ท่านอธิการบดี ศ. (พิเศษ) ดร. นพ. วิชัย เทียนถาวร เสนอแผนยุทธศาสตร์ต่อสภาสถาบัน โดยมีวิสัยทัศน์ว่า สบช. เป็นสถาบันอุดมศึกษาเพื่อสุขภาวะชุมชน    หรือเพื่อพัฒนาระบบสุขภาพปฐมภูมิ    และสภาสถาบันเห็นชอบ     เป็น “ทุนปัญญา” (intellectual capital) ที่มีคุณค่าสูงยิ่ง ต่อการดำเนินการพัฒนา สบช. ให้มีความเป็นเลิศเฉพาะด้าน       

ที่สำคัญคือ “ทุนปัญญา” หรือ “ทุนวิสัยทัศน์” นี้    จะดึงดูดทุนอื่นๆ เข้ามาร่วม    เกิดการรวมพลังกันพัฒนาระบบสุขภาพปฐมภูมิของไทย    แต่แรงดึงดูดนี้จะแผ่ว หากไม่มีการจัดการ    สบช. จึงต้องสร้างระบบการทำงาน ที่เรียกว่า “ชาลาปฏิบัติการ” (operating platform) ที่ชาญฉลาด

ชาญฉลาดในการดึงดูดพลังจากหลากหลายภาคี เข้ามาร่วม    โดยเน้นทั้งพลังภายใน (สบช.)  และพลังภายนอก     

พลังภายใน สบช. คือ ผู้ปฏิบัติงาน  ฝ่ายบริหาร  สภาสถาบัน นักศึกษา  และศิษย์เก่า     พลังภายนอกอยู่ในชุมชน  และในกลไกระดับประเทศ    และในองค์การระหว่างประเทศ    ที่ต่างก็รู้ว่า การพัฒนาระบบสุขภาพปฐมภูมิไม่เป็นความท้าทายเพียงของประเทศไทย    แต่เป็นความท้าทายของทุกประเทศ ทั่วโลก     เท่ากับ สบช. มีโอกาสทำงานพัฒนา Global Health ได้ด้วย ถ้าทำเป็น

จากพลังวิสัยทัศน์ สู่พลังของการจัดการ   วิสัยทัศน์มีแล้ว   แต่การจัดการต้องมีการพัฒนา “ชาลาปฏิบัติการ” (operating platform)  ที่ต้องระมัดระวังไม่สร้างชาลาที่รวมศูนย์รวบอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง     ต้องเป็นชาลา (platform) ที่กระจายอำนาจ และเปิดช่องให้มีการริเริ่มสร้างสรรค์ในระดับปฏิบัติการ    แต่มีกลไกให้เกิดระบบงานที่เชื่อมประสานกัน (alignment)    ไม่เป็นการทำงานแบบแยกส่วน (fragmented) ต่างคนหรือต่างหน่วยต่างทำ     ที่เรียกว่าทำงานแบบไซโล   

Decentralization with alignment เป็นสภาพของ “ชาลาปฏิบัติการ”   ที่ท้าทายผู้บริหารชุดนี้มาก เพราะท่านคุ้นแต่ระบบงานแบบรวมศูนย์   จึงเป็นประเด็นที่สภาสถาบันต้องเข้าไปทำหน้าที่ strategic mode of governance อย่างจริงจัง   ผมเขียนบันทึกชุด  เรียนรู้จากการทำหน้าที่นายกสภา สบช.  นี้    ก็เพื่อทำหน้าที่ดังกล่าว    คือโน้มน้าวให้เกิด mindset transformation ในผู้บริหาร สบช. ส่วนกลาง   ไม่ทราบว่าผมแสดงบทบาทนี้ด้วยความเขลาหรือไม่ 

ชาลาปฏิบัติการ ที่ควรสร้างขึ้นได้แก่  (๑) ชาลาปฏิบัติการในระดับวิทยาลัย   (๒) ชาลาหนุนหรือเอื้ออำนาจ (empowerment) แก่ชาลาปฏิบัติการที่วิทยาลัย   จากคณะและสถาบัน

ย้ำว่าชาลาปฏิบัติการอยู่ที่วิทยาลัย   เพื่อเป็นชาลาบูรณาการภารกิจหลักของสถาบันอุดมศึกษา     อันได้แก่ การผลิตบัณฑิต  วิจัย บริการวิชาการ (ซึ่งปัจจุบันควรปรับเป็นหุ้นส่วนพัฒนาสังคม – social engagement)  และทำนุบำรุงวัฒนธรรม ศิลปะ และความดีงาม    และการทำหน้าที่ดังกล่าว    วิทยาลัยทำร่วมกับภาคีที่หลากหลาย ในชุมชนหรือพื้นที่โดยรอบ   รวมทั้งร่วมมือกับสถาบันอุดมศึกษาอื่นๆ ในพื้นที่ ที่สนใจงานพัฒนาระบบสุขภาพปฐมภูมิ    รวมทั้งอาจร่วมมือต่างประเทศด้วย 

ส่วนกลาง คือสถาบัน และคณะ ทำหน้าที่ประสานงาน (coordinate) ระหว่างวิทยาลัย    เชื่อมโยงกับกลไกระดับประเทศ  และกลไกระดับโลก เช่น องค์การอนามัยโลก    เพื่อดึงทรัพยากรหลากหลายรูปแบบ (รวมทั้งกลไกทางเทคนิก) มาสนับสนุน   

ย้ำว่า ต้องให้อิสระแก่วิทยาลัย ในการคิดวิธีทำงานของตนเอง    โดยส่วนกลางต้องงดเว้นการคิดสูตรสำเร็จให้วิทยาลัยปฏิบัติในรูปแบบเดียวกัน   ต้องเปิดช่องให้มีความแตกต่างหลากหลายในการพัฒนาชาลาปฏิบัติการในระดับวิทยาลัย    ภายใต้เป้าหมายเดียวกันคือ สร้างความเข้มแข็งแก่ระบบสุขภาพปฐมภูมิในพื้นที่       

ในบันทึกที่ ๔๔ จะเสนอเครื่องมือสำหรับใช้สาธารณชนในพื้นที่เป็นหุ้นส่วน (engagement partner) ในการร่วมกันเสนอหรือกำหนดนโยบายสาธารณะในพื้นที่    คือเครื่องมือ mini-publics  และ EIP (Evidence-Informed Policy Making)   

วิจารณ์ พานิช

๑๐ ม.ค. ๖๖    ปรับปรุงเพิ่มเติม ๑๘ มี.ค. ๖๖  ที่ห้อง ๑๘๑๒  โรงแรมโอโซ พัทยาเหนือ