วันที่ ๑ มิถุนายน ๒๕๖๖ ผมเดินทางไกลเป็นครั้งแรกหลังออกจากโรงซ่อมสุขภาพไม่ถึงหนึ่งสัปดาห์ เพื่อไปร่วมการประชุมของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เรื่อง “สานเสวนาเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้การติดตามและประเมินผลเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา วันพฤหัสบดีที่ 1 มิถุนายน 2566 เวลา 09.00-16.30 น. ห้อง bonita 4 โรงแรมโนโวเทล ภูเก็ต ซิตี้ โภคีธรา (สมัยโน้นชื่อโรงแรมถาวร) จังหวัดภูเก็ต” ที่ผมมองอีกมุมหนึ่งว่า เป็นการร่วมกันวางแผน ใช้ เป็นเครื่องมือเรียนรู้เพื่อพัฒนา มอ. ไปข้างหน้า ด้วยวงจรเรียนรู้ เป็นพลังขับเคลื่อนร่วมกับเครื่องมืออื่นๆ
การประชุมช่วง ๒ ชั่วโมงแรก เป็นการเสวนากับคณบดีที่เคยมีประสบการณ์ได้รับการประเมินด้วย DE มาแล้ว กับหัวหน้าทีมประเมินของแต่ละคณะ เห็นได้ชัดเจนว่า การทดลองใช้ ใน ๓ ปีที่ผ่านมาของ มอ. ใน ๘ ส่วนงาน และการประเมินท่านอธิการบดี นำสู่การเรียนรู้ ๔ ชั้น คือ (๑) รู้จัก DE (๒) เข้าใจวิธีนำ DE ไปใช้ประโยชน์ในการพัฒนาส่วนงาน (๓) มีทีมงานในส่วนงานจำนวนหนึ่งเกิดการเรียนรู้หลายมิติ จากการเข้าร่วมเป็นคณะทำงาน DE ของส่วนงาน และ (๔) เห็นแนวทางใช้ DE แบบลงแรงน้อย ได้ผลมาก
ผลกระทบสำคัญของการทำกิจกรรม stakeholders engagement คือ ช่วยให้ผู้บริหารส่วนงานได้มีมุมมองใหม่ๆ ต่องานของตน และเมื่อดำเนินการตามข้อเสนอแนะของ stakeholder ก็เกิดผลงานใหม่ที่นึกไม่ถึงมาก่อน ที่ผมตีความว่า เป็นนวัตกรรมเล็กๆ ที่เกิดขึ้นในลักษณะของ “การผุดบังเกิด” (emergence)
ข้อสังเกตของผมคือ ผมเห็นผลกระทบทางอ้อม ที่ผู้บริหารส่วนงานเสวนากันอย่างเปิดใจมากขึ้น และเปิดใจรับฟังกันมากขึ้น บรรยากาศของการประชุมเต็มไปด้วย positive atmosphere มีการเอ่ยถึงเป้าหมายที่ตนนึกไม่ถึง มาเห็นเมื่อ stakeholder เสนอ และเมื่อดำเนินการก็ได้ผลตามนั้น มีการเอ่ยถึงเป้าหมายใหม่ๆ ที่จะนำไปคิดและหาทางดำเนินการต่อ
มีความเข้าใจมากขึ้น ว่าเป้าหมายที่ส่วนงานต้องการบรรลุมีสภาพ complex ยิ่งนัก จะบรรลุได้จริง ต้องร่วมมือกันหลายฝ่าย การใช้พลังของ stakeholders ช่วยได้มาก
การเสวนานำสู่ข้อเสนอให้จัดการให้ DE เป็นเครื่องมือของหัวหน้าส่วนงาน (หัวหน้าส่วนงานเป็นเจ้าของ เป็นผู้ตัดสินใจ) เพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายในการบริหารงานได้ง่ายขึ้น โดยหัวหน้าส่วนงานกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ (strategic objectives) ในช่วงการดำรงตำแหน่ง ๔ ปีของตน ใช้เวลาช่วง ๓ เดือนแรกทำให้เสร็จ มีการกำหนด OKR (Objectives & Key Results), KPI ของแต่ละ KR, และ Actions เพื่อการบรรลุแต่ละ KR โดยหัวหน้าส่วนงานปรึกษาคณะกรรมการอำนวยการส่วนงานเพื่อให้ได้คำแนะนำเชิงกลยุทธ จากมุมมองที่ต่าง
ในขั้นตอนนี้ มีการจัดตั้งทีม DE facilitators ไปพร้อมๆ กัน และทำงานร่วมกับทีมบริหารของหัวหน้าส่วนงาน ในการนำ DE ไปใช้ตอน “ต้นน้ำ” ที่ในวันนั้นผมเสนอชื่อว่า Pre-DE ที่ตอนนี้ผมนึกออกอีกชื่อหนึ่งว่า “ขั้นตอนตั้งเป้า” ในขั้นตอนนี้ ทีม DE facilitators ทำหน้าที่หลักในการช่วยเชื่อมโยง ๓ อย่าง (๑) เชื่อมโยงข้อมูลการประเมินคุณภาพ (เช่น EdPEx, AUNQA, TQA) ที่ส่วนงานมีอยู่แล้ว เอามาใช้ในการตั้งเป้า และวางระบบ IT ให้มีข้อมูลนี้แบบ “พร้อมใช้” สำหรับ DE รอบต่อๆ ไป เพื่อช่วยลดงานเก็บข้อมูล (๒) หารือกับทีมหัวหน้าส่วนงาน กำหนด key stakeholders และเชื้อเชิญเข้าร่วมให้ความเห็นประกอบ “ขั้นตอนตั้งเป้า” ของทีมผู้บริหาร (ผมขอตั้งข้อสังเกตว่า คณะอื่นบางคณะใน มอ. เอง อาจเป็น key stakeholder) และ (๓) หารือกับทีมหัวหน้าส่วนงาน กำหนดว่าใน ๔ ปีของการดำรงตำแหน่งของทีมบริหารจะให้มี feedback loop กี่รอบ เพื่อเตรียมจัดให้มีระบบข้อมูลที่แทบไม่ต้องลงแรงเลย หรือลงแรงน้อย ในรอบ ต่อๆ ไป อาจตกลงรูปแบบของ SAR (Self-Assessment Report) ที่หัวหน้าส่วนงานจะเขียนขึ้น สำหรับใช้ประกอบการประเมินแต่ละรอบ
มีคำแนะนำที่ชัดเจนมากในการประชุม ว่า ใน “ขั้นตอนตั้งเป้า” ต้องมีการอ้างอิงแผนพัฒนามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ และแผนพัฒนาประเทศ และนำมาใช้ในการกำหนด “แผนพัฒนาส่วนงานใน ๔ ปีข้างหน้า” ของการดำรงตำแหน่งหัวหน้าส่วนงาน ด้วย
เท่ากับในช่วง ๓ เดือนแรกของการดำรงตำแหน่ง ก็มีการใช้ DE วงจรแรกไปแล้ว ไม่ต้องรอเวลา ๑ ปี ๘ เดือน อย่างที่คิดกันไว้เดิม
ย้ำว่า หัวหน้าส่วนงานเป็นผู้ริเริ่ม และเป็นเจ้าของ DE ของส่วนงานตน โดยมีทีม ทีม DE facilitators เป็นคู่คิด ทีม DE facilitators ประกอบด้วยใครบ้าง ปรึกษากัน และหัวหน้าส่วนงานเป็นผู้ตัดสินใจ
หัวหน้าส่วนงานมือใหม่ ยังไม่ค่อยรู้จัก DE มีคณบดีมือเก๋า คุ้นกับ DE ดี และมีผู้ที่เคยทำหน้าที่ DE facilitator ในช่วง ๓ ปีที่ผ่านมาจำนวนหนึ่ง สำนักงานสภามหาวิทยาลัยควรมีรายชื่อให้หัวหน้าส่วนงานมือใหม่เลือก เพื่อขอคำแนะนำ
หากใช้แนวทางปฏิบัตินี้ ภายในเวลาประมาณ ๓ ปี ก็จะมีการใช้ DE เป็นเครื่องมือพัฒนาส่วนงานเกือบครบทุกส่วนงานของ มอ. ในลักษณะของการพัฒนา result-based management ของส่วนงาน หรือที่ อ. หมอเรืองศักดิ์บอกว่า เป็นการพัฒนาระบบผู้นำองค์กร ของส่วนงาน (มองจากมุมของระบบคุณภาพ)
เท่ากับ มอ. พัฒนา DE ในรูปแบบของตนเองขึ้นใช้งาน … DE PSU Model
โดยควรมีการเสวนาแบบที่จัดเมื่อวันที่ ๑ มิถุนายน ๒๕๖๖ นี้ทุกปี เพื่อขับเคลื่อนวงจรเรียนรู้และยกระดับ DE ของ มอ. ให้เป็น Dynamic DE PSU Model
การสานเสวนาในวันที่ ๑ มิถุนายน ๒๕๖๖ ช่วยเผยพลังใหม่ๆ สำหรับนำมาขับเคลื่อนการพัฒนา มอ. หลายพลัง ดังจะเสนอในตอนต่อไป
วิจารณ์ พานิช
๒ มิ.ย. ๖๖
