สบช. เปลี่ยนมาเป็นสถาบันอุดมศึกษา ในกำกับของกระทรวงสาธารณสุข ตั้งแต่วันที่ ๖ เมษายน ๒๕๖๒ (วันถัดไปจากวันที่พระราชบัญญัติสถาบันพระบรมราชชนก พ.ศ. ๒๕๖๒ ประกาศในราชกิจจานุเบกษา)   ถึงวันที่บันทึกนี้ออกสู่สาธารณชน ก็เลย ๔ ปี    แต่การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จากการเป็นหน่วยราชการ ไปเป็นสถาบันอุดมศึกษา ก็ยังไปไม่ถึงไหน    โดยข้อท้าทายอยู่ที่หลายจุด ทั้งที่กฎหมาย   ฝ่ายบริหารสถาบัน  และบุคลากรของสถาบัน   

ในทางกฎหมายด้านบริหารงานบุคคล    คนใน สบช. คุ้นเคยกับกฎหมายข้าราชการพลเรือน   แต่เมื่อ สบช. เป็นสถาบันอุดมศึกษา ก็ต้องเปลี่ยนมาใช้กฎหมายด้านข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา     และที่ยากคือ พรบ. สบช. มีหมวดบทเฉพาะกาล สำหรับใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่าน   แต่การเปลี่ยนผ่านของ สบช. ตะกุกตะกักอยู่หลายปี   จนเมื่อผมเข้ารับหน้าที่นายกสภาเมื่อเดือนพฤษภาคม ๒๕๖๕ ก็ยังไม่พ้นช่วงเปลี่ยนผ่านในภาคปฏิบัติ    และจนปัจจุบันก็ยังเปลี่ยนผ่านได้อย่างไม่น่าพอใจ   

สภาสถาบันต้องมีมติเอื้อประโยชน์แก่บุคลากรในหลายกรณี    และกำหนดว่า หลังวันที่ ๘ พฤศจิกายน ๒๕๖๕ งานบริหารงานบุคคลจะเข้าสู่การใช้ข้อบังคับที่สภา สบช. ออกเอง     ไม่ใช้ของ ก.พ. และของกระทรวงสาธารณสุขอีกต่อไป   

วันที่ ๒๘ ธันวาคม ๒๕๖๕ ผมก็ได้รับหนังสือร้องขอความเป็นธรรมจากอาจารย์พยาบาล ๒๖ ท่าน   จากหลายวิทยาลัยพยาบาล    ที่ดำรงตำแหน่งราชการเป็นพยาบาลวิชาชีพปฏิบัติการ    อายุราชการตั้งแต่ ๓ ถึง ๒๒ ปี    ขอให้ได้รับการประเมินศักยภาพเป็นระดับชำนาญการ    โดยอ้างหนังสือของ ก.พ. และของสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข   

สำหรับผม หนังสือฉบับนี้บอกอะไรลึกๆ หลายอย่าง   แต่ที่ชัดเจนคือ ฝ่ายบริหารของ สบช. อ่อนแอเรื่องการสื่อสารให้บุคลากรเข้าใจการเปลี่ยนสภาพตำแหน่งงานตามมติของสภา   และล่าช้าในการออกคำสั่งแต่งตั้งข้าราชการอย่าง ๒๖ ท่านนี้ให้เป็นตำแหน่งอาจารย์    และพัฒนา career development platform ให้แก่อาจารย์เหล่านี้ให้มีผลงานเข้าสู่ตำแหน่งผู้ช่วยศาสตราจารย์โดยไว    เพื่อสร้างและธำรงบรรยากาศการทำงานที่มีความกระตือรือร้นมีชีวิตชีวา   

วัฒนธรรมเติบโตผ่านการประเมินเป็นข้าราชการระดับชำนาญการ   ต้องเปลี่ยนเป็นการประเมินสู่ตำแหน่งวิชาการระดับผู้ช่วยศาสตราจารย์  รองศาสตราจารย์  ศาสตราจารย์ และศาสตราจารย์ที่ได้รับเงินเดือนระดับสูง   ใช้เกณฑ์ผลงานต่างกัน   ฝ่ายบริหารต้องมีการบริหารระบบเพื่อช่วยหนุนให้อาจารย์เหล่านี้รู้วิธีพัฒนาผลงานของตนเอง เพื่อทำงานสร้างสรรค์วิชาการให้แก่สถาบัน และสร้างความก้าวหน้าให้แก่ตนเอง    โดยทีมบริหารต้องคิดระบบงานวิชาการแบบที่จำเพาะสำหรับ สบช.  ที่จะใช้ระบบงานวิชาการหนุนความเป็นเลิศด้านอุดมศึกษาเพื่อการพัฒนาระบบสุขภาพชุมชน หรือระบบสุขภาพปฐมภูมิ   

ฝ่ายบริหารสถาบันในปัจจุบันเน้นทำงานตามกฎหมาย เน้นขั้นตอนแบบราชการ   และแม้สภาสถาบันจะเสนอให้เน้นสร้างความเข้มแข็งภายใน    เพื่อยกระดับคุณภาพของสถาบัน    ก็ไม่เห็นกลยุทธเพื่อการนี้    ดังจะเห็นว่า ยังไม่มีคำสั่งเปลี่ยนตำแหน่งบุคลากรสายการสอนให้ดำรงตำแหน่งอาจารย์    และสร้างระบบ HRD เชิงรุก เพื่อสร้างความกระตือรือร้นมีชีวิตชีวาทางวิชาการอย่างมีเป้าหมาย   

ฝ่ายบริหารไม่ได้เน้นการสื่อสารเชิงรุก เพื่อให้บุคลากรของสถาบันตระหนักว่าฝ่ายบริหารเอาใจใส่ความมั่นคงและความก้าวหน้าในการทำงานของบุคลากรทุกคน   ในการร่วมกันสร้างสรรค์ สบช. ยุคใหม่ ที่เป็นสถาบันอุดมศึกษา   โดยที่บุคลากรเองก็ต้องเข้ามาร่วมมือกันสร้างระบบการทำงาน ระบบผลงาน และระบบความก้าวหน้าในฐานะสมาชิกของสถาบันอุดมศึกษา    ซึ่งนี่คือท่าทีและวิธีการอย่างหนึ่งของการกระจายอำนาจการบริหาร สบช.    ที่สภาให้นโยบายไว้     แต่ผมไม่เห็นวี่แววของภาคปฏิบัติ   

สะท้อนว่า ผู้บริหาร สบช. น่าจะยังอยู่ในวัฒนธรรมราชการของกระทรวงสาธารณสุข    ไม่ทราบว่าผมมองโลกแง่ลบเกินไปหรือเปล่า    หรือผมตาถั่วเอง   

ผมแปลกใจตลอดมาว่า  ทีมผู้บริหารของ สบช. เป็นคนเก่ง และมีผลงานเป็นที่ประจักษ์   เป็นกลุ่มบุคคลที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในตำแหน่งหน้าที่ราชการ    แต่ทำไมผลงานบริหาร สบช. ในด้านสร้าง solidarity  และ mutual trust ภายในสถาบัน จึงไม่กระเตื้องขึ้นเลยในช่วง ๘ เดือนที่ผมเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องในฐานะนายกสภา   ผมเฝ้าถามตนเองว่าหากนายกสภาเป็นคนอื่น ที่เข้าใจเรื่องนี้ดีกว่าผม    จะสามารถให้คำแนะนำที่สื่อสารกับท่านผู้บริหารได้ดีกว่า    และสร้างผลกระทบต่อ สบช. ได้ดีกว่านี้หรือไม่     

ผมนึกไม่ออก ว่าเส้นผมบังภูเขา ในกรณีนี้คืออะไร   สงสัยว่าความเก่งอาจจะเป็นเหตุ   

ที่จริงคนเกือบทั้งหมดของ สบช. เป็นคนสายปฏิบัติการ   คือเป็นอาจารย์และบุคลากรสายสนับสนุน   ที่จะต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์ เปลี่ยนวัฒนธรรม เปลี่ยนพฤติกรรมในการทำงาน    ที่น่าจะดำเนินการเพื่อสร้าง new corporate culture ได้ โดยมีหลักวิชาการด้านการบริหารงานบุคคล และด้านการพัฒนาคน    และฝ่ายบริหารก็น่าจะเดินถูกทาง ที่เชิญคุณคุณมนูญ สรรค์คุณากร  และ ผศ. ดร. เลิศชัย สุธรรมานนท์    มาประชุม “ปรึกษาหารือแนวทางการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลของสถาบันพระบรมราชชนก”    ตามที่เล่าแล้วในบันทึกที่ ๒๘      

แต่ผมก็เห็นว่า    ฝ่ายบริหารยังทำงานเรื่องนี้ช้ามาก    และยังทำงานด้วยวัฒนธรรมรวมศูนย์อำนาจ 

ทำให้ผมระลึกชาติกลับไป ๔๐ ปี    ในปี พ.ศ. ๒๕๒๕ ตอนยังหนุ่มฟ้ออายุ ๔๐ ได้มีโอกาสทำหน้าที่คณบดีคณะแพทยศาสตร์ที่กำลังตั้งหลัก    และมีวัฒนธรรมขาด solidarity เช่นเดียวกัน   ผมศึกษาโดยติดตามฟังยักษ์ใหญ่ด้านการบริหารงานองค์กรขนาดใหญ่ หลายท่าน เช่น ท่านพารณ อิศรเสนา ที่สมัยนั้นเป็นซีอีโอของปูนซีเมนต์ไทย    และอีกหลายท่านที่บางท่านเสียชีวิตแล้วและนึกชื่อไม่ออก    และบอกตัวเองว่า เพื่อสร้างความเข้มแข็งระยะยาวให้แก่คณะ ต้องวางฐานวัฒนธรรมองค์กร (corporate culture)   ได้แก่วัฒนธรรมคุณภาพ ประสิทธิภาพ  การเรียนรู้  ความซื่อสัตย์    วัฒนธรรมเหล่านี้จะสร้างความภาคภูมิใจร่วมกันของคนในองค์กร    ค่อยๆ สร้างความรักสามัคคีขึ้น 

ทั้งหมดนั้น ผมบริหารด้วยท่าที และพฤติกรรมที่แสดงให้สมาชิกในองค์กรเห็นว่า ผู้บริหารเบอร์หนึ่ง ไม่ได้ทำเพื่อชื่อเสียงของตนเอง  ไม่ได้ใช้ตำแหน่งหน้าที่เพื่อแสวงหาผมประโยชน์ไม่ว่าด้านใดเข้าตัว    ผมไม่เคยไปต่างประเทศด้วยเงินของคณะเลยในเวลา ๖ ปี ที่ทำหน้าที่คณบดี   แถมเมื่ออธิการบดีจะให้มาเรียน วปอ. ผมกลับปฏิเสธ ด้วยเหตุผลว่างานกำลังยุ่งมาก    ไม่สามารถทิ้งงานไปเรียนได้    

พฤติกรรมของผู้บริหารหมายเลขหนึ่งในองค์กร เป็นตัวอย่างด้านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรได้เป็นอย่างดี    เมื่อผมจากมาทำงานที่ สกว.  และอื่นๆ เวลาผ่านไปนับยี่สิบปี ก็ยังมีคนมาเล่าว่า  เมื่อเขาไปเยี่ยมดูงานที่คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์   สมาชิกของที่นั่นเล่าว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอยู่และเป็นที่ยกย่องภายในประเทศ   มีจุดเริ่มต้นสมัยที่ผมทำหน้าที่คณบดี   

นำมาเล่า เพื่อแชร์ประสบการณ์ การสร้างวัฒนธรรมองค์กร   ที่ไม่ทราบว่าล้าสมัยไปแล้วหรือไม่  

วิจารณ์ พานิช

๘ ม.ค. ๖๖