Misusing OKRs : การใช้ OKRs อย่างผิด ๆ

จาก management tools ต่าง ๆที่มีในปัจจุบัน OKRs (Objectives and Key Results) อาจเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดที่จะถูกนำมาใช้ในทางที่ผิด หลายบริษัทตกอยู่ในกับดักนี้

Bad OKR สามารถขยายปัญหาที่องค์กรมี แทนที่จะแก้ปัญหาได้

1. Using OKRs to express a plan (Output OKRs)
- เป็นข้อผิดพลาดพื้นฐานที่สุดและพบบ่อยที่สุด
–> “Doing stuff isn’t the point. Achieving stuff is.”

2. Using Non-SMART OKRs
- ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือ (1) ตั้ง key results ไว้สูงเกินและคลุมเครือ และ (2) กำหนด key results ที่ non-realistic
- ผู้บริหารบางคนอาจคิดว่า งานของตนคือ “ask for pies in the sky” เพื่อที่จะ “ drive people to deliver more”แต่ผลที่ได้อาจจะตรงกันข้าม แม้ผู้ใต้บังคับบัญชาดูเหมือนจะปฏิบัติตาม แต่ในใจอาจจะรู้สึกต่อต้าน
–> “OKRs are not a zero-sum game — they’re meant to drive collaboration, not hard negotiation.”

3. Too Many OKRs
- ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือ ผู้บริหารและทีมงานตื่นเต้นกับการนำ OKRs มาใช้แล้วใส่ทุกอย่างที่ต้องการเข้าไปใน OKRs จากนั้นตั้งคณะทำงานรับผิดชอบในแต่ละ OKRs cluster โดยแต่ละ cluster มี 4-5 key results แล้วมอบหมายไปยังส่วนงานต่าง ๆ และให้มีรายงานความก้าวหน้าทุก 1-2 สัปดาห์
–> “OKRs are a tool to capture and communicate goal. They’re not meant to serve as dashboards.”

4. Top-Down OKRs
- ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือ ผู้บริหารกำหนด OKRs ให้กับพนักงาน หรือหัวหน้าทีมกำหนด OKRs ให้กับลูกทีม
–> “The best people to help you define the goals are the ones that will make them happen.”

5. Using OKRs for performance evaluation
- ถือว่าเป็นเรื่องที่ผิดพลาดอย่างแน่นอนที่สุด
- หากนำมาใช้แบบนี้ เราจะไม่เห็นบุคลากรของเราทะเยอทะยานกับเป้าหมายของพวกเขาหรือขององค์กรอีกต่อไป
–> “OKRs are not contracts between managers and employees. (OKR ไม่ใช่สัญญาระหว่างผู้จัดการและพนักงาน)”

(แปลจากบทความของ Itamar Gilad ซึ่งเคยมีบทบาทสำคัญในงาน product management ที่ Google, Microsoft และบริษัท startups หลายแห่ง)