วันอาทิตย์ที่ ๗ กันยายน ๒๕๖๘ มีการประชุมสภามหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารี วาระสำคัญยิ่งคือ แผนปฏิบัติการประจำปีงบประมาณ ๒๕๖๙ ที่มีเอกสารรายละอียดมากมายหนักประมาณสองกิโลกรัม
ผมชอบที่เอกสารเริ่มต้นด้วย ค่านิยมองค์กร SUT PRIDE (Professionalism : มีความเป็นมืออาชีพฯ | Relationship : มีความผูกพันต่อมหาวิทยาลัยฯ | Integrity : มีความซี่อสัตย์สุจริต มีคุณธรรมฯ | Delight : มีความสุขในการทำงานฯ | Entrepreneurship : มีความเป็นเจ้าของเป็นส่วนหนึ่งของมหาวิทยาลัยฯ) ที่ควรมีการนำมาทำความเข้าใจในเชิงปฏิบัติ และตรวจสอบว่า ในความเป็นจริง มทส. มีความเข้มแข็งที่จุดใดใน ๕ ด้านของค่านิยม และมีความท้าทายที่จุดใด โดยผมมีความเห็นว่า ควรตีความ Entrepreneurship ใหม่ เป็น “มีความเป็นผู้ประกอบการ”
แผนปฏิบัติการเชื่อมโยงกับแผนงบประมาณ ที่ในปี ๒๕๖๙ เป็นแผนขาดดุลย์ ๑๕ ล้านบาทเศษ โดยมีประมาณการรายรับ ๖,๓๓๙.๕ ล้านบาท รายจ่าย ๖,๓๕๔.๖ ล้านบาท ซึ่งหมายความว่า คณะกรรมการความเสี่ยงของสภามหาวิทยาลัยจะต้องช่วยเข้าไปดูแลเรื่องความมั่นคงด้านการเงินของมหาวิทยาลัยอย่างจริงจังเป็นพิเศษ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ รพ. มทส. ที่เป็นหน่วยงานขาดดุลย์ ๓๒.๒ ล้านบาท โจทย์ใหญ่ที่สุดเรื่องระบบการเงินคือ ระบบการเงินแบบหาได้เท่าไรใช้หมด ที่ใช้มาตั้งแต่ก่อตั้ง มทส. ยังคงเหมาะสมต่อสถานการณ์ปัจจุบันหรือไม่ ที่จริงผมได้ยินกรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิทักเรื่องนี้ตั้งแต่วันแรกที่ผมเข้าทำหน้าที่นายกสภา เวลาผ่านมาปีเศษ ก็ไม่เห็นใครเอาจริงเอาจังต่อคำถามนี้ ที่ผมคิดว่าเป็นปัจจัยความมั่นคงระยะยาว คือเชื่อมโยงกับ sustainability risk
แผนบริหารความเสี่ยงเป็นอีกวาระหนึ่งของการประชุม ระบุว่าความเสี่ยงของ มทส. มี ๔ ด้านคือ strategic risk, operational risk, personnel risk และ financial & assets risk จากความเสี่ยงทั้งหมด ๙ ด้าน ส่วนที่ไม่ได้ระบุว่ามีความเสี่ยงคือ compliance risk, fraud risk, reputation risk, emergency risk และ sustainability risk แต่เมื่อดูเอกสารแล้วเห็นรายชื่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงระดับสภา ที่มี ศ. ดร. นพ. ประสิทธิ์ วัฒนาภา เป็นประธาน ผมก็ใจชื้น เพราะผมมีความรู้สึกหลังได้รับข้อมูลจากประชาคมตอนสรรหาอธิการบดี (ตามในบันทึกที่แล้ว) ว่าควรมีการยกเครื่องระบบการบริหารความเสี่ยง และ อ. หมอประสิทธิ์ เป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องนี้
แผนปฏิบัติการประจำปีงบประมาณ ๒๕๖๙ รับกับแผนพัฒนามหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารี ระยะที่ 13 (พ.ศ. 2566-2570) ประกอบด้วย 6 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ ที่สรุปได้ว่า (๑) ปรับระบบการศึกษารองรับผู้เรียนกลุ่มเดิม (ก่อนวัยทำงาน) และเพิ่มโอกาสให้ผู้เรียน กลุ่มใหม่ (วัยทำงาน) ทุกช่วงวัย รองรับการพัฒนากำลังคนแห่งอนาคต (๒) นำองค์ความรู้ด้าน วทน. เสริมสร้างขีดความสามารถด้านการแข่งขันของประเทศ และแก้ปัญหาความท้าทายของโลก (๓) มุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยแห่งความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurial University) สร้างสังคมที่ยั่งยืนทั้งในระดับจังหวัด อนุภูมิภาค (นครชัยบุรินทร์) ระดับชาติและนานาชาติ (๔) ยกระดับขีดความสามารถการบริหารจัดการมหาวิทยาลัย (๕) สร้างความเข้มแข็งและส่งเสริมขีดความสามารถของโรงพยาบาล มทส. (๖) สร้างความเป็นเลิศด้านสหกิจศึกษาและการศึกษาเชิงบูรณาการกับการทำงาน
จะเห็นว่า มทส. มีแผนพัฒนาระยะที่ ๑๓ ที่ดีมาก ผมชื่นชมมาก ข้อท้าทายคือการดำเนินการให้บรรลุผลอย่างแท้จริงภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงรุนแรงที่เรียกว่า wicked situation ตัวอย่างเช่น การมี Generative AI ซึ่งยังไม่มีระบุในแผนปฏิบัติการ ๒๕๖๙ และน่าจะมีระบุในแผนบริหารความเสี่ยงด้วย ที่ผมขอเรียกว่า opportunity risk คือความเสี่ยงที่โอกาสมาแล้วไม่ได้หยิบฉวย
แผนปฏิบัติการ ๒๕๖๙ มี ๓๒ งานพัฒนา ๙๔ โครงการ อ่านบทสรุปผู้บริหาร และพลิกอ่านเอกสารคร่าวๆ แล้ว ได้รับรู้ว่า มทส. รับ นศ. ป. ตรีได้เกินเป้าทุกปี และปีการศึกษา ๒๕๖๙ มีเป้า ๓,๘๑๐ คน เรื่องการรับ นศ. นี้ ผมชอบนโยบายหรืออุดมการณ์ของ อธิการบดี Michael M. Crow ที่ระบุในหนังสือ Designing the New American University ว่า Arizona State University ภายใต้ภาวะผู้นำของท่าน ไม่เน้นคุณภาพของนักศึกษาตอนเข้าเรียน แต่เน้นคุณภาพตอนเป็นบัณฑิตออกไปทำงานและดำรงชีพ (๑)
ความคิดที่ผุดขึ้นมา จากการพลิกๆ อ่านเอกสารแผนปฏิบัติการคือ มีโอกาสบริหารงานให้เกิด synergy ระหว่างแผนงานและโครงการ ที่จะส่งผลให้เกิดผลลัพธ์เพิ่มขึ้นได้มากมายทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ทำอย่างไร มทส. จึงจะมีวัฒนธรรมร่วมมือข้ามสำนักวิชา ข้ามส่วนงาน ข้ามแผนงานและโครงการ โดยยึดผลกระทบต่อ demand-side เป็นที่ตั้ง
อีกความคิดคือเรื่องนักศึกษา ที่แนวคิดใหม่เกี่ยวกับนักศึกษา ว่าต้องเรียนแบบเป็น co-creator ในสถานที่ปฏิบัติงานจริง มีประสบการณ์ในชีวิตจริง แล้วใช้หลักการของ Experiential Learning โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Kolb’s Experiential Learning Cycle ในการฝึกทักษะการเรียนรู้จากประสบการณ์สู่การตกผลึกหลักการหรือทฤษฎี จะส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ ถึง ๕ ด้าน คือยกเว้นไม่มีผลต่อวัตถุประสงค์ด้านที่ ๕ คือ รพ. มทส. เท่านั้น หรือที่จริงทำให้ไม่ยกเว้นก็ได้ คือให้ นศ. ด้านวิทยาศาสตร์สุขภาพ ฝึกปฏิบัติงานใน รพ. มทส. ไม่ใช่ในฐานะแค่เรียนรู้วิธีปฏิบัติงาน แต่มีกลยุทธหนุนให้นักศึกษาได้แสดงบทบาทตามในหนังสือ Transformative Student Voice ที่ผมกำลังตีความเขียนหนังสือ พลังนักเรียน พลิกโฉมการศึกษา ลงใน Gotoknow ทีละตอน (๒) รวมทั้งหมด ๒๗ ตอน และในตอนสุดท้ายจะแปลง TSV – Transformative Student Voice ของอเมริกัน เป็น TSA – Transformative Student Action) ของไทย แปลง CCI – Critical Civic Inquiry เป็น CCC – Critical Community Care สำหรับให้นักเรียนนักศึกษาไทยเรียนรู้จากการรับใช้ชุมชนหรือสังคม ส่วน ยังคงเหมือนเดิม คือให้นักเรียน/นักศึกษา เรียนรู้จากการทำ YPAR – Youth Participatory Action Research ในประเด็นพัฒนาชุมชน สังคม หน่วยงาน หรือ ชิ้นงาน ที่ตนใคร่ครวญแล้ว เห็นร่วมกันว่า มีลำดับความสำคัญสูง
รับ นศ. ป. ตรี ได้เกินเป้า แต่ก็น่าจะออกกลางคันไปจำนวนไม่น้อย และตัวเลขการรับ นศ. บัณฑิตศึกษา ต่ำกว่าเป้าอย่างน่าตกใจ คือรับได้เพียง ร้อยละ ๓๐ สำหรับ ป. โท และร้อยละ ๒๔ สำหรับ ป. เอก ผมมีคำถามว่า หากไปหาโจทย์และผู้เรียนจากภาคประกอบการ ทั้งภาคธุรกิจเอกชน ภาคราชการ ภาคชุมชน และภาคประชาชน และใช้พลังของ หุ้นส่วนมหาวิทยาลัยกับสังคม (University – Community Engagement) เราจะเพิ่ม relevance ของการศึกษาทุกระดับ และดึงดูดนักศึกษาวัยทำงาน เข้ามาเรียนใน มทส. ได้มากขึ้นทั้งด้านจำนวนและด้านคุณภาพหรือไม่
ในยุคนี้ เราต้อง “พลิกโฉม” วิธีคิด (mindset) ในทุกด้าน และนำสู่การทดลอง เรียนรู้ และปรับตัว
มทส. มีแผนงานและโครงการหนุนการผลิตผลงานวิจัยและนวัตกรรม เพื่อการมี academic impact สูง ที่ดีมาก (วัตถุประสงค์ที่ ๒) สิ่งที่ยังเอาใจใส่น้อย คือการมีระบบจัดการหนุนให้มี social impact สูงด้วย โดยผมเชื่อว่า หากใช้หลักนักศึกษาเป็น co-creator และแนวทาง TSA + CCC + YPAR จะหนุนการยกระดับ social impact โดยอัตโนมัติ รวมทั้งหนุนการพัฒนาความเป็นผู้ประกอบการของนักศึกษาและอาจารย์ด้วย ซึ่งน่าจะได้ผลกว่าการจัดตั้งสถานพัฒนาผู้ประกอบการ ใช้งบประมาณ ๒ ล้านบาท และดำเนินการแนวฝึกอบรม ซึ่งไม่เป็นมาตรการเชิงรุก (active learning) รวมทั้งบางโครงการในเป้าหมายที่ ๓ พัฒนาความเป็นผู้ประกอบการ เช่นโครงการผักปันสุข น่าจะบ่มเพาะความไม่เป็นผู้ประกอบการเสียมากกว่า เพราะมหาวิทยาลัยต้องลงเงิน ๑ แสนบาท โดยให้เปล่า
เรื่องการเป็นหุ้นส่วนพัฒนาอนุภูมิภาคนครชัยบุรินทร์ เป็นเรื่องที่ชลอมากว่า ๑ ปี ต้องการการคิดดำเนินการอย่างเป็นระบบ ที่อธิการบดีท่านต่อไปจะต้องเอาจริงเอาจัง โดยสภาฯ ช่วยหนุนในหลากหลายด้าน ผมเชื่อว่าจะสร้างผลงานด้าน social impact ให้แก่ มทส. ได้อย่างน่าตื่นตาตื่นใจ ในวันนี้จะมีการหารือกันในวาระเชิงนโยบายด้วย
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธที่ (๔) ยกระดับขีดความสามารถการบริหารจัดการมหาวิทยาลัย เป็นเรื่องที่ผมเห็นว่าเป็นเรื่องสำคัญและรีบด่วนมาก ต้องปรับระดับพลิกโฉมตั้งแต่ด้านความเชื่อ ค่านิยม และกระบวนทัศน์ ไปจนถึงระบบการบริหาร ที่ขณะนี้สภามหาวิทยาลัยกำลังดำเนินการให้เกิดการกระจายอำนาจ และการมีส่วนร่วม ของประชาคม มทส. เราเข้าใจความท้าทายที่ซ่อนอยู่ลึก (ใต้พรม) มากขึ้นเรื่อยๆ จากท่านที่ทำหน้าที่ “เป่านกหวีด” หลากหลายแบบ และวันที่ ๖ กันยายน ก็มีกลุ่มคนมาให้ข้อมูลเรื่องการบริหารโรงพยาบาล ที่สำหรับผมช่วยให้คำตอบต่อคำถามในใจผม ว่าทำไม รพ. มทส. ตั้งมา ๑๕ ปี จึงยังไม่โด่งดัง อย่างที่ผมมีประสบการณ์ที่ รพ. มอ. เปิดดำเนินการ ปี ๒๕๒๕ ถึงปี ๒๕๓๕ ที่ผมจากมา รพ. มอ. ประสบความสำเร็จในการได้รับศรัทธาจากประชาชน และวงการสาธารณสุขไทย ได้คำตอบว่าว่าปัจจัยฉุดรั้งที่ รพ. มทส. คือการบริหารจัดการนี่เอง ที่ต้องการการจัดการที่เด็ดขาดในการจัดการพฤติกรรมสีเทา (เข้ม) ของคนบางคนที่มีความสามารถด้านวิชาชีพสูง แต่มิติด้านคุณธรรมอ่อนแอ การจัดการนี้ต้องมีทั้งด้านจัดการตัวบุคคลที่เป็นตัวปัญหา จัดการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร และจัดการด้านระบบงาน
ผมมองว่า ในยุคที่สังคมไทยเป็นสังคมสีเทาเช่นปัจจุบัน มหาวิทยาลัยต้องเป็นตัวอย่างของสังคมสีขาว ต้องขจัดพฤติกรรมสีเทาอย่างจริงจัง ด้วยวิธีการเด็ดขาด แต่อ่อนโยน เข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ที่มีศักยภาพทั้งด้านบวกและด้านลบอยู่ในตัว ให้ความเมตตาในด้านความสัมพันธ์ส่วนตัว อย่างครบพรหมวิหาร คือตามด้วย กรุณา มุทิตา และอุเบกขา คือต้องทำใจเมื่อต้องทำเพื่อ มทส. แต่ทำให้บางคนผิดหวัง หรือเจ็บช้ำ ส่วนที่ทำได้ดี ก็ได้รับคำชม ส่วนที่ผิดพลาดก็ต้องได้รับผลในทางตรงกันข้าม ต้องแยกกัน ไม่เอามาปนหรือหักล้างกัน
ผมต้องขออภัยท่านผู้เกี่ยวข้องที่วิพากษ์วิจารณ์ตรงๆ ขอให้ถือว่าเป็นการติเพื่อก่อ ด้วยเจตนาดี เพื่อช่วยกันยกระดับ มทส. ของเรา และข้อวิพากษ์บางเรื่องอาจมาจากความเขลาของผมเอง
ข้างบนนั้น เขียนก่อนการประชุม การประชุมในวันที่ ๗ กันยายน ๒๕๖๘ จะบันทึกไว้ในประวัติศาสตร์ คือ ยาวนานตั้งแต่ ๙.๐๐ น. ไปจนถึง ๑๘.๑๐ น. (สะท้อนว่าประธานต้องปรับปรุงวิธีดำเนินการประชุม) จะเล่าในบันทึกหน้า
วิจารณ์ พานิช
๘ ก.ย. ๖๘
