ถอดบทเรียนงาน ถอดรหัส nonaka วันที่  29  เมษายน  2554  ณ  โรงแรมริชมอนด์  จังหวัดนนทบุรี  จัดโดยมูลนิธิส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม  (สคส) 

ชมภาพบรรยายกาศได้ที่นี้ครับ  (คลิ๊ก)

...........................................

ก.  เนื้อหาความรู้และประสบการณ์ที่ได้รับ 

 

1.  สรุปความรู้จากเอกสารแจก

 

1.1  หลักคิดของ  ศาสตราจารย์  อิคูจิโร  โนนากะ  (Prof.Nonaka) 

 

1.1.1  การจัดการองค์กรที่เหมาะสมต่อการจัดการความรู้  คือ  แบบ  “กลาง-ขึ้น-ลง”  (Middle-Up-Down)  ซึ่งเน้นการใช้พนักงานหรือผู้บริหารระดับกลางเป็นพลังหลักในการขับเคลื่อน  โดยที่พนักงานระดับกลางจะเป็นผู้เชื่อมโยงวิสัยทัศน์หรือความฝันของผู้บริหารระดับสูง  เข้ากับความจริงหรือการปฏิบัติของพนักงานระดับล่าง  ซึ่งขัดแย้งกับตำราบริหารของโลกตะวันตก  ที่มักกล่าวว่าผู้บริหารระดับกลางเป็นพนักงานกลุ่มที่เรียกว่า  “เสี่ยงต่อการสูญพันธุ์”  ไม่ค่อยมีประโยชน์ทำให้เสียเงิน

 

1.1.2  การแลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน  (Care),  การแลกเปลี่ยนความรัก  (Love),  การแลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน  (Trust)  และการแลกเปลี่ยนความปลอดภัย  (Safety)  เป็นเรื่องใหญ่มาก  เพราะคือทุนทางสังคม  (Social  Capital)  ถ้าไม่มี  4  ตัวนี้  เราจะไม่มีการแลกเปลี่ยน  tacit  knowledge  กัน  เพราะคนไม่ไว้ใจ  รู้สึกไม่ปลอดภัย  รู้สึกว่าถูกละเลย  หรือถูกปฏิบัติไม่ได้  โดยเฉพาะสังคมตะวันตก  พอใช้  IT  มากๆเข้าก็ละเลยทุนทางสังคม  ซึ่งทุนทางสังคมก็คือ  high-emotional  knowledge  ซึ่งคนที่เป็นผู้นำเป็นผู้บริหารจะต้องเน้นตัวนี้ให้มากๆแล้วเขาก็จะสามารถจูงใจให้คนในทีมมาแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน

 

1.1.3  Ba  concept  หมายถึง  สถานที่ที่กลุ่มคนมาอยู่รวมกันและทำการแลกเปลี่ยนความรู้  ประสบการณ์ระหว่างกัน  โดยต้องการบรรลุเป้าหมายเดียวกัน  การพูดคุยดังกล่าวจะเป็นการพูดคุยในสถานการณ์และบรรยากาศแบบไม่เป็นทางการ  เช่น  ห้องกาแฟสำหรับพนักงาน  ลานพักผ่อนอเนกประสงค์  มุมสูบหรี่ที่จัดไว้อย่างเป็นระบบ  การจัดงานเลี้ยงสังสรรค์  การจัดงานท่องเที่ยวประจำปี  เป็นต้น 

 

1.2  หลักคิดของ  ศาสตราจารย์นายแพทย์  วิจารณ์  พานิช

 

1.2.1  การประเมินที่เอาใจใส่คน  และความรู้  Performance  Review  มีจุดอ่อนตรงที่มีลักษณะครอบจักวาล  (One-size-fits-all)  ขาดความละเอียดอ่อน  ไม่คำนึงถึงบริบทที่แตกต่าง  และเป็นการค้นหาข้อบกพร่องเพื่อแก้ไข  นำไปสู่การเล่นเกมหรือแทงข้างหลังได้ง่าย

 

1.2.2  การประเมินองค์กร/หน่วยงาน  ควรเปลี่ยนจากประเมินจาก  100%  quantitative  เป็น  80%  qualitative  โดย  1)  เน้นการประเมินผลสำเร็จตามแผน  โดยประเมินกระบวนการบรรลุผล  มากกว่าตัวผลกำไร  2)  กำหนดแผนและผลลัพธ์ของแต่ละงาน  ไม่เกิน  8  ตัว  วัดผลสำเร็จตามมาตรา  5  ระดับ  3)  ให้คุณค่าแก่กระบวนการสำคัญ

 

1.2.3  การประเมินบุคคล  ควรใช้  3  ตัวชี้วัด  คือ  1)  ผลลัพธ์ของหน่วยงาน  2)  ผลงานของบุคคล  3)  การพัฒนาทักษะของบุคคล  .....  องค์กรเรียนรู้ต้องเอาใจใส่ประเมินการสร้างและสั่งสมความรู้  หรือปัญญาปฏิบัติที่จำเป็นสำหรับ  อนาคต  ไว้ใช้งาน 

 

1.3  หลักคิดของ  ดร.ประพนธ์  ผาสุขยืด     

    

1.3.1  ระบบบริหารงานในปัจจุบันนั้นจะเห็นได้ว่าถ้าผู้บริหารต้องการอะไร มักจะใช้วิธีการตั้ง  KPI  ขึ้นมา  ภายใต้สมมติฐานที่ว่าถ้ามี  KPI  แล้วทุกคนก็จะให้ความสนใจกับเรื่องนั้นๆ  นี่เป็นการมองที่ผิวเผินมาก  คือแค่ตั้ง  KPI  ไว้  แล้วก็ใช้  KPI  เหล่านี้ “ไล่บี้” คนทำงานใช้การประเมินเพื่อดูว่าคนนั้นคนนี้เดินไปตามตัวชี้วัดหรือไม่  โดยที่ไม่ได้เอ่ะใจด้วยซ้ำไปว่านี่คือต้นเหตุของการหลอกกันไปหลอกกันมาภายในองค์กร คือผู้บริหารหลอกใช้คนทำงานผ่านการตั้ง  KPI  ส่วนคนทำงานก็หลอกผู้บริหารผ่านการทำผลงาน (ปลอมๆ) เพื่อให้เห็นว่าเป็นไปตาม KPI พูดง่ายๆ ก็คือพลังงานที่คนในองค์กรใช้กลับกลายไปอยู่ที่เรื่องการ “หลอกกันไปหลอกกันมา” ซะเป็นส่วนใหญ่ จนแทบจะไม่มีใครรู้ว่าอะไรจริงอะไรไม่จริงอีกต่อไป  แล้วอย่างนี้สิ่งที่ทุกคนอยากได้ สิ่งที่เขียนไว้ใน “ค่านิยม” องค์กร  (อย่างสวยหรู)  เช่น  เรื่องความไว้เนื้อเชื่อใจ  (Trust)  เรื่องความเอาใจใส่กัน (Care)  จะเกิดขึ้นได้อย่างไร?

 

2.  สรุปความรู้จากการเข้าร่วมในช่วงต่างๆ

 

2.1  เวลา  09.00-10.30  น.  การเสวนาหัวข้อ  ตกผลึก  Nonaka  :  ภาวะผู้นำและการประเมินแนวใหม่  

 

2.1.1  สรุปความรู้จากศาสตราจารย์นายแพทย์  วิจารณ์  พานิช

 

1.  การที่หน่วยงานจะตกผลึกความรู้ภายในองค์กรได้นั้น  สิ่งสำคัญอันดับแรกคือการสร้างบรรยากาศ  โดยไม่เน้นการประเมินเพื่อคำตอบว่า  ถูก  หรือ  ผิด

 

2.  ความรู้ที่ได้จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กรนั้น  จะต้องนำไปลองปฏิบัติหรือต่อยอด  หรือที่เรียกว่า  ปัญญาปฏิบัติ  (Practical  Wisdom,  Phronesis)  และต้องเป็นการปฏิบัติแบบ  ร่วมหมู่  จึงจะเกิดความลึกซึ้งที่แท้จริง

 

3.  องค์กรต้องสร้างวิธีการหรือเครื่องมือเพื่อมองเรื่องต่างๆที่แตกต่าง  หลากหลาย  แล้วนำมา  share  เพื่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม

 

4.  ผู้นำที่ดีควรสมดุลด้วย  ความคิด  (idea)  และ  อุดมการณ์  (ideal)

 

5.  ผู้นำ  หมายถึงบุคลากรทุกคนทุกระดับในองค์กร

 

6.  ผู้นำองค์กรต้องมองทั้งปัจจุบัน  และอนาคตอันไกล  เพื่อความอยู่ได้อย่างยั่งยืนขององค์กร

 

7.  ภาวะผู้นำในปัจจุบัน  คือ  เข้าใจการเปลี่ยนแปลง  ความไม่แน่นอนสังคมเศรษฐกิจ  เทคโนโลยี  คู่แข่ง  ความต้องการที่เปลี่ยนไป

 

8.  ชีวิตการทำงานของบุคลากรในองค์กร  ควรมีอยู่  2  ส่วน  คือ  1)  งานประจำ/KPI  และ  2)  งานสนุก/งานที่ชอบ/การเรียนรู้/การพัฒนา/คุณค่าต่อสังคมที่หน่วยงานเกี่ยวข้อง

 

9.  ความเป็นผู้นำสามารถสอนได้โดยไม่ต้องส่งไปเข้าหลักสูตรฝึกอบรม  แต่สามารถสร้างกระบวนการฝึกฝนที่เนียนอยู่ในงานประจำ  เช่น  กระบวนการหมุนเวียนคน

 

10.  องค์กรในปัจจุบันเป็นองค์กรที่ซับซ้อน  complex  เมื่อเรามองว่าเป็นองค์กรแบบเส้นตรง  เราก็จะเห็นว่ามีคนอยู่  3  ระดับเท่านั้น  คือ  เจ้านาย  เรา  ลูกน้อง  และหากว่าเรามององค์กรซับซ้อน  เราก็จะมองว่าทุกคนในองค์กร  คือ  เพื่อนร่วมงาน 

 

2.1.2  สรุปความรู้จากศาสตราพิชานไกรฤทธิ์  บุณยเกียรติ

 

1.  Leadership  =  cognitive  +  emotion

 

2.  องค์กรเล็กมีข้อได้เปรียบคือสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้ง่าย

 

3.  ความแตกต่างระหว่างแนวคิดของ  ศ.โนนากะ  กับ  ตะวันตก

 

3.1  ศ.โนนากะ=เน้น  พนักงานระดับกลาง  สูง  และล่าง  /  ตะวันตก=เน้น  CEO

 

3.2  ศ.โนนากะ=เน้นทุกคน/  ตะวันตก=เน้น  HR

 

3.3  ศ.โนนากะ=เน้นความสุข/  ตะวันตก=เน้น  KPI

 

3.4  ศ.โนนากะ=เน้นการสร้างบรรยายกาศการเรียนรู้ภายในองค์กร/  ตะวันตก=เน้นการฝึกบุคลากรเข้าอบรมในหลักสูตร

 

2.2  เวลา  10.45-12.00  น.  การเสวนาหัวข้อ  ประเมินที่ใส่ใจคนและสร้างศิลปะ

 

2.2.1  สรุปความรู้จากคุณสุรพงษ์  ศุภจรรยา

 

1.  การที่ลูกค้ามีความพึงพอใจ  นั้นหมายถึง  รู้สึกว่าคุณค่ามีความสำคัญกว่ามูลค่า  และในทางตรงกันข้ามเกิดความไม่พึงพอใจ  หมายถึง  รู้สึกว่ามูลค่าสำคัญกว่าคุณค่า

 

2.  หลักคิดของการแลกเปลี่ยนรู้เรียนของบริษัท  NOK  คือ  รู้  ทำ  เข้าใจ  ถ่ายทอด

 

3.  บริษัท  NOK  มีการกำหนดสมรรถนะหลักของคนในองค์กร  คือ  QUICK  =  Quality  awareness  /  Unity  and  teamword  /  Innovation  /  Cost  awareness  /  Knowledge  และนำมาพิจารณาจัดทำหลักสูตรเพื่อพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพตามสมรรถนะที่กำหนดไว้แบบมีส่วนร่วม

 

4.  หน้าที่ของเจ้านาย  คือ  การเติมเต็มส่วนที่ยังไม่สมบูรณ์ของลูกน้อง

 

2.2.2  สรุปความรู้จากนายแพทย์ชาตรี  เจริญศิริ

 

1.  อัตวิสัยน์  คือ  การเรียนรู้ตนเอง  และสนหัดสนทนากับผู้อื่น

 

2.  บุคลากรในองค์กรควรมีทักษะในการฟังอย่างตั้งใจ  (deep  listening)  จึงจะทำให้องค์กรพัฒนาและเกิดนวัตกรรม

 

2.3  เวลา  13.00-15.00  น.  การเสวนาหัวข้อ  การประเมินแบบ “คู่ขนาน” ประสบการณ์จากภาคราชการ

 

2.3.1  สรุปความรู้จากนายแพทย์สมศักดิ์  ชุณหรัศมิ์

 

1.  การจัดการความรู้ของกรมอนามัย  ไม่เน้นเพื่อตอบ  KPI  ของ  กพร.  เท่านั้น  แต่เน้นเรื่องคุณภาพของกิจกรรมมากกว่าปริมาณของการจัดกิจกรรม  หลีกเลี่ยงการทำกิจกรรมที่เป็นโครงการ  หรือ  project

 

2.  ผลกระทบในแง่ดีของการนำ  KM  มาใช้ในกรม  คือ  คนดีขึ้น  คนเก่งขึ้น  องค์กรเรียนรู้

 

3.  กรมใช้เครื่องมือ  KM  ที่เรียกว่า  ธารปัญญา  (river  diagram)  มาเป็นตัวขับเคลื่อนการพัฒนา

 

2.3.2  สรุปความรู้จากนายแพทย์ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานติ์

 

1.  บุคคลที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการความรู้ของกรมสุขภาพจิต  คือ  CEO,  CKO,  KM  Teamกลาง,  KM  Teamหน่วยงานย่อย

 

2.  กรมสุขภาพจิตใช้เครื่องมือ  KM  เป็นตัวขับเคลื่อนยุทธศาสตร์

 

3.  การได้มาซึ่งความรู้ของกรมสุขภาพจิตคือ  การวิจัยงานประจำ  (R2R)  และการจัดการความรู้  (KM)

 

4.  กรมสุขภาพจิตมีหลักสูตรการพัฒนาบุคลากร  คือ  “หลักสูตรการพัฒนาจิตใจในองค์กร”  เพื่อการพัฒนาตนเอง  ทีมงาน  องค์กร  เน้นเรื่องของสมาธิ  และสติ  เป็นการฝึกที่เนียนอยู่กับงานประจำตั้งแต่เข้างานจนเลิกงาน

 

5.  การประชุมของหน่วยงานภายในองค์กร  จะใช้หลักการสุนทรียสนทนา  การฟังอย่างลึกซึ้ง  และการคิดเชิงบวก  ซึ่งก่อนการประชุมจะมีการทำข้อตกลงกติการร่วมกันก่อน

6.  การประเมินบุคลากรของกรมสุขภาพจิตเน้นหลักการ  คือ  มองข้ามจุดอ่อน  หาจุดดี  ทำให้บุคลากรที่ถูกประเมินรู้สึกถึงคุณค่าในตัวตนเอง

 

2.4  เวลา  15.15-16.30  น.  การเสวนาหัวข้อ  ประเมิน  ประหาร  จิตวิญญาณ  การพัฒนา

 

2.4.1  สรุปความรู้จาก  ดร.ประพนธ์  ผาสุกยืด

1.  ระบบการประเมินที่ดีควรเริ่มจากการเท่าเทียมกันระหว่างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน  และมีการร่วมกำหนด  KPI 

 

2.  ผลการประเมินของลูกน้อง  หรือ  ผู้ถูกประเมินนั้น  จะออกมาดีหรือไม่นั้น  เจ้านายหรือผู้ประเมิน  ควรมีส่วนรับผิดชอบผลนั้นด้วย

 

3.  การประเมิน  KPI  หรือ  เกณฑ์ที่เป็นเชิงคุณภาพ  ควรใช้เครื่องมือ  story  telling  จากผู้ถูกประเมินสู่ผู้ประเมิน  เนื่องจากบางสิ่งบางอย่างนั้นมันมีเรื่องของอารมณ์ความรู้สึก  ความภาคภูมิใจเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย

 

4.  สิ่งที่จะทำให้องค์กรพัฒนา  คือ  การใช้เครื่องมือของ  KM  ขับเคลื่อน  KPI

 

2.4.2  สรุปความรู้จากคุณทรงผล  เจตนาวณิชย์

 

1.  หลักการประเมินตาม  KPI  ในปัจจุบันนั้นทำให้ผู้ที่ถูกประเมินขาดความคิดสร้างสรรค์  ลดความมั่นใจ  ลดความใฝ่รู้  รู้สึกว่าคุณค่าในตนเองต่อสังคมมีน้อย  แต่ทางออกที่คู่ขนานกันไปคือ  การหนด  KPI  ร่วมกันระหว่างผู้ที่ประเมินและผู้ถูกประเมิน

 

2.  การประเมินตาม  KPI  นั้นยังไม่ส่งเสริมต่อกระบวนการจัดการความรู้  เนื่องจากผลการประเมินที่ออกมา  ยังไม่มีคำตอบหรือข้อมูลของ  “ทำไม  อย่างไร”

 

3.  เจ้านาย  หรือ  ผู้ประเมิน  มักคาดหวังให้ผู้ถูกประเมินทำได้ตามศักยภาพของผู้ประเมิน

 

................................................. 

ข.  สิ่งที่สามารถนำมาต่อยอดในศูนย์พัฒนาและประกันคุณภาพการศึกษา 

 

1.  สำรวจภาวะความสุขการทำงานในองค์กรบุคลากรศูนย์พัฒนาและประกันคุณภาพการศึกษา  เพื่อนำข้อมูลมาพิจารณาวางแผนการจัดการการเรียนรู้ภายใน

 

2.  ปรับเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากรศูนย์พัฒนาและประกันคุณภาพการศึกษา  ประจำปีงบประมาณ  พ.ศ.2554  ครั้งที่  2  และพัฒนาสู่ปีงบประมาณ  พ.ศ.2554  แบบมีส่วนร่วม  โดยตัวชี้วัดแบ่งเป็น  3  กลุ่ม  คือ  ตัวชี้วัดผลลัพธ์ของศูนย์ฯ  ตัวชี้วัดผลงานของบุคคล  ตัวชี้วัดการพัฒนาทักษะของบุคลากร

 

3.  สร้างเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์  (Tacit  Knowledge)  โดยยึดหลักคิด  คือ  แลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน  (Care),  แลกเปลี่ยนความรัก  (Love),  แลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน  (Trust)  และแลกเปลี่ยนความปลอดภัย  (Safety)