มนุษย์เรามีพลังภายในตนมากอย่างไม่น่าเชื่อ แต่คนเรามักปลดปล่อยพลังนี้ออกมาแสดงฤทธิ์ไม่เป็น คนที่รู้วิธีปล่อยพลังนี้ถือเป็นคนโชคดีในชีวิต โดยผมตีความว่า ทำได้โดยสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ตนเอง ให้เห็นคุณค่ายิ่งใหญ่ในส่งที่ตนทำ หรือทำสิ่งที่ตนเห็นว่ามีคุณค่ายิ่งใหญ่ ซึ่งก็คือการมีเป้าหมายยิ่งใหญ่ (purpose) ในชีวิต ที่จะช่วยสร้างแรงบันดาลใจ (inspiration) ในการทำงาน และเกิดฉันทะจริต (passion) ต่องานนั้น
ฉันทะที่แรงกล้า ช่วยให้ร่างกายและจิตใจปลดปล่อยพลังออกมาอย่างอัตโนมัติ ในทางพระจึงสอนว่า อิทธิบาท ๔ (ฉันทะ วิริยะ จิตตะ วิมังสา) เป็นพลังแห่งความสำเร็จ
วันที่ ๑๕ พฤศจิกายน ๒๕๖๕ ผมได้โอกาสไปเรียนรู้วิธีสร้างอิทธิบาท ๔ เน้นที่แรงบันดาลใจในการทำงาน ของเจ้าหน้าที่สำนักงานสภา สบช. ที่ผมตั้งข้อสงสัยว่า ผู้บริหารของ สบช. ได้เอาใจใส่เรื่องนี้บ้างหรือไม่ มีกลไกช่วยเหลือหรือหนุนผู้ปฏิบัติงานใน สบช. ให้เข้าใจและมีทักษะเรื่องนี้บ้างไหม เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ HRD – human resource development ของสถาบันหรือไม่
นั่นคือโจทย์ที่ผมตั้งให้แก่ตนเอง สำหรับใช้ทำ Kolb’s Experiential Learning Cycle ระหว่างเวลาสองชั่วโมงครึ่งของกิจกรรม โดยมีเป้าหมายสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานของเจ้าหน้าที่สำนักงานสภา ๖ คน และหัวหน้า ๑ คน
เพราะทราบข่าวว่า เจ้าหน้าที่เครียดจากสองสาเหตุ ผมจึงเริ่มโดยชวนให้แต่ละคนกล่าวสุนทรียเสวนาโดยบอกว่า ในการทำงานที่ผ่านมาตนมีความสุขความภูมิใจในผลงานส่วนไหนบ้าง ได้สาระกว้างๆ ว่าทีมงานช่วยเหลือกันดี ยังไม่สามารถลงลึกเข้าไปในเนื้องาน แต่ก็ได้รู้ข้อจำกัดของทีมงานในเรื่องความเข้าใจภาษาอังกฤษ และความเข้าใจสาระของการประชุม ที่จะต้องหนุนให้มีการพัฒนาอย่างได้ผล
สิ่งที่ผมแนะนำคือ ใช้ KM เป็นเครื่องมือพัฒนาเชื่อมโยงกับการทำงาน โดยใช้เครื่องมือ BAR และ AAR รวมทั้งมีการจัดระบบเรียนภาษาอังกฤษด้วยตนเอง และเรียนร่วมกันเป็นทีม โดยเฉพาะศัพท์ที่ใช้บ่อยๆ ในที่ประชุม
ข้อตกใจคือ ผมได้รับข้อมูลว่า สมัย สบช. เป็นหน่วยงานภายใต้ สป. สธ. เจ้าหน้าที่ของ สบช. สามัคคีทำงานช่วยเหลือกันดี แต่เมื่อมาเป็น สบช. ที่เป็นสถาบันอุดมศึกษาในกำกับกระทรวงสาธารณสุข เจ้าหน้าที่ทำงานแบบแยกส่วนกัน คือทำงานเป็นไซโล ผมสงสัยว่าสภาพนั้นเป็นจริงหรือไม่ หากเป็นจริง มีอะไรเป็นสาเหตุ ฝ่ายบริหารที่เข้ามาใหม่ทั้งทีมมีส่วนหรือไม่ ฝ่ายบริหารในปัจจุบันทราบเรื่องนี้หรือไม่ หากทราบ ได้ดำเนินการแก้ไขอย่างไร
หลังทำกิจกรรม ผมใคร่ครวญสะท้อนคิดกับตนเองว่า สบช. ยังขาดระบบพัฒนาบุคลากร โดยที่วันที่ ๖ ธันวาคม จะมีการประชุมผู้อำนวยการกองร่วมกับคณะผู้ทรงคุณวุฒิด้านการพัฒนาบุคลากร นำโดยคุณมนูญ สรรค์คุณากร ที่ผมจะได้ถือโอกาสหารือว่าระบบพัฒนาคนส่วนที่ผูกอยู่กับการทำงานควรเป็นอย่างไร เมื่อพัฒนาขึ้นแล้วควรมีระบบตอบแทน (incentive) อย่างไร เพื่อเป็นแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง
ในการประชุมวันที่ ๖ ธันวาคม ทั้งคุณมนูญ สรรค์คุณากร และ ผศ. ดร. เลิศชัย สุธรรมานนท์ ให้ข้อเสนอแนะในระดับภาพใหญ่เชิงระบบที่มีคุณค่ามาก ยังไม่ได้ลงไปถึงประเด็นเชิงปฏิบัติ ที่ผมมีความเห็นว่า ฝ่ายบริหารของ สบช. ไม่ควรรอให้ผู้เชี่ยวชาญมาวางระบบ บางเรื่องที่ตนทำได้และเป็นเรื่องรีบด่วนก็น่าจะลงมือทำเลย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การสร้างความสามัคคี และการสร้างแรงบันดาลใจในการทำงาน
การบริหารโดยใช้ระบบคุณธรรม (merit system) และระบบ เพื่อนร่วมงาน (collegial system) ไม่ใช้ระบบเจ้าขุนมูลนาย คือคำตอบ
วิจารณ์ พานิช
๑๖ พ.ย. ๖๕ เพิ่มเติม ๒๒ ธ.ค. ๖๕
