การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร


การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร

Leadership Practices of 2021 Baldrige Award Winners

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

9 พฤษภาคม 2565

          บทความเรื่อง การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร (Leadership Practices of 2021 Baldrige Award Winners) นำมาจากบทความบนเว็บไซต์ของ NIST

          ผู้ที่สนใจบทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ Leadership Best Practices.pptx (slideshare.net)

การนำองค์กร ของสามองค์กรที่ได้รับ Baldrige Award ปี ค.ศ. 2021

  • บทความทั้งสามตอนนี้ เป็นการนำเสนอของผู้นำทั้งสามองค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige Award ปี ค.ศ. 2021 ในงาน Quest for Excellence® Conference ครั้งที่ 33 (3-6 เมษายน ค.ศ. 2022) 
  • ผู้นำระดับสูงขององค์กรทั้งสามได้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด และเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีการที่พวกเขา บรรลุความเป็นเลิศ ได้แก่
  • 1. The Charter School of San Diego (การศึกษา)
  • 2. Mid-America Transplant (ไม่แสวงหากำไร)
  • 3. MidwayUSA (บริการ)

องค์กรที่ 1. The Charter School of San Diego

  • Charter School of San Diego (มลรัฐแคลิฟอร์เนีย) ให้การศึกษาฟรีแก่นักเรียนในเกรด 6-12 ที่มีความเสี่ยงที่จะไม่จบการศึกษาจากโรงเรียนมัธยม ผ่านโปรแกรมไฮบริดแบบตัวต่อตัว/ออนไลน์ 
  • ผลงานของนักเรียนเกรด 6-8 และ 11 ใน California Assessment of Student Performance and Progress ได้ผลเป็นสองเท่าของคู่แข่งในหมวดศิลปะ ภาษาอังกฤษ และเพิ่มขึ้นเป็นสามเท่าในวิชาคณิตศาสตร์ ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา 
  • โรงเรียนได้เพิ่มอัตราของนักเรียนที่จบการศึกษาจากโรงเรียนมัธยมศึกษาตอนปลาย หรือเปลี่ยนกลับไปเป็นโรงเรียนมัธยมแบบเดิมจาก 95.7% เป็น 98.1% 
  • นอกจากนี้ ยังรักษาระดับความพึงพอใจโดยรวมของนักเรียนและผู้ปกครองให้ใกล้เคียงกับ 100% ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2016-2021 
  • ในปี ค.ศ. 2015 Charter School of San Diego เป็นโรงเรียน Charter แห่งแรกที่ได้รับรางวัล Baldrige และตอนนี้กลายเป็นผู้ได้รับรางวัล 2 สมัยในประเภท "การศึกษา"
  • Tim Tuter เป็นผู้บรรยายจาก The Charter School of San Diego (องค์กรที่ได้รับรับรางวัลBaldrige ปี ค.ศ. 2021 และ 2015)
  • The Charter School of San Diego (CSSD) ได้มาบรรยายที่การประชุมแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดประจำปีของ Baldrige Program (the Quest for Excellence®) เพื่อนำเสนอการปรับปรุงประสิทธิภาพ นับตั้งแต่ได้รับรางวัล Baldrige ครั้งแรกในปี ค.ศ. 2015
  • Tim Tuter ผู้อำนวยการบริหารCSSD กล่าวว่า การเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรม ยังคงมีบทบาทสำคัญในการคงรักษาประสิทธิภาพที่สูง ของโรงเรียนที่มีอายุเกือบ 30 ปี
  • เช่นเดียวกับองค์กรอื่นๆ ที่ใช้ Baldrige Excellence Framework เป็นพื้นฐาน สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและนวัตกรรมของกระบวนการทำงานและผลลัพธ์ CSSD ไม่ลังเลที่จะมองหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อเลียนแบบจากภาคส่วนภายนอก
  • โรงเรียนใช้และปรับแต่งแนวคิดที่ดีจากสถาบันที่คล้ายคลึงกันและแตกต่างกันมาก และยังใช้ข้อมูลข้ามภาคส่วนสำหรับการเปรียบเทียบ ตัวอย่างเช่น เมื่อ CSSD เริ่มค้นหาข้อมูลเปรียบเทียบ เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุระดับประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้ สำหรับมาตรการที่เน้นนักเรียนเป็นหลัก CSSD ได้เปรียบเทียบกับธุรกิจบริการสองแห่งของสหรัฐฯ ที่มีชื่อเสียงระดับแนวหน้าของอุตสาหกรรมด้านการบริการลูกค้า
  • ตัวอย่างของการแบ่งปันและการเรียนรู้ข้ามภาคส่วนดังกล่าว ที่อธิบายโดยCSSD ในการประชุมว่าCSSD Fellows’ innovative capstone projects นั้น โรงเรียนได้รับแรงบันดาลใจจากโปรแกรม Baldrige Executive Fellows สำหรับผู้บริหารระดับ C-level executives ขององค์กร
  • โครงการนี้ใช้พัฒนาความเป็นผู้นำสำหรับบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก พร้อมทั้งส่งเสริมการสร้างนวัตกรรม ในเวลาเพียงไม่กี่ปี โครงการนี้ได้ทำให้โรงเรียนมีความสมบูรณ์ขึ้น และช่วยให้โรงเรียนจัดการกับความท้าทายทั้งที่ทราบและไม่คาดคิด
  • นวัตกรรมที่มีผลกระทบสำคัญต่อการเรียนรู้ของนักเรียนของ CSSD ในช่วงการระบาดใหญ่ของCOVID-19 ซึ่งส่งผลกระทบกับแนวคิด "ไม่สูญเสียการเรียนรู้ (no learning loss)" ในระหว่างการปิดตัวลงชั่วคราวของสิ่งอำนวยความสะดวก คือโครงการ CSSD Fellow ในปี ค.ศ. 2019 
  • โรงเรียนได้เพิ่ม secured WiFi hot spots ในบ้านของนักเรียน ซึ่งแรงผลักดันสำหรับโครงการนี้มาจาก การค้นพบว่า การขาดบริการ WiFi ทำให้เกิดความท้าทายสำหรับการใช้laptop ของโรงเรียน เพื่อทำการบ้านของนักเรียน (การแก้ปัญหานี้ ทำให้ CSSD รักษาการเรียนเสมือนจริงได้อย่างต่อเนื่อง)
  • ด้วยเหตุนี้ CSSD จึงได้รับการลงทะเบียนเข้าเรียนเพิ่มขึ้น เมื่อผู้ปกครองค้นหาตัวเลือกเพื่อให้วัยรุ่นของพวกเขา เข้าร่วมในรายวิชาทางด้านวิชาการ

CSSD Leadership Management System (LMS) 

  • ระบบการนำองค์กรของ CSSD ได้รับการปรับปรุงอย่างมาก
  • Tuter กล่าวว่า ระบบนี้ CSSD ใช้เป็น "เส้นทางเพื่อประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงชีวิต (the way that CSSD successfully transforms lives)" (โรงเรียนกำหนดความสามารถหลักของตนคือ Transforming Lives)
  • LMS ครอบคลุมกระบวนการที่สำคัญของCSSD เช่น สามขั้นตอนของเส้นทางการเรียนรู้เป็นรายบุคคล (three-phase Pathways Personalized Education Program) กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 11 ขั้นตอน (11-step Strategic Planning Process) และ ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management System)
  • Tuter กล่าวว่า CSSD เป็นแบบจำลองสำหรับการปฏิรูปการศึกษา ที่เน้นย้ำถึงความรับผิดชอบและผลลัพธ์
  • "CSSD มีแผนกข้อมูลทั้งหมดที่ติดตามความคืบหน้าทุกวัน" Tuter ตั้งข้อสังเกตโดยอธิบายว่า ภายใน 90 วันของการลงทะเบียนของนักเรียนแต่ละคน CSSD "ต้องทำให้นักเรียนแต่ละคนดำเนินการได้ตามแผน"
  • การวัดผลงานที่เน้นนักเรียนของ CSSD ได้แก่ ความเชื่อมั่นของนักเรียน อัตราการสำเร็จการศึกษา (ซึ่ง CSSD เปรียบเทียบผลลัพธ์กับอัตราของโรงเรียนของรัฐและวิทยาลัยในท้องถิ่น) อัตราการเปลี่ยนแปลงของนักเรียน และความพึงพอใจของนักเรียน

Tuter ระบุว่าสิ่งต่อไปนี้เป็น "กุญแจสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน" ได้แก่

  • มีกระบวนการสำคัญที่มุ่งเน้นลูกค้า
  • ใช้ข้อมูลแจ้งการทำงานของทุกหน่วยงานอย่างต่อเนื่อง
  • รักษาความผูกพันและการรักษาบุคลากรให้อยู่ในระดับสูง (เช่น โดยเสนอเงินเดือนที่สูงกว่า 5%)
  • ปรับการวางแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับข้อมูลป้อนเข้าของบุคลากรและดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงาน
  • การสร้างความเป็นผู้นำในทุกระดับ (ผ่านโอกาสการก้าวหน้าในอาชีพ)
  • การตรวจสอบมาตรการทางการเงิน (การวางแผนทางการเงินของโรงเรียนให้ดำเนินการได้อย่างน้อยหนึ่งปี โดยไม่รับเงินทุนใหม่)

ตอนสุดท้ายของการบรรยาย 

  • Tuter กล่าวถึงกุญแจสู่ความสำเร็จของ CSSD ที่มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการเรียนรู้ส่วนบุคคลและในองค์กร คือ การศึกษาและการพัฒนาบุคลากร
  • CSSD “คือการรวมสองโรงเรียน (includes two schools)” Tuter อธิบาย “หนึ่งโรงเรียนสำหรับบุคลากร และอีกหนึ่งโรงเรียนสำหรับนักเรียน (One for the workforce, and one for students)”

องค์กรที่ 2. Mid-America Transplant 

  • Mid-America Transplant (เมืองเซนต์หลุยส์ มลรัฐมิสซูรี) เป็นองค์กรไม่แสวงหากำไรเอกชน ที่จัดการปลูกถ่ายอวัยวะ และทำหน้าที่เป็นธนาคารตาและเนื้อเยื่อ สำหรับ 84 counties ใน Missouri, Illinois และ Arkansas 
  • การนำ Baldrige Framework มาใช้ในปี ค.ศ. 2005 โดยมี “เป้าประสงค์ในการช่วยชีวิตผู้คนมากขึ้น” ได้ช่วยให้องค์กรนี้กลายเป็นหนึ่งในสามองค์กรจัดซื้ออวัยวะที่มีประสิทธิภาพสูงของประเทศ โดยมีการปลูกถ่ายอวัยวะมากกว่า 125 อวัยวะต่อปีต่อประชากร 1 ล้านคน ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2017
  • ระหว่างปี ค.ศ. 2003 ถึง 2020 องค์กรมีการปลูกถ่ายอวัยวะเพิ่มขึ้น 167% และผู้บริจาคเนื้อเยื่อเพิ่มขึ้น 385% ช่วยชีวิตและเยียวยาผู้คนได้หลายพันคน 
  • องค์กรยังได้รับเกียรติในหมวดหมู่ "ไม่แสวงหากำไร" ซึ่งได้รับรางวัลในปี ค.ศ. 2015 อีกด้วย 
  • ผู้บรรยายคือ Diane Brockmeier จาก Mid-America Transplant (องค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige ปี ค.ศ. 2021 และ 2015)

การกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมหลัก

  • เป้าหมายหลักองค์กร คือ “การให้ความรู้แบบมืออาชีพแก่สาธารณะ และสร้างความตระหนักในการบริจาคอวัยวะทั่วประเทศ” เพื่อให้ประสบความสำเร็จในความพยายามเหล่านั้น และอำนวยความสะดวกในกระบวนการบริจาค MT มีหลักการสามประการคือ
  • 1. วิสัยทัศน์ อวัยวะและเนื้อเยื่อพร้อมสำหรับผู้ที่ต้องการเสมอ
  • 2. พันธกิจ ช่วยชีวิตด้วยความเป็นเลิศในการบริจาคอวัยวะและเนื้อเยื่อ
  • 3. ค่านิยมหลัก 6 ประการ ที่ขับเคลื่อนความมุ่งมั่นต่อครอบครัวผู้บริจาค พันธมิตรทางการแพทย์ ผู้ป่วยปลูกถ่าย และชุมชนโดยรวมคือ ความเป็นเลิศ นวัตกรรม การดูแล การร่วมมือกัน ความซื่อสัตย์ และความเห็นอกเห็นใจ (Excellence, Innovation, Stewardship, Collaboration, Integrity, and Compassion)

สร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อช่วยชีวิตด้วยความเป็นเลิศ

  • ในปี ค.ศ. 2003 MT ได้นำ Baldrige Excellence Framework มาใช้โดยมีเป้าหมายในการช่วยชีวิตผู้คนให้มากขึ้น
  • ระหว่างปี ค.ศ. 2003 ถึง 2020 แนวทางเหล่านี้ช่วยให้ MT ปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์เพื่อเพิ่มจำนวนอวัยวะช่วยชีวิตที่ปลูกถ่ายขึ้น 167% และเพิ่มผลกระทบของการบริจาคเนื้อเยื่อ 385%
  • ในปี ค.ศ. 2015 ทำให้ MT กลายเป็น OPO (Organ Procurement Organization) แห่งแรกในโลกที่ได้รับรางวัล Baldrige Award (องค์กรไม่แสวงหากำไร) และในปี ค.ศ. 2021 MT ก็สามารถคว้ารางวัล Baldrige Award ครั้งที่สองได้ (ในประเภทเดียวกัน)

Brockmeier ให้รายละเอียดความท้าทายเพิ่มเติมต่อไปนี้ ซึ่ง MT จัดการได้สำเร็จ ได้แก่

  • 1. การเสริมสร้างกลยุทธ์การจัดการคนเก่ง วิธีหนึ่งที่MT ได้เสริมความแข็งแกร่งให้กับกลยุทธ์คือ การให้เกียรติและสนับสนุนความต้องการด้านผลประโยชน์เฉพาะของบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในฐานะส่วนหนึ่งของข้อเสนอผลประโยชน์ที่กำหนดเองของ MT บุคลากรสามารถใช้ส่วนหนึ่งของเงินทุนเพื่อการเกษียณอายุ ชำระหนี้เงินกู้เรียนและหนี้สิน ส่งผลให้อัตราความพึงพอใจในผลประโยชน์เพิ่มขึ้นจาก 87% ในปี ค.ศ. 2017 เป็น 95% ในปี ค.ศ. 2020
  • 2. การดำเนินการเกี่ยวกับความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม (diversity, equity, and inclusion: DEI)  MT จัดลำดับความสำคัญของสิ่งนี้ผ่านปรัชญาของคณะกรรมการกำกับดูแล การฝึกอบรมความเป็นผู้นำและบุคลากร และคณะกรรมการ DEI ที่ขับเคลื่อนโดยบุคลากร
  • 3. การกำหนดมาตรฐานงานทั่วทั้งองค์กร กระบวนการเรียนรู้และการพัฒนาของ MT แจ้งให้บุคลากรทราบถึงสิ่งที่พวกเขาจำเป็นต้องรู้เพื่อการทำงาน รวมถึงสิ่งอื่นที่พวกเขาอาจต้องเรียนรู้เพื่อก้าวไปข้างหน้า Brockmeier ยังเน้นย้ำถึงการใช้ข้อมูลเพื่อกำหนดมาตรฐานสำหรับประสิทธิภาพสูง และสร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือ ต้องใช้การเปรียบเทียบจากภายนอก (ไม่เพียงแต่เปรียบเทียบว่าองค์กรมีผลงานเป็นอย่างไรในปีแล้วปีเล่า แต่ยังรวมถึงวิธีการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ ภายในและภายนอกอุตสาหกรรมด้วย)
  • 4. การตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลอัตราการยินยอม โดยทำให้ผู้ขับขี่สามารถลงทะเบียนเป็นผู้บริจาคได้อย่างง่ายดายในขณะที่ต่ออายุใบขับขี่หรือทะเบียนรถยนต์ ด้วยเหตุนี้อัตราการยินยอมของ MT ยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เป็นแรงบันดาลใจให้ครอบครัวและผู้บริจาคแต่ละรายพูดว่า "ใช่!" มากขึ้น เพื่อบริจาคอวัยวะและเนื้อเยื่อ และทำให้การปลูกถ่ายเป็นไปได้
  • 5. ทบทวนและปรับปรุงกระบวนการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น แนวปฏิบัติ "Mindful Minutes" ของMT จะถามบุคลากรเกี่ยวกับอุปสรรคในการทำงาน เพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้และข้อเสนอแนะ และด้วยการใช้แบบสำรวจของบุคคลที่สาม องค์กรจะวัดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายของการสื่อสารที่โปร่งใส ซึ่งจำเป็นต่อการสร้างแนวคิดใหม่ๆ และบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูง
  • 6. การใช้ความเป็นผู้นำทั่วทั้งองค์กร ระบบภาวะผู้นำของ MT เริ่มต้นที่ระดับบนสุดเพื่อสร้างความผูกพันของบุคลากรและปลูกฝังวัฒนธรรมความไว้วางใจทั่วทั้งภายในและภายนอก สิ่งนี้ทำให้ MT สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพ ดำเนินการตามกลยุทธ์ และสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อความสำเร็จ การเรียนรู้ความเป็นผู้นำขององค์กรจะย้อนกลับไปที่พันธกิจเสมอ โดยทำให้แน่ใจว่าบุคลากรทั้งหมดเข้าใจว่า ทำไม MT ถึงมีอยู่ และแต่ละบุคคลจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร

ใช้ประโยชน์จากปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

  • Brockmeier อธิบายว่า ระบบการวัดประสิทธิภาพของ MT (MT’s performance measurement system) เป็นพื้นฐานของความสำเร็จ
  • ซึ่งมีความครอบคลุมปัจจัยสำคัญ เช่น การบูรณาการกระบวนการทำงาน การประเมินประสิทธิภาพขององค์กร การสนับสนุนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและนวัตกรรม และนำไปใช้ในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จ

ระบบการวัดประสิทธิภาพของ MT สร้างขึ้นจากแบบจำลองเสริมศักยภาพ ดังนี้

  • กำหนด (Define) กระบวนการคิดเชิงกลยุทธ์ กระบวนการข้อมูลเปรียบเทียบ และกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง/ปรับปรุงและนวัตกรรม
  • รวบรวม (Collect) เสียงของกระบวนการ กระบวนการข้อมูลเปรียบเทียบ เสียงของลูกค้า เสียงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการสแกนสิ่งแวดล้อม
  • การโอนผ่าน (Transfer) การประชุม รายงานสถานะ เว็บไซต์ scorecards/dashboards และ cascading scorecards ที่บุคลากรทุกคนเข้าถึงได้ผ่านTableau Cloud ออนไลน์ 
  • ใช้ประโยชน์ (Utilize) กระบวนการจัดการการปฏิบัติงาน กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ระบบการเรียนรู้และการพัฒนา และกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง/ปรับปรุงและนวัตกรรม
  • MT ได้ใช้ประโยชน์จากโมเดลนี้และกระบวนการคิดเชิงกลยุทธ์ ในขณะที่รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เพื่อเป็นองค์กรที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นได้
  • และเมื่อเวลาผ่านไป องค์กรได้ระบุองค์ประกอบของทีมที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จทางออนไลน์ เช่น บุคลากรที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ ความเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ การดูแลทางการเงินที่ดี การจัดการความสัมพันธ์ และวัฒนธรรมของการปรับปรุงประสิทธิภาพภายในทั้งองค์กร

องค์กรที่ 3. MidwayUSA 

  • MidwayUSA (เมืองโคลัมเบีย มลรัฐมิสซูรี) เป็นผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตแบบครอบครัว ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์สำหรับการยิงปืน ล่าสัตว์ ตกปลา และกิจกรรมกลางแจ้ง 
  • องค์กรอยู่ในอันดับ 3% แรกของที่ดีที่สุดในสหรัฐฯ ในด้านความพึงพอใจของลูกค้าจากผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ต 3,500 ราย 
  • องค์กรได้นำ Baldrige Excellence Framework มาใช้เป็นแนวทางในการนำองค์กรและการจัดการในปี ค.ศ. 2006 
  • องค์กรได้รับรางวัลในหมวดหมู่ "ธุรกิจขนาดเล็ก" ในปี ค.ศ. 2009 และ 2015 ในประเภท "การบริการ" และได้รับรางวัล Baldrige ครั้งที่สามในปีนี้ 
  • ผู้บรรยายคือ Matt Fleming จาก MidwayUSA (องค์กรที่ได้รางวัล Baldrige ปี ค.ศ. 2021, 2015 และ 2009)

ลูกค้าต้องมาก่อนเสมอ

  • Fleming กล่าวว่า MidwayUSA “ยังคงให้บริการลูกค้าในวันนี้เหมือนกับที่ Larry และ Brenda ให้บริการเมื่อ 45 ปีที่แล้ว และยังคงให้บริการพวกเขาในรูปแบบที่เราอยากจะได้รับ”
  • เขากล่าวเสริมว่า ขณะนี้ MidwayUSA กำลังเคลื่อนเข้าสู่การเป็นคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าแห่งใหม่ที่ทันสมัยที่สุด ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้นำพิจารณาว่า จะเป็นวิทยาเขตได้ถึง 500 ปี เพราะพวกเขาคิดถึงอนาคตอีก 500 ปีข้างหน้า

การนำองค์กร

  • ระบบการนำองค์กร (ตามที่ Baldrige Criteria ถาม) เป็นเครื่องมือสำคัญในการกำหนดทิศทางสำหรับองค์กร ซึ่งเป็นงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการเป็นผู้นำระดับสูง Fleming เป็นผู้ที่ได้ร่วมงานกับMidwayUSA มานานกว่า 20 ปี กล่าวว่านี่เป็นอายุงานเฉลี่ยของสมาชิกทั้งหมดของทีมผู้บริหารระดับสูง
  • การกำหนดทิศทาง เป็นงานพื้นฐานอันดับแรกในห้าภารกิจ รวมถึงการรู้ก่อนว่าใครควรจะทำ และมีอำนาจที่จะทำสิ่งใด 
  • ระบบงานหลัก (เป็นส่วนสำคัญอีกอย่างหนึ่งของการกำหนดทิศทางของผู้นำ) คือการขายสินค้า การตลาด การบริการลูกค้า (ส่วนใหญ่ผ่านกระบวนการรับคำสั่งซื้อ) และการขนส่ง Fleming กล่าวว่ากระบวนการเหล่านี้สร้างขึ้นจากความต้องการของลูกค้า พัฒนาจากการฟังและเรียนรู้จากพวกเขา

สี่เป้าหมายขององค์กร ที่เป็นศูนย์กลางของระบบการนำองค์กรของ MidwayUSA ได้แก่

  • 1. ความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า
  • 2. ความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากร
  • 3. ความพึงพอใจของผู้ส่งมอบและพันธมิตร
  • 4. ความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น (Fleming ตั้งข้อสังเกตว่าผู้ถือหุ้นอยู่ท้ายสุด องค์กรพบว่าหากกลุ่มอื่นพึงพอใจ ผู้ถือหุ้นก็จะพึงพอใจเช่นกัน)
  • กลยุทธ์นี้ทำให้ MidwayUSA ได้รับการจัดอันดับให้อยู่ใน 3% อันดับแรกของผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตทั้งหมด ในด้านความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า เขายังกล่าวเสริมอีกว่า “เรามีกลยุทธ์ที่จะให้บริการลูกค้าได้ดีกว่าใครก็ตาม ที่สามารถให้บริการพวกเขาได้”

พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม

  • พันธกิจ ของ MidwayUSA ซึ่งได้รับการขัดเกลาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดหลายปีที่ผ่านมา กำหนดสิ่งที่บริษัททำ และมีคณะกรรมการบริษัท"เป็นเจ้าของ"  “
  • จุดยืนของเราคือ “พันธกิจมีความสำคัญต่อองค์กรมาก จนผู้บริหารระดับสูงสุดในองค์กรต้องเป็นเจ้าของ และเขากล่าวเสริมว่า และทุกอย่างต้องสอดคล้องกับพันธกิจนั้น”
  • “เราต้องการเป็นสิ่งที่ดีที่สุดในสิ่งที่เราทำ” เขากล่าว “ดังนั้นเราจึงจดจ่ออยู่กับสิ่งที่เราทำอย่างเต็มที่ และทำมันได้ดีกว่าใครๆ”
  • วิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นสถานะในอนาคตที่ปรารถนาของMidwayUSA คือ "การเป็นธุรกิจที่ดำเนินกิจการได้ดีที่สุดในอเมริกา และเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ เป็นที่นับถือมากที่สุดในอุตสาหกรรมของเรา เพื่อประโยชน์ของลูกค้าของเรา" 
  • เขากล่าวว่า วิสัยทัศน์นี้เป็นหัวใจสำคัญของทุกกระบวนการและทุกการตัดสินใจ . . . วิสัยทัศน์ของเราเป็นส่วนหนึ่งของทุกกลยุทธ์
  • Fleming กล่าวว่า MidwayUSA อาศัยบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงและมีความผูกพันในอุตสาหกรรม ซึ่งมีค่านิยมร่วมกัน สอดคล้องกับวัฒนธรรม และมีความปรารถนาที่จะให้บริการลูกค้า
  • ค่านิยม เก้าหลักการของครอบครัวที่ไม่สามารถเจรจาต่อรองได้ (Nine non-negotiable, family principles) ที่ใช้ชี้นำองค์กร ได้แก่ ความซื่อสัตย์สุจริต มีคุณธรรม ความถ่อมตน การเคารพผู้อื่น การทำงานเป็นทีม ทัศนคติเชิงบวก ความรับผิดชอบ การดูแล และความภักดี (honesty, integrity, humility, respect for others, teamwork, positive attitude, accountability, stewardship, and loyalty)
  • ค่านิยมเหล่านี้ สลักอยู่ในทุกทางเข้าอาคารของบริษัท เพื่อเตือนบุคลากรทุกวันว่า MidwayUSA ต้องการให้ลูกค้ารู้อะไรเกี่ยวกับเราบ้าง
  • “เราเรียกสิ่งเหล่านี้ว่าค่านิยมของบริษัท แต่บริษัทไม่มีค่านิยม มีเพียงคนเท่านั้นที่สามารถมีค่านิยมได้” เขากล่าวเสริม “วิธีเดียวที่คุณจะมีค่านิยมที่คุณต้องการในองค์กรคือ การจ้างคนที่มีค่านิยมเหล่านั้น”
  • ค่านิยมเหล่านี้ ถูกรวมเข้ากับกระบวนการจ้างงานและกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานFleming กล่าวว่า บริษัทว่าจ้างเฉพาะบุคลากรที่แบ่งปันค่านิยมของตนเพราะ "ค่านิยมองค์กรคือค่านิยมโดยรวมของบุคลากร"
  • เขากล่าวว่า พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม “ไม่ใช่แค่ภาพที่สวยงามบนผนังเท่านั้น เราใช้ทุกวันเพื่อช่วยเราดำเนินธุรกิจ . . และเรามักจะอ้างถึงเสมอในการวางแผนของเรา”

วัฒนธรรม

  • การใช้กรอบงานของ Baldrige ช่วยให้ MidwayUSA เข้าใจถึงความจำเป็นของ แถลงการณ์วัฒนธรรม ที่ช่วยกำหนด "เราคือใคร เราต้องการเป็นใคร เราปฏิบัติต่อกันและกันอย่างไร และวิธีที่เราปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา"Fleming กล่าวเสริมว่า "นี่คือวิธีที่เราดำเนินการธุรกิจของเรา"
  • แถลงการณ์วัฒนธรรมฉบับปัจจุบันมี 31 รายการ ซึ่งรวมถึงค่านิยมของบริษัท 9 รายการ และค่านิยมหลักของ Baldrige 11 รายการ (ค่านิยมหลักของ Baldrige ได้รับการพิจารณาเนื่องจากเป็นองค์ประกอบขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง)
  • “คุณต้องรับผิดชอบวัฒนธรรมของคุณ” Fleming กล่าวว่า “วัฒนธรรมทำให้คุณประสบความสำเร็จ เรากำหนดวัฒนธรรมที่เราต้องการในฐานะองค์กร จากนั้นเราจะปกป้องวัฒนธรรมนั้นอย่างไม่ลดละ เพื่อให้เราสามารถบรรลุผลตามที่เราต้องการ”

ให้บริการลูกค้าของเราดีกว่าที่เราจะจินตนาการได้

  • MidwayUSA ยังคงให้ความสำคัญกับลูกค้า ซึ่งรวมถึงการออกแบบบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้า 
  • Fleming กล่าวว่า ลูกค้ายังเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีการบูรณาการอย่างสูง ปฏิบัติได้จริง โดยผู้ที่มีส่วนร่วมแต่ละคน ที่มุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า

การเรียนรู้ขององค์กร

  • จากข้อมูลของ Fleming พบว่า MidwayUSA ยังจัดการด้านการสื่อสารและการเรียนรู้ขององค์กรอีกด้วย 
  • บริษัทเรียนรู้ ปรับปรุง และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ โดยใช้ความเห็นจากลูกค้า กระบวนการความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากร และการสำรวจความพึงพอใจของผู้ส่งมอบ ตลอดจนเอกสารและเครื่องมืออื่นๆ 
  • นอกจากนี้ ยังพิจารณาอย่างรอบคอบถึงการวัดทุกสิ่งที่สำคัญด้วย ถ้าคุณไม่วัด คุณก็จัดการมันไม่ได้” เขากล่าว “เราไม่ใช้ข้อมูลที่ไม่มีเป้าหมายและไม่ผูกติดอยู่กับสิ่งที่สำคัญในองค์กรของเรา

*********************************

คำสำคัญ (Tags): #leadership#best practices#baldrige#2021
หมายเลขบันทึก: 702597เขียนเมื่อ 9 พฤษภาคม 2022 06:28 น. ()แก้ไขเมื่อ 9 พฤษภาคม 2022 06:28 น. ()สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี