าบ้านก็คือ ต้องเปิดโอกาสให้ทีมผู้ช่วยที่มาเยือนได้นำเสนอความคิดเห็นต่าง ๆ และทีมเจ้าบ้านควรทำตัวเป็นผู้ฟังที่ดี เพื่อที่จะทำความเข้าใจ และเรียนรู้สิ่งที่ทีมผู้ช่วยพูด สำหรับบทบาทหลักของทีมผู้ช่วยนั้น ก็คือการแบ่งปันความรู้และประสบการณ์ในการแก้ปัญหาโดยต้องไม่เพิ่มภาระในการทำงาน
9. แบ่งเวลาที่มีอยู่ออกเป็น 4 ส่วน เวลาส่วนแรกใช้สำหรับให้ทีมเจ้าบ้านแบ่งปัน ข้อมูล (information) บริบท (context) ต่าง ๆ รวมทั้งแผนงานที่เกี่ยวข้องในอนาคตที่เกี่ยวกับปัญหา ให้ทีมผู้ช่วยซึ่งเป็นทีมเยือนได้รับทราบ
10. เวลาส่วนที่สอง ใช้สนับสนุน หรือกระตุ้น ให้ทีมผู้ช่วยซึ่งเป็นทีมเยือน ได้ซักถามในสิ่งที่เขาจำเป็นต้องรู้
11. เวลาส่วนที่สาม ใช้เพื่อให้ทีมผู้ช่วยซึ่งเป็นทีมเยือน ได้นำเสนอมุมมองความคิด เพื่อให้ทีมเจ้าบ้านนำสิ่งที่ได้ฟังทั้งหมดมาวิเคราะห์
12. เวลาส่วนที่สี่ ใช้สำหรับการพูดคุยโต้ตอบ พิจารณาไตร่ตรองสิ่งที่ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน และตกลงเรื่องขั้นตอนปฏิบัติงาน รวมถึงการจัดทำรายงานความก้าวหน้าต่าง ๆ
จากตัวอย่าง best practice ของบริษัท BP-Amoco ทำให้ผู้เขียนมีความเห็นว่าเป็นแนวคิดและการปฏิบัติที่มีขั้นมีตอนที่ชัดเจน ทำให้มองเห็นภาพ องค์การต่างๆสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ และใน 12 ขั้นตอนนี้มีความครอบคลุมในแนวทางการปฏิบัติที่ควรจะเป็น มีการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่สุด และจะเป็นสิ่งที่นำไปใช้ในการประเมินผลต่อไปว่า ในการปฏิบัติครั้งนี้ประสบความสำเร็จหรือไม่ มากน้อยเพียงไร มีการตรวจสอบผู้ที่เคยรู้และแก้ปัญหานี้มาก่อน มี facilitator คอยสนับสนุนในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เลือกผู้เข้าร่วมแลกเปลี่ยนความรู้ที่มีความหลากหลาย ไม่มีการแบ่งแยกถือเป็นสิ่งที่ดีมากๆ ช่วยให้ได้แนวคิดและความคิดเห็นใหม่ๆ ที่อาจทำให้คนในหน่วยงานไม่ได้คำนึงถึง ซึ่งจะเป็นวิธีการป้องกันการเกิดปรากฎการณ์ Groupthink ด้วย และจะทำให้เกิดการคิดนอกกะลาได้อย่างที่กล่าวข้างต้น แบ่งเป็นทีมเจ้าบ้านและทีมผู้ช่วยซึ่งแบ่งบทบาทกันชัดเจน รวมทั้งแบ่งเวลาต่างๆอย่างเหมาะสม ซึ่งถือเป็นแนวคิดและเครื่องมือที่ดีอย่างหนึ่ง แต่ทั้งนี้เมื่อมองในอีกแง่มุมหนึ่ง ในการนำแนวคิดนี้หรือแนวคิดต่างๆไปใช้ ก็ไม่ควรมองข้ามการพิจารณาถึงลักษณะนิสัย ค่านิยมหรือวัฒนธรรมองค์การที่มีอยู่เดิม ว่าการนำมาปฎิบัติจะเหมาะสมหรือไม่ หรือต้องหาวิธีในการปรับประยุกต์ใช้ให้เข้ากับองค์การมากน้อยเพียงใด เพื่อให้สามารถปฎิบัติได้และเกิดประโยชน์อย่างแท้จริง ไม่เป็นเพียงการปฎิบัติไปตามกระแส ให้ทันสมัยหรือไม่ตกยุคเพียงเท่านั้น โดยที่ในความเป็นจริงแล้ว ไม่เหมาะกับบุคลากรในองค์การ หรือเกิดความเบื่อหน่ายได้ง่ายเมื่อปฏิบัติไปสักระยะหนึ่ง แต่โดยสรุป จากขั้นตอนต่างๆเหล่านี้ หากผู้บริหารให้ความสำคัญ ตั้งวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน คำนึงถึงความเป็นไปได้ เข้ากันได้กับลักษณะนิสัยและวัฒนธรรมองค์การ มีงบประมาณและเวลาที่เพียงพอ เหมาะสม พนักงานให้ความสนใจ ร่วมมือและลงมือปฏิบัติกันอย่างจริงจังอย่างต่อเนื่องจนเป็นผลสำเร็จ นอกจากจะสามารถทำให้เกิดความรู้ มุมมองการทำงานใหม่ๆและการแก้ปัญหาแล้ว ยังสามารถทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ในองค์การได้อีกทางหนึ่ง ซึ่งนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่ บรรลุเป้าหมายของงาน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และบรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน
หากสนใจการนำ Peer Assist มาประยุกต์ใช้ในประเทศไทยเพิ่มเติม เข้าไปอ่านได้ที่ http://www.socialwarning.m-society.go.th/socwarn/data/views.php?recordID=1340
จากตัวอย่างการทำ Peer Assist ของบริษัท BP-Amoco สามารถนำมาประยุกต์ใช้และปรับปรุงในองค์การของตัวเอง โดยจะยกตัวอย่างการทำ โครงการอนุรักษ์พลังงานภายในบริษัท เริ่มจากกำหนดวัตถุประสงค์คือเพื่อประหยัดพลังงาน และลดค่าใช้จ่ายของส่วนนี้ที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จากนั้นก็เรียนเชิญวิทยากรภายนอกผู้ที่มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์มาให้ความรู้และแนะแนวทางต่างๆ เนื่องจากถ้าใช้บุคลากรภายใน อาจไม่เป็นที่น่าเชื่อถือและให้ความร่วมมือมากนัก และมีการแจ้งให้ทุกๆหน่วยงานทราบและส่งตัวแทนเข้าร่วมโครงการ โดยพนักงานพัฒนาองค์กรอาวุโส ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มโครงการและรับผิดชอบข้อมูลด้านพลังงานของบริษัททำหน้าที่เป็น facilitator ในกรณีนี้ถือว่าแผนกพัฒนาองค์กรเป็นทีมเจ้าบ้าน ส่วนวิทยากรภายนอกและตัวแทนของแผนกต่างๆถือเป็นทีมผู้ช่วย โดยทีมเจ้าบ้านสร้างบรรยากาศ สภาพแวดล้อมเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ ให้เห็นถึงความสำคัญ โดยกล่าวถึงสภาพปัญหาที่เกิดขึ้นในปัจจุบันจนเกิดเป็นที่มาของการจัดทำโครงการนี้ และเปิดโอกาสให้ทีมผู้ช่วยได้ซักถามสิ่งต่างๆเพิ่มเติม มีการกำหนดตารางเวลาโดยแบ่งเป็นการเข้าฟังวิทยากรภายนอกมาบรรยายเป็นเวลาหนึ่งวัน เวลาในการลงมือปฏิบัติจริงสองสัปดาห์ และเวลาในการนำเสนอสรุปผลการปฏิบัติ อุปสรรค ปัญหาที่พบและแนวทางการแก้ไข พร้อมทั้งแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากกลุ่มต่างๆและวิทยากรภายนอกอีกหนึ่งวัน ผู้เข้าร่วมแลกเปลี่ยนความรู้และเข้าร่วมโครงการนี้ได้แก่ ผู้บริหาร ผู้จัดการและหัวหน้าแผนกซ่อมบำรุง พนักงานพัฒนาองค์กร และตัวแทนของแต่ละหน่วยงานทุกหน่วยงานในบริษัท เข้าร่วมฟังวิทยากรภายนอกบรรยายแนวคิด ทฤษฎีทั่วไปรวมทั้งแนวทางการจัดทำโครงการอนุรักษ์พลังงาน ซึ่งแบ่งกลุ่มกันทำเป็นโครงการย่อยๆ โดยแต่ละกลุ่มมีสมาชิกจากหลายๆหน่วยงาน เช่นแผนกช่างฯ แผนกบัญชี หัวหน้าไลน์การผลิต แผนกสต๊อก แผนกพัฒนาองค์กร มาทำการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความรู้ที่มีแตกต่างกัน ทำให้เห็นปัญหาและแนวทางแก้ไขมากขึ้นว่า เพราะเหตุใดค่าใช้จ่ายจึงสูงขึ้น สาเหตุของปัญหาในแผนกต่างๆเกิดจากอะไร และจะขอข้อมูลต่างๆที่เกี่ยวข้องได้จากที่ใดบ้าง แล้วแต่ละกลุ่มก็ร่วมกันคิดเป็นโครงการอนุรักษ์พลังงานขึ้นมา ตั้งวัตถุประสงค์ วิธีการ ทรัพยากรต่างๆที่ต้องใช้ และระยะเวลาที่ต้องแล้วเสร็จ รวมทั้งแบ่งหน้าที่ จากนั้นตลอดระยะเวลาสองสัปดาห์ สมาชิกกลุ่มก็หาเวลาพบปะกัน อาจเป็นช่วงเวลาทานอาหารกลางวัน เพื่อกระชับความสัมพันธ์และพูดคุยถึงความคืบหน้าของโครงการ จนถึงเวลาที่ทุกกลุ่มกลับมารวมกันอีกครั้งเพื่อนำเสนอโครงการที่แต่ละกลุ่มได้คิดและลงมือปฏิบัติ เช่น โครงการประหยัดพลังงานไฟฟ้าในสำนักงาน โดยมีการถ่ายภาพประกอบการติดป้ายรณรงค์ให้ปิดไฟและหน้าจอคอมพิวเตอร์ขณะพักกลางวันและเมื่อไม่ใช้งาน ที่สวิตช์ไฟและหน้าจอคอมพิวเตอร์ ติดป้ายผ้าขนาดใหญ่ตามทางเดินหลักในบริษัทเพื่อสร้างจิตสำนึกในการประหยัดไฟ เป็นต้น และนำเสนอข้อมูลต่างๆด้วย power point ฟังการซักถาม ข้อคิดเห็นและคำวิจารณ์จากวิทยากรภายนอกและสมาชิกกลุ่มอื่นๆ เพื่อเป็นแนวคิดในการนำไปปรับปรุงและแก้ไขต่อไป รวมทั้งสรุปผลโครงการ และบางโครงการที่สามารถดำเนินการต่อได้อย่างต่อเนื่อง ก็จะร่วมมือกันต่อไป เพื่อลดค่าใช้จ่ายและเป็นการอนุรักษ์พลังงานได้ในระยะยาว
จากการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์การของตนเอง ทำให้ผู้เขียนได้มองเห็นว่า พนักงานได้มีส่วนร่วมในการทำสิ่งต่างๆร่วมกันมากขึ้น จากที่แต่เดิมต่างคนต่างก็ทำงานของตัวเอง มีแต่การติดต่อปฏิสัมพันธ์ภายในหน่วยงานตนเองเป็นส่วนใหญ่ แต่หลังจากที่ผู้บริหารให้ความสำคัญกับการทำโครงการนี้ พนักงานก็มีความกระตือรือร้นที่จะเข้ามามีส่วนร่วมด้วย และได้ร่วมกันแสดงความคิดเห็นและการแก้ไขปัญหาต่างๆ จนเป็นที่มาของโครงการย่อยๆต่างๆ ที่ช่วยกันคิดช่วยกันทำ ก่อให้เกิดความสามัคคีภายในทีม เพราะต่างมองเห็นถึงปัญหาและต้องการที่จะบรรลุความสำเร็จ ดังนั้นจึงถือว่าแนวคิดนี้ เมื่อนำมาประยุกต์ใช้ในองค์การ ก่อให้เกิดประโยชน์เพิ่มขึ้นเป็นอย่างมาก แต่ทั้งนี้จากการเรียนรู้ร่วมกันเพื่อสร้างความรู้ยกระดับแล้ว สิ่งสำคัญที่สุดคือ การนำไปปรับใช้ นอกจากจะนำไปสู่การแก้ปัญหาและบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ในตอนแรก ผู้บริหารและพนักงานมีความพึงพอใจแล้ว ยังถือเป็นแนวทางหนึ่ง ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจากการที่ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ฝึกคิด แก้ไขปัญหาร่วมกันด้วยค่ะ
นางสาวปาจารีย์ อักษรนิตย์ (ปอม) 4978287738
