คุณหมอสมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ ค่ะ ท่านเปิดช่วงของการ share มุมมอง KM (ทฤษฎี & ปฏิบัติ) ให้กับชาว CKO กรมอนามัยค่ะ ... ผมมีอยู่ 2-3 ประเด็นครับ ที่จะมา share กับพวกเรา ที่ผมเก็บจากพวกเราได้ และมีมุมมองที่ต่างกัน หรือวิธีสรุปที่ต่างกัน

ประเด็นที่ 1 คือ ... ผมพบว่า CKO แต่ละคนมีเทคนิคในการเริ่มต้นที่น่าสนใจมาก สรุปได้เป็น 6 แบบ

• แบบที่ 1 คือ ลงไปสร้าง CoP (Customer Base) คือ ลงไปที่ลูกค้า เพราะคนทำงานของเราคือ ลูกค้าของเรา ... CKO ก็พยายามไปทำให้ลูกค้าสนใจ โดยการลงไปทำ CoP ไป marketing ตามหน่วยงานย่อย และหาทางทำให้ CoP เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง บางคนก็ทำได้รอบเดียว บางคนก็ทำได้หลายรอบ ... ผมก็ไม่รู้ว่า แบบนี้ CKO ต้องเสียตังค์ค่ากาแฟหรือเปล่า หรือหน่วยงานออกให้ แต่ว่า เราได้ยินจากกลุ่มสุดท้ายที่คุยก็คือ วิธีทำให้ CoP เกิดขึ้น และอยู่ต่อเนื่องก็มีเทคนิคเหมือนกัน คือ ทำยังไง ทำให้คิดว่า ไม่มาแล้วตก trend นี่ น่าสนใจมากเลยครับ
  ... ผมมีประสบการณ์ส่วนตัวที่อยากแลกเปลี่ยน และวันก่อนไปฟัง ดร.โนนากะ เขาก็พูดถึง ... ในองค์กรที่ formal เนี่ยะ informal setting หรือ informal organization นี่ มีส่วนในการผลักดันองค์กรเยอะมาก ... การมี KM group จะเรียกว่าอะไรก็แล้วแต่ ที่พวกเรามา ลปรร. กัน จะใช้เวลาราชการ หรือนอกราชการ และเราใช้เป็นวิธีการเล่าเรื่องสู่กันฟังนี่ ผมคิดว่า มันเป็นวิธีการที่เปลี่ยน formal เป็น informal และสิ่งที่ได้ใน informal คือ ใจ มันไม่ได้แต่ความรู้ มันไม่ได้แต่คำสั่ง ผมก็จะรู้สึกว่า ถ้าพวกเราทำให้การมาเข้ากลุ่ม KM เป็นเรื่องที่อยากมา ไม่มาแล้วตกข่าวก็ดี
  ... มันก็จะมีเทคนิคเล็กๆ น้อยๆ ก็คือ ก็ไม่จำเป็นต้องมา ลปรร. ทันที หนึ่งในสี่ของเวลาก็ซุบซิบนินทากันก่อนก็ได้ (พูดเล่นครับ) ... แต่จะบอกว่า ส่วนมากที่จะทำให้พวกเราอยู่กันได้ หรือสนใจมาคุยกัน ก็คือ การที่ทำให้พวกเราได้อย่างอื่นเติมเข้าไปด้วย ก็จะทำให้ได้อะไร อะไร มากขึ้น ผมก็มานั่งนึกว่า การจัดประชุมของ CKO ที่จะทำอย่างนี้ทุกครั้งต่อไปนี้ จะเป็นปีละ 2-3 ครั้ง อะไรก็แล้วแต่ ผมก็ต้องทำให้ CKO รู้ว่า ไม่มาไม่ได้นะ
  ... ความจริงไม่อยากจะบอกว่า ที่ผมพยายามนั่งอยู่ด้วยทั้งวันนี้ ส่วนหนึ่งก็เป็นวิธี lecture อีกวิธีหนึ่งนะครับ เป็นวิธี lecture ที่กินเวลามากเลย เพราะว่า based on สิ่งที่พวกเราพูด ไม่ใช่สิ่งที่ผมอยากพูด เพราะฉะนั้นหลายอย่างที่ผมจะพูด ก็จะประกอบด้วยทฤษฎีบางอย่าง
• แบบที่ 2 ที่ผมคือ พวกเราทำแบบที่ผมเรียกว่า executive base ถ้าพูดง่ายๆ คือ แบบ Top-Down คือ การตั้งคณะทำงาน ตั้งเป้าฯ ทำแผน ชี้แจงแผน แบบนี้ก็มีนะครับ
• แบบที่ 3 ผมเรียกว่า Content base คือ จัดอบรม KM เป็นหลัก ทำให้คนใน Office มีความรู้ ในหน่วยงานได้รู้จักว่า KM แปลว่าอะไร รู้ content ว่า KM คืออะไร
• แบบที่ 4 ผมเรียกว่า Change agent base คล้ายแบบที่ 3 แต่ไปเลือกที่ตัวคน ไม่ได้อบรมมั่วไปหมด แต่จะอบรม Fa และ Note taker เฉพาะที่จะเป็น Change agent
• แบบที่ 5 คือ IT base คือ ไปกระตุ้นให้เกิด IT system เกิดการระบบฐานข้อมูล (ผมก็วงเล็บไว้ว่า เท่าที่ได้ยินไม่ค่อยได้ผล เพราะบางที่ถึงเวลาอยากใช้ก็เวปล่มซะแล้ว)
• อันสุดท้าย แบบที่ 6 ผมเรียกว่า Manager base ภาษาผมคือ ข้ามาคนเดียว ทำอะไรไม่ได้สักอย่าง CoP ก็ไม่เกิด แผนก็ไม่มี อบรมก็ไม่สำเร็จ จะตั้ง Fa Note ก็ไม่มีใครสน CKO ก็อยู่ตัวคนเดียว ร่อนเร่พเนจร คอยกระตุ้น เชียร์คนโน้นไปเรื่อย ไม่ค่อยขึ้น ข้ามาคนเดียว ก็คือ โดดเดี่ยวเหลือเกิน ก็มีที่ผมได้ยิน

ผมเข้าใจว่า ทั้ง 6 อันนี้ บางที่มันก็สลับกันไป สลับกันมา บางคนก็ใช้ทุกวิถีทาง บางคนก็ตกอยู่ในสถานการณ์ที่ 6 บ้าง แต่ผมว่า ถ้าทำ 5 อย่างแรกได้ดี ระดับที่ 6 ก็จะไม่เกิดเท่าไร

ที่เหลือ ผมได้ยินพวกเราพูดหลายเรื่อง เช่น พูดเรื่องเทคนิคของ CKO ที่สำคัญๆ มีอะไร บ้าง CKO ต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง อะไรเป็นแรงจูงใจ ให้กับ CKO
ยกตัวอย่างแรงจูงใจของ CKO

• ข้อหนึ่งก็คือ อยากโชว์ คือ ที่อื่นเขามาดูงาน ชัดเจนมาก แต่หลายแห่งก็อาจเริ่มจากตรงนั้น ก็คือ อยากโชว์ ก็ดี การอยากจะบอกว่า เรามีของดีดี ที่เขาจะได้ประโยชน์นั้น ผมคิดว่าเป็นแรงจูงใจที่ดี
• อีกอันที่ผมพบ คือ อยากรู้ หลายคนสมัครเป็น CKO เพราะอยากรู้ว่า KM คืออะไร และมันก็เป็นเรื่องดี บางคนพอเป็น CKO ปุ๊บก็ไม่ได้นิ่งดูดาย อ่านหนังสือแหลกเลย เขาจะใช้งานเขาหรือเปล่า ไม่รู้ ลูกน้องอยากจะใช้ KM หรือเปล่า ไม่รู้ ฉันอ่านก่อนแล้ว อันนี้ก็ดี
• อันที่สามที่พบ และอยากจะบอก เพราะว่าเป็นแรงจูงใจที่สำคัญอย่างหนึ่ง และหลายคนพูดถึง คือ เรื่องผู้นำ
  ... ท่านอธิบดีณรงค์ศักดิ์ ท่านบอกว่า อยากเห็นกรมอนามัยทำ 6 key functions และ 1 ใน 6 key functions คือ Knowledge Management ท่านใช้คำว่า Knowledge IT Information ผมเรียกรวมๆ ว่า Knowledge Management
  ... มีอยู่ครั้งหนึ่งท่านก็ลองให้ 2 หน่วยงานมา present ที่ประชุมกรมฯ ว่าตีโจทย์เรื่อง 6 key functions กับการทำงานของตัวเองอย่างไร ทั้ง 2 ก็เสนอสิ่งที่ผมเรียกว่า แนวทางการทำงานเพื่อให้เกิดการทำงานตามแนวคิด เรื่อง 6 key functions
  ... ผมได้นั่งฟัง พบว่า ทั้ง 2 หน่วยงานไม่มี component ของส่วนที่เรียกว่า Knowledge Management อย่างชัดเจน ผมตีความว่า ใน 6 key functions ที่ท่านอธิบดีพูด พวกเราอาจจะเข้าใจว่า จะเอาเรื่อง surveillance เข้าไปยังไง จะเอาเรื่อง monitoring เข้าไปยังไง แต่พวกเรายังนึกไม่ออกว่า จะเอา Knowledge Management ไปประกอบการทำงานยังไง
  ... ผมพูดให้พวกเราฟัง เพราะว่า ในฐานะ CKO ของหน่วยงานย่อยนี้ ... สิ่งนี้จะเป็น motivation สำคัญของพวกเรา นำไปคิดหน่อย วิเคราะห์หน่อยเถอะว่า สิ่งที่เรียกว่า Knowledge Management ซึ่งอยู่ใน 6 key functions ที่อธิบดีพูดถึงนี้ มันไปอยู่ตรงไหนในกระบวนการทำงานของพวกเรา ผมยืนยันว่า พวกเราทุกคนทำได้ เพราะฟังมาทุกคนก็ทำอยู่แล้ว
  ... เพราะฉะนั้น พวกเรามาจับตรงนี้เป็น hi-light หน่อย และไปบอกท่านผู้บริหารของท่าน ว่า "ท่าน ผอ. ครับ อธิบดีบอกว่า 6 key functions เรื่อง Knowledge Management ทำอย่างนี้ครับ เรานำมาใช้ในการเสริมงานของเราอย่างนี้ เสริมบทบาทของเราอย่างนี้ ในหน่วยงานของเรา"

ผมดีใจที่ไม่มี CKO คนไหนบอกว่า ก.พ.ร.บังคับให้ทำ และผมคิดว่า ตรงนั้นจะเป็น motivation ซึ่งอายุสั้นมาก เพราะว่าก็เป็นแรงจูงใจที่ไม่ดี เพราะว่าเป็นแรงจูงใจจากภายนอก ก็เป็นแบบว่า เขาส่งแบบฟอร์มมาให้กรอก ก็เป็นแรงจูงใจ และขอบคุณทุกคนที่พวกเราก็มีแรงจูงใจที่ค่อนข้างบริสุทธิ์ทีเดียว

ผมคิดว่า ถ้าพวกเราทุกคนต้องการกำลังใจจากทีมกลางของ KM กรมอนามัย ผมยืนยันว่า ในฐานะที่เป็นประธาน KM นี่ เราไม่เคยไปคิดที่จะลดหย่อนความเข้มข้นที่จะทำให้เกิด KM กรมอนามัย ตรงกันข้าม ผมเองโดยส่วนตัวทำมาเป็นปีที่ 3 แล้วครับ ที่ผมบอกตัวเองว่า ผมยิ่งทำ ยิ่งมีความสุข เพราะว่าพวกเราทุกคน ดูเหมือนจะดีขึ้นเรื่อยๆ ทุกวันๆ คือ สนใจมากขึ้น มีของใหม่ๆ มากขึ้นตลอดเวลา พวกเรามีความรู้มากกว่าผมเยอะแยะ ในกระบวนการทำ KM เพราะคิดตลอดเวลา และสร้างสรรค์ตลอดเวลา ผมเข้าใจว่า ตัวนี้จะเป็นตัวสำคัญ

ก็มีเรื่องเล่า เมื่อกี้พูดถึง ร่างทรง CKO … หรือว่า CKO ตัวจริง แต่ ผอ. ไม่สนใจเท่าไร ... ก็มีคนพูดว่า เป็น CKO ต้องรู้จักใช้ CEO และนี่ก็เป็นเทคนิคพื้นที่ฐานที่ข้าราชการจะทำงานให้สำเร็จต้องใช้นายเป็นครับ

และก็มีเทคนิคอีกหลายๆ อย่าง แต่ที่ผมอยากจะบอก คือ ผมเชื่อเรื่อง 80-20 Principle

• บอกว่า โลกมันเปลี่ยนแปลงเพราะคน 20% ไม่เปลี่ยน 80% เพราะฉะนั้น การเปลี่ยนแปลงที่ไหนก็แล้วแต่ พยายามหาคน 20% นี้ให้เจอ นะครับ ผมก็หาพวกเรา พวกเราไปหาแชมเปี้ยนในหน่วยงานของพวกเรา จะมี 3 CKO จะมี 20 Facilitator & Note taker ก็หาให้เจอก็แล้วกัน
• ความพยายามให้ 100% เปลี่ยน เป็นความพยายามซึ่งลำบากมาก แต่ถ้า Plot curve ก็จะเห็น S-curve … คุณได้ achieve อะไรบางอย่าง มี peak อยู่ peak หนึ่งที่เป็น slope สูงสุด สักพัก Return มันจะเริ่มกลับ แต่ effort มันจะมีตลอดเวลา คุณต้องใส่เงินตรงนี้อีกเยอะ ใส่เวลาตรงนี้อีกเยอะ S-curve เป็น ภาพของการแสดงธรรมชาติของสรรพสิ่ง ... นี่คือความสุข นื่คือปริมาณของจริงๆ ความสุขนี่ก็ยังนิดเดียว อยู่ไปสักพักความสุขมันชักสูง พอมันกินไปมากกว่านี้ ความสุขก็จะไม่เพิ่ม ทุกอย่าง หลายอย่างจะเป็นอย่างนี้ ฉีดวัคซีนก็เหมือนกัน โชคดีที่เรายังมี immunity และการจัดการความรู้ก็เหมือนกัน มันเป็นสิ่งเดียวกับ comcept ที่เรียกว่า critical mass คือ เราไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกคนเปลี่ยน เราทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า ภาวะวิกฤต คือ มีคนจำนวนมากพอ และพวกนี้ก็จะคลุกกันไป
• เคยได้ยินนิทานเรื่องลิงตัวที่ 100 ไหมครับ ... ที่ญี่ปุ่น มีคนไปแกล้งลิง ก็เอามันเทศไปโยนใส่หาดทราย พอลิงไปหยิบมันเทศมากิน มันก็ติดทราย ก็ไม่อร่อย มันก็กินแบบนี้กันไปเรื่อย ก็มีลิงตัวหนึ่งเอาไปล้างน้ำ มันก็กินได้ อีกตัวนึงเห็นตัวนี้เอาไปล้างน้ำ มันก็ไปล้างน้ำตาม ตอนแรกลิงที่เอาไปล้างน้ำก่อนกินมีนิดเดียว เพราะว่าเมื่อลิงตัวที่ 100 เอามันเทศไปล้างน้ำ ลิงตัวอื่นก็ทำทันที โดยไม่ต้องดู ไม่ต้องเห็นก่อน เขาเรียกว่า มันมีสิ่งที่เรียกว่า Permination ของการรับรู้
• ทฤษฎีก็ว่าได้มากมาย นี่คือพื้นฐานของคำว่า Critical mass เราไม่รู้ว่า Principle นี่ทำงานอย่างไร รู้อย่างหนึ่งว่า ถ้าคนจำนวนมากพอ ทำอย่างนี้ แล้วคนพวกนี้เป็นพวกที่มีพลัง สังคมจะเปลี่ยนแปลง ผมเชื่อเรื่องนี้มาตลอดชีวิต เวลาทำอะไรก็ไม่ต้องทำทั้งหมด ทำกับคนที่ถูกตัวก็พอแล้ว ที่เล่าเพราะจะบอกว่า พวกเราก็คือ 20% นั้น และถ้าพวกเราเชื่อเรื่องนี้ พวกเราก็จะเป็นผู้ที่ไปสร้างความเปลี่ยนแปลงต่อไป และแน่นอน คนที่จะทำ 20-80 ก็ไม่หมูหรอก สิ่งที่ผมพบในพวกเราส่วนใหญ่ ก็คือ พวกเราสนใจ มีแรงจูงใจในทางที่ดี ไม่ได้เพราะเจ้านายอยากให้ทำ เราไม่ได้เพราะว่าอยากดัง หรืออะไรก็แล้วแต่ แต่ทำไปทำมาก็จะเห็นประโยชน์ที่เกิดขึ้น

เทคนิคที่เราแลกเปลี่ยนกันในวันนี้ ข้อสรุปทั่วๆ ไป พวกเราจะพบอยู่อย่างหนึ่งว่า เป็นประสบการณ์ตรง ประสบการณ์ของเราเอง แสดงว่า สิ่งที่พวกเราทำมา ถูกแล้ว ก็จงทำต่อไป ถ้าใครทกด้วยความไม่มั่นใจ ก็ให้ทำด้วยความมั่นใจให้มากขึ้น เพราะมันเป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์ และได้ผลจริงๆ

มีเรื่องเล็กๆ อีกเรื่องหนึ่งที่ผมอยาก share พวกเรา ว่า KM ที่ไม่ใช่เล่าเรื่องมีหรือเปล่า

• ... ผมเข้าใจว่า ทุกคนทราบดีว่า การเล่าเรื่อง ในการประชุม ลปรร. หรือที่ใช้ success story เป็นเพียงวิธีการหนึ่งที่จะทำให้เกิดการ ลปรร. ถ้าว่ากันตามมทฤษฎี
• การทำ KM มีหลายวิธี การนั่งสมาธิก็เป็น KM แบบหนึ่ง การทำสุนทรียสนทนาโดยไม่มีเป้าหมายอะไรเลยก็เป็น KM อย่างหนึ่ง การดูหนังก็เป็น KM ของผม เพราะผมได้เรียนรู้ สิ่งที่ผมเรียกว่า วัฒนธรรมและการเรียนรู้ของผู้คน จากการนั่งดูหนัง เพราะกระบวนการดูหนังของผม เป็นกระบวนการ Deep listening ... ดูด้วยความตั้งใจ ก็เป็น Deep listening อย่างหนึ่ง เราไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับหนัง หรือคล้อยตาม
• ... สิ่งนี้เพื่อจะบอกว่า กระบวนการ KM มันมีมากมาย การที่จะให้คนมานั่งคุยกันก็เป็นวิธีของผม
• ที่พวกเราทำบ่อยๆ คือ AAR
• และการไปนั่งคุยกับผู้รู้ก็เป็น KM อีกแบบหนึ่ง
• จริงๆ KM มีเยอะ และผมอยากจะบอกว่า พวกเราเผยแพร่ให้คนรู้หน่อยเถอะ วิธีการจะคุยกับผู้รู้ แล้วมา document แล้วมาทำเป็นพัดแจก แบบที่โจ้เขาทำ ที่เรียกว่า KM Spy ก็เป็นวิธีทำ marketing อย่างหนึ่งที่เป็นการคุยกับผู้รู้แล้วเอาความรู้มาแปลง และตั้งชื่อเท่ห์ๆ ให้คนเขาอยากทำ
• เราก็สร้างสรรค์ได้ทั้งนั้น ไม่ใช่เพียงแต่มานั่งคุย แลกเปลี่ยนกันอย่างเดียว แต่แม้จะมานั่งแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เป็นกระบวนการซ้ำๆ ซากๆ แต่เนื้อหามันก็ไม่ได้ซ้ำซาก ก็เหมือนกินข้าว ก็ต้องกิน ใครเบื่อกินบ้าง แต่กินข้าวดีตรงเราเปลี่ยน content ที่กิน คนเก่าเปลี่ยนบรรยากาศก็ได้อะไรใหม่ๆ
• ผมว่าสิ่งนี้เป็นธรรมชาติ ถ้าเราทำเรื่องธรรมชาติ เราก็จะไม่รู้สึกผิด การประชุมก็เป็นเรื่องซ้ำๆ ซากๆ เหมือนกัน แต่การประชุมที่ดี ก็ทำให้พวกเรารู้สึกว่าได้ประโยชน์

สุดท้ายที่สุด ผมอยากจะ share คือ เวลาผมดูพวกเราทำ KM แล้ว ก.พ.ร. มาบอกว่า ทำแล้วจะได้เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ ผมไม่รู้ว่า พวกเราในฐานะ CKO คิดว่ายังไง ผมจะบอกตัวเองบอกว่า ก.พ.ร. เขาจะให้ทำงานเพื่อบรรลุเชิงยุทธศาสตร์ก็เอา บังเอิญปีนี้เขาบอกว่า ยุทธศาสตร์ก็คืองานทุกงาน ก็เลยง่าย พวกเราก็จะเกิดสภาพเดิม คือ ชักสงสัยว่า ทำ KM แล้วมีประโยชน์จริงหรือเปล่า คือทำในบางเรื่อง บางกลุ่ม คือ ทำแล้วก็เหมือนกับทำแค่ KPI คนที่ไม่มี KPI ก็ไม่มีความหมายใช่ไหม

ผมยืนยันกับพวกเราเสมอๆ ว่า สิ่งสำคัญของพวกเราคือ ภารกิจของหน่วยงาน ภายใต้ภารกิจ เขาก็จะมีสิ่งที่เรียกว่า ยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ คือ ฉันขอเน้นตรงนี้หน่อยนะ เราอาจจะไม่ใช่ธุรกิจ เสียทีเดียว ธุรกิจนั้น ยุทธศาสตร์ไม่ใช่ทั้งหมด เพราะเขาเลือกแล้วว่า ภายในสังคม ภายใน สวล. ภายใต้คู่แข่งสารพัดเรื่องนี่ เขาควรจะทำอะไรดีที่สุด จึงจะอยู่ได้ ... หน่วยราชการมีภารกิจขององค์กรที่จะต้องทำ การทำงานเชิงยุทธศาสตร์ในหน่วยราชการ คือ เลือกเรื่องสำคัญๆ ทำในแต่ละช่วง ... เราก็ต้องมียุทธศาสตร์ คือ จุดเน้นในบางช่วง แน่นอน อะไรที่ไม่ได้ถูกเน้นเลย ก็ไม่ใช่ไม่มีความสำคัญ เหมือนเรื่อง Immunization หน่วยฉีดวัคซีนเลิกฉีดเมื่อไร โรคก็ระบาดเมื่อนั้น เพราะว่าเชื้อมันยังมีอยู่ จนกว่าเชื้อนั้นจะถูกกำจัดให้หมดไป เหมือนไข้ทรพิษ ซึ่งมีน้อยแล้ว

การทำ KM ก็ยังจำเป็น บางครั้ง บางเรื่องอาจไม่จำเป็น เพราะว่าทำจนไม่มีความรู้ใหม่ ผมอยากให้พวกเราเห็นสิ่งที่เรียกว่า การทำงานภายใต้เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ และการทำงานภายใต้ภารกิจของหน่วยงาน ทั้ง 2 เรื่อง มันเชื่อมกัน เราจะเอา KM ไป serve เรื่องไหนบ้าง เป็นเรื่องของสิ่งที่เรียกว่า Priority setting คือ เรื่องของการเลือกยุทธศาสตร์ เพราะฉะนั้นอย่าไปมอง 2 ตัวนี้แยกจากกัน แต่อย่าไปรู้สึก ถูก discourage ด้วยการที่เขาบอกว่า คุณต้องทำ KM ให้สนองตอบยุทธศาสตร์ที่กรมฯ เป็นคนตั้งนะ 

ผมดีใจที่เห็นพวกเราทำ KM ที่เป็นนโยบายกรมฯ และเราก็ยึดเป้าหมายของหน่วยงานด้วย และความต้องการของคนในองค์กรด้วย ในแง่ที่เราต้องผสมผสานเพื่อให้งานสำคัญๆ ที่อาจไม่ใช่งานเชิงยุทธศาสตร์ ทำในเรื่อง KM ด้วย